Markanızın Tüketicinin Gözünde Güven ve Değerini Arttırmanın Yolları

Günümüzde sosyal medya kullanımı hızla artıyor. Bunu fırsat bilen firmalar ve pazarlamacılar özellikle facebook gibi mecralarda tüketicinin algısına yerleşmek için çaba sarf etmelidir. Kalite, dayanıklılık, satış sonrası hizmet kalitesi çok önemlidir.

Ayrıca tüketicinin istek ve beklentileri araştırılarak doğru zamanda doğru yerde promosyon çalışmalarıyla satış desteklenmelidir. Rekabet, sürekli gündemini koruyan, üzerinde hemen herkesin söyleyecek bir sözünün bulunduğu bir konudur.

Eminim ki sizler de, başlığı görünce kafanızda hemen bir şeyler canlandırdınız. Tıpkı yazının başlığındaki gibi birçoğunuzun rekabetin genel olarak bir yarış olduğunu ifade ettiğinizi duyar gibiyim. Peki, neyin yarışıdır bu rekabet ve ne amaçla yapılır. Cevabı basit. Faaliyette bulunduğumuz sektörü bir pastaya benzetirsek, önce pastada sahip olduğumuz payı (ciro olarak) korumak, sonra da bu payı arttırmaya çabalamak veya sahip olduğumuz pastayı korumaktır.

Lakin bunu yapmak 15-20 yıl önceki kadar basit değildir. Çünkü bugün özellikle küreselleşmenin etkisiyle birçok konuda yaşanan çok hızlı değişimler bizi kabuk değiştirmeye kaçınılmaz olarak zorlamaktadır. Sınırların büyük oranda kalkmasından dolayı pastadan pay almak isteyen rakipler umulmadık bir anda bize tehlike yaratabilmekte… (buna Çin’in kalitesi ve fiyatı oldukça düşük ürün ve hizmetleri örnek verilebilir)

Avrupa Birliği'nin önümüze getirdiği ve getirmeye devam ettiği birçok yasal zorlama bizim iş süreçlerimizi, yönetim tarzımızı vs. yeniden tanımlamamıza sebep olmakta, müşteri veya tedarikçi tarafından, iş yapabilmemiz için önümüze ISO 9001, HACCP gibi kalite belgeleri, ürün markalaması (CE) zorunluluğu konulmaktadır. Nitekim rekabet eskisinden daha şiddetli yaşanmaktadır. Öyle ki, 1-10 çalışanlı Mikro KOBİ dahi rekabeti çok yakınında hissetmektedir.

Değerli okuyucular, durum açıkça göstermektedir ki, artık elimizdeki payı koruyup yaşamımızı sürdürebilmek ve rekabet yarışında payımızı arttırabilmek için rekabet yönetimini daha bilinçli, daha planlı ve daha sistemli yapmamız gerekmektedir.

Bunun için ilk yapmamız gereken rekabetin sadece rakiple yapılmadığını kabullenmek olacaktır.

Dünyaca tanınmış strateji profesörü Michael Porter'ın Sistem Yayıncılık tarafından Türkçe 1999 yılında basımı yapılan "Rekabet Stratejisi" adlı kitabında da belirttiği gibi rekabet etme gücümüzü, mevcut rakiplerin yanında, pazara yeni girebilecek potansiyel rakipler, müşteriler, tedarikçiler ve ikame ürünler de etkileyecektir.

Dolayısıyla, rekabeti sistemli olarak yönetebilmek için, ilk olarak rekabet gücümüzü etkileyen bu beş unsuru ayrıntılı irdelememiz gerekir.

1) Sektöre Yeni Girecek İşletmelerin (Olası Rakiplerin) Tehditleri:

Bir işletmenin iş yaptığı sektörde kârlılık oranı ne denli yüksek olursa olsun bunu ilelebet sürdürmesi mümkün olamamaktadır. Zira yüksek kârları gören diğer işletmeler, sektöre yeni kapasiteyi, pazar payı kazanma arzusunu ve genellikle önemli kaynakları da beraberinde getirirler. Bu durum fiyatların aşağıya çekilmesine, sektördeki mevcut işletmelerin maliyetlerinin şişmesine ve kârlarının düşmesine neden olmaktadır. Bu nedenledir ki, gerçekçi bir rekabet yönetim programı geliştirmek için sektöre yeni girebilecek olası rakipleri ve onların bizim rekabet gücümüz üzerinde yaratabileceği tehditleri sistemli olarak belirlenmelidir.

2) Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabetin Yoğunluğu:

Mevcut rakipler arasındaki rekabet, elverişli bir yer elde etmek için fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni ürün sunulması ve arttırılmış müşteri hizmeti ya da garantileri gibi taktiklerle hareket etme biçimidir. İşletmeler karşılıklı olarak birbirlerine bağlıdırlar. Bu hareket ve tepki şekli, olayı başlatan işletmeye ve tüm ekonomiyi hem iyi duruma, hem de kötü duruma getirebilir. Dolayısıyla, mevcut rakiplerimiz ve onların bizim rekabet gücümüz üzerinde yaratabileceği tehditleri sistemli olarak belirlenmelidir. Analiz edilmesi en zor unsurdur. Çünkü rakipler hakkında bilgi edinmek ülkemizde oldukça zordur. Bir dedektif gibi hareket etmek gerekir.

1. İkame Ürünlerin Baskısı: İkame ürün, başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürün ve hizmetlerinin aynısı ve benzeri olmayan, ancak alternatifi olabilecek ürün ve hizmetlerdir. Örneğin şeker ile bal, tavuk eti ile soya unundan yapılmış et gibi. İkame ürünler, sektördeki işletmelerin belirleyecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak, sektörün potansiyel getirilerini sınırlayabilirler. Nitekim, işletmelerin ürettiği ürünün alternatifi ne denli fazlaysa kârlılığı da o denli düşük olur. Çok büyük etkisi yokmuş gibi görünen, fakat bazı durumlarda işletmemizi ve sektörün rekabet gücünü olumsuz etkileyebilecek ikame ürünlerin rekabet gücümüzü etki derecesini periyodik olarak irdelemek gerekir.
2. Müşterilerin Pazarlık Gücü: Müşteriler, fiyatları aşağıya çekerek, daha iyi kalite ve daha iyi hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet etmektedirler. Dolayısıyla rekabet gücümüzü oldukça olumsuz etkileyebilirler. Bu nedenledir ki, müşterilerin sahip oldukları pazarlık güçleri ile diğer dört unsur gibi rekabet gücümüzü ne derece tehdit ettiğine bakmadan rekabet hamlemizi belirlememek gerekir.
3. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Bir sektörde tedarikçiler, sektöre yeni girecek işletmeler üzerinde fiyatları arttırma, satın alınan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle pazarlık güçlerini gösterebilirler. Nitekim, rekabet gücümüzü etkileyebilecek beşinci unsur olarak tedarikçileri ve onların pazarlık güçlerini verebiliriz; ki bu pazarlık gücünün nasıl olduğunu iyice idrak etmeliyiz.

Yukarıda belirtilen beş unsurun rekabet gücümüze ve rekabet hamlemize etki düzeylerinin gerçekçi bir tespitini yapabilmek için, analiz etmeden önce, bize yol göstermesi için bir vergi denetmeni gibi önceden yönlendirici sorular hazırlamamız uygun olacaktır.

Örneğin, "Müşterilerimizin ürün ve hizmetlerimizin kalitesini algılama düzeyleri nasıldır?" sorusu ikame ürünlerin yarattığı tehdidin şiddetini tespit etmek amacıyla belirlenebilir. Bu soruya "çok iyi - iyi- ortalama düzeyde iyi - biraz iyi - hiç iyi değil" gibi beş ölçekli bir cevap seçeneği konulabilir. Sonra bu seçeneklere 5 üzerinden bir değer verilebilir. Diyelim ki, verdiğimiz cevap "çok iyi" ise, bu durumda müşteri sadakatinin olmasından dolayı ikame ürünlerin bizim için tehdit oluşturma düzeyi az olur diyebiliriz. O nedenle çok iyi seçeneğine ‘1' değeri verilmesinden dolayı ikame ürünlerin yarattığı rekabet şiddeti de ‘1' olacaktır. Öte yandan, cevap düzeyi 5'e yaklaştıkça da rekabet şiddeti artacaktır. Her bir unsur için bunun gibi yönlendirici sorular ve seçenekler belirledikten sonra analize geçilmesinde fayda vardır. Aksi durumda sistematik ve planlı hareket etmek zor olur ve yanlış bir tespit gereksiz veya yanlış bir hamle yapmamıza neden olabilir.

Bu unsurlar yukarıda aktarıldığı gibi analiz edilmesinden sonra, uzun vadede bu güçler karşısında savunabilir bir konum yaratacak ve bir sektördeki rakipleri devre dışı bırakacak stratejiler oluşturmak gerekir. Gerekir çünkü başarılı rekabet yarışı artık strateji seçmeyi gerektirir. Bugün bunu yarın şunu yapayım mantığıyla başarılı olmak zordur. Porter'ın rekabet stratejisi çalışmasında ortaya koyduğu aşağıdaki üç genel stratejiden birisi seçilebilir.

a) Maliyet Liderliği Stratejisi:. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü, küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve AR-GE servis, satış gücü, reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.

Düşük maliyetli bir konuma sahip olmak, büyük rekabet güçlerinin varlığına rağmen, işletmeye ortalamanın üstünde getiriler sağlar. Düşük maliyetli konum, işletmeye rakipleri karşısında savunabilme imkanı da verir. Çünkü düşük maliyetler, rakipleri rekabet sonucu kârlarını kaybettikten sonra bile, işletmenin hala getiriler elde edebileceği anlamına gelir. Düşük maliyet ayrıca, işletmeyi güçlü müşterilere karşı da korur. Çünkü müşteriler, fiyatları ancak bir sonraki en verimli rakibin fiyat düzeyine kadar düşürmek için güç kullanabilirler.

Düşük maliyet, işletmeye girdi maliyetlerindeki artışla başa çıkabilmede daha fazla esneklik kazandırarak güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar. Ayrıca, düşük maliyetli bir konuma yol açan faktörler, sektöre girmek isteyenlere önemli giriş engeli sağlar. Son olarak da, düşük maliyetli bir konum, genellikle işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma oturtur. Dolayısıyla düşük maliyetli bir konum işletmeyi tüm rekabet güçlerine karşı korur ve uzun vadede büyük kârlar getirir.

Fakat bu konuma ulaşmak için çoğu kez rakiplere göre yüksek bir pazar payı, büyük sermaye ve hammaddelere daha kolay erişim gibi avantajların olmasını gerekli kılar. Örneğin, Türev Danışmanlık olarak yönetim danışmanlığını yaptığımız bir turizm şirketinin iyi bir analizi yapıldıktan toplam maliyet liderliği stratejisi ile rekabet hamlesi yapması sağlanmış ve pazar payı üç yılda %6 arttırılmıştır.

b) Farklılaştırma Stratejisi: Amaç, ürün ve hizmeti farklılaştırarak benzersiz hale getirmektir. Farklılaştırma ile yaklaşımlar birçok farklı biçim alabilir: Tasarım veya marka ismi, teknoloji, müşteri hizmetleri, satıcı ağı veya diğer boyutlarda olabilir.

Farklılaştırma stratejisi, işletmenin maliyetleri göz ardı etmesine izin vermez. Toplam maliyet liderliği stratejisinden farklı olarak beş güç ile başa çıkabilmek için savunulabilir bir konum yaratır. Müşterilerin marka sadakatini ve bunun sonucunda fiyatlar karşısında işletmeyi korur. Ayrıca marjları arttırır. Bu da düşük maliyetli bir konum ihtiyacını ortadan kaldırır. Sonuçta ortaya çıkan müşteri sadakati ile rakibin benzersizliğin üstesinden gelme ihtiyacı, giriş engelleri yaratır.

Farklılaştırma, tedarikçilerin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratır. Karşılaştırma yapabilecekleri alternatiflerden yoksun oldukları ve bu nedenle fiyatlara karşı daha az hassas oldukları için, bu durum alıcıların gücünü azaltır. Son olarak, müşteri sadakati elde etmek için kendini farklılaştıran işletme, ikame ürünler karşısında rakiplerinden daha iyi konuşlanmış olabilir.

Örneğin, yönetim danışmanlığını yaptığımız bir inşaat malzemeler satışı yapan bir 12 çalışanlı bir ticari işletmenin iyi bir analizi yapıldıktan farklılaştırma strateji ile rekabet hamlesi yapması sağlanmış ve rakiplerin aynı başarıyı gösterememesinden dolayı bölgedeki pazar payı üç yılda %9 arttırılmıştır.

c) Odaklanma Stratejisi: Bu strateji, özgül bir müşteri grubu, ürün yelpazesinin bir kesiti veya coğrafi pazar üzerine odaklanarak işletmenin, bu yolla dar stratejik hedefine daha geniş bir alanda mücadele eden rakiplerinden daha etkin veya verimli bir şekilde hizmet verebildiği fikrine dayanır.

Odaklanma stratejisi, ikame ürün ve hizmetlere karşı en savunmasız olan veya rakiplerin en zayıf olduğu hedefleri seçmede de kullanılabilir. Düşük maliyet ve farklılaştırma stratejileri hedeflerini tüm sektör çapında gerçekleştirmeyi amaçlamış olmalarına rağmen, odaklanma stratejisinin tamamı, belirli bir hedefe çok iyi bir şekilde hizmet vermek etrafında kurulur.

Sonuç olarak işletme, ya belirli bir hedefin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamakla farklılaştırmayı, ya da bu hedefe hizmet vermekle maliyetlerini düşürmeyi veya her ikisini birden başarır.

Sonuç olarak diyebilirim ki, ister 5-10 çalışanlı mikro bir KOBİ, ister 50-100 çalışanlı bir KOBİ, ister 500 çalışanlı büyük bir işletme olalım, rekabet yarışında pastadan daha fazla pay alabilmek için yukarıda aktarıldığı sistemli hareket etmek gerekir.

Temennim “Arçelik”,”Turkcell”, “İşbank”, “Petrol Ofisi”, “Garanti Bankası” gibi markalarımız artar ve Türkiye kazanır.

Kaynak : makalemarketim.com