Mükemmel KOBI için sistem kurma

Araştırmalara göre KOBI'lerin %90'ı kurulduktan sonraki 5 yıl içinde kapanmaktadır. Kalanların %90'ı da sonraki 5 yıl içinde kapanmaktadır. Yani her 100 KOBI'den ancak 1 tanesi 10 yıldan daha ileri gidebilmektedir.

İlk 5 yılda kapananların başarısızlık nedeni iş modeli ve ürünle ilgilidir. Yani sürdürdüğü faaliyet ile ilgili sorunlara yenik düşerler. Yeterince iyi olmayan ürün ve hizmetleri satmaktadırlar. Rekabetçi değildirler. Farklılık yaratamamaktadırlar vs.

İkinci 5 yıla geçmeyi başaranların kapanma sebebi ise artık işletmeyi ayakta tutacak enerjinin kalmamış olmasıdır. Ayakta kalmak için öyle sert bir mücadele vermişlerdir ki, sonuçta işi devam ettirecek güçleri tükenmiştir. Bazıları sermayesiz kalmıştır. Bazıları sürekli borç faizi ödemekten kazançlı hale gelememiştir. Bazılarında işi taşıyan ortaklar, artık gelirsizliğe tahammül edemez hale gelmiştir. “Bir yerde çalışsa idim, buradan kazandığımdan fazla kazanırdım” diye düşünmeye başlamışlardır. Bazılarında insani gerekçeler ile tabiri caiz ise işin tadı kaçmıştır.

Aslında buradaki temel sorun sistemleşememe sorunudur. Bunun merkezinde ise teşhis problemi yatar. Nasıl mı?

Şirketlerde 3 temel rol vardır. Bunlar girişimci, yönetici ve teknisyendir. Teknisyen kavramı genellikle yanlış anlaşılmaktadır. O yüzden kısa bir açıklama yapmak gerekir. Teknisyen işin teknik yönünde görev alan kişidir. Örneğin bir proje bürosundaki tekniker, mühendis vs., bir pastanede ya da restoranda mutfak ekibi, bir hastanedeki sağlık ekibi vs. Aslında bunlara kısaca “işi yapanlar” diyebiliriz.

Rollere geri dönersek; “ne iş yapsam?” diye düşünen nadir bir grubu saymazsak (bunlar yatırımcıdır), işletmelerin büyük çoğunluğu teknisyenler tarafından kurulur. Bu süreç genellikle şöyle işler. Kişi ya artık iyice deneyim kazandığı işinden daha fazla gelir elde etmek, ya mesleki tatminsizliği gidermek, ya da gördüğü gelişme fırsatlarını uygulamasını engelleyen hiyerarşiden kurtulmak ve tabi rüyasını gerçekleştirmek amacı ile kendi işini kurar.

Bu anda kişi bir teknisyen değil bir girişimcidir. Örneğin yıllardır çalıştığı pastaneden ayrılıp çok iyi yaptığı pastaları satacağı kendi pastanesini kurma kararı ile artık bir girişimci olmuştur.

Asıl sorun bundan sonra başlar. Çünkü bu kişi eğer büyük sermaye ile bu işe girmiyorsa muhtemelen çok sayıda çalışanı olmayacak ve teknisyen görevi devam edecektir. Yanında çalışanlar artık başkaları tarafından değil kendisi tarafından yönetileceği için aynı zamanda yönetici rolü üstlenecektir.

Ne yazık ki, pek çok işletmede olduğu gibi bu rollerin içinde boğulacak ve aslında olması gereken girişimci rolüne bir daha kolay kolay geri dönemeyecektir. Henry FORD, “dünyanın en önemli işini yapıyorum; düşünüyorum” demişti. Çünkü o her zaman bir girişimci olmayı başarmıştı. Ama ne yazık ki, pek çoğumuz bunu başaramıyoruz. Neden mi? Yaşamak zorundayız, faturaları ödemek zorundayız. Yani kısa vadeli planlardan kurtulup uzun vadeli planlarla uğraşma lüksümüz yok.

Hayatın gerçeği bu.

HAYIR, DEĞİL!

Eğer elinizde güçlü bir sermaye yoksa önünde sonunda faturaları ödeyemez hale geleceksiniz. Fatura öncelikli yaşam şekli sadece bunun yerini değiştirecek. Yani son ana kadar bunu öteleyeceksiniz ve bu sizin sonunuz olacak. Belki de, ödeyemez hale geldiğinizde işi kapatacaksınız.

Diğer seçenek ise bunu en başta yaşamak.

Ne uğruna? Sistemleşmek.
Neden? Çünkü bir kere oturttuğunuzda artık tıkır tıkır işleyen sisteminiz size tüm diğer özgürlükleri sağlayacak.
Nasıl bir sistem? Kapalı bir sistem. Yani sizin (ve kurmaylarınızın) kuralları koyduğunuz ve uygulama alanlarındakilerin insiyatiflerinin en az olduğu bir sistem. Tıpkı McDonald's gibi, Starbucks gibi, Ford gibi, ya da tüm diğer büyükler gibi.
Neden kapalı sistem? Çünkü hata maliyetini en aza indirmenizi sağlayacak.
Hata Maliyeti Nedir? Bir müşterinize yanlış bir ifade kullanan satış temsicisi yüzünden müşteriyi kaybetmek, sattığınız bir malı belirlediğiniz tedarikçiden temin edemediğiniz için pahalı bir yerden temin etmek zorunda kalmak vb. oldukça yüksek bir maliyet değil mi?
Sistemi nasıl kuracağız? İşin süreçlerini inceleyip, bunları standartlaştırarak. (Tıpkı ISO vb. kalite sistemlerinde olduğu gibi)
Bürokrasi artmaz mı? Evet artar. Ancak kötü sistemleri sistem sandığımız için bürokrasiden korkarız biz. Mesela bir Alman için bürokrasi övünç kaynağı olabilir. Bir işin kurallar çerçevesinde yapılması kötü değil iyi bir şeydir. Kötü olan şey, kötü çalışan bir sistemdir.
Kötü çalışan sistem nedir? İstenen sonuçları alamayan ve/veya elde edilen faydaya karşılık çok fazla efor sarfedilen, yavaş çalışan sistemdir.
İyi bir sistem kurmak için ne gerekir? Ana amaca odaklanmak, süreçleri açık şekilde tanımlamak ve veri toplayıp işleyebilmek.

Evet, asıl meseleye geldik. İyi bir sistem kurmak.

İşin başında, ortasında ya da sonunda... Bir mola alın ve sisteminizi kurun. Bu, işi stressiz ve kazançlı hale getirecek.

İyi bir sistem nasıl kurulur?

Ana amaca odaklanmak

İyi bir sistem için öncelik, ana amaca odaklanmaktır. Ne yazık ki, pek çoğumuz bunu yanlış yapıyoruz. Yanlış bir ana amaç üzerine sistem kurduğunuzda elde edeceğiniz kazanımlar hiç de beklediğiniz gibi olmayacak. Dilerseniz bu konuyu biraz irdeleyelim. Amerikan deyişi ile “büyük resime” odaklanalım.

Ana amaç nedir?

• Müşterilere iyi hizmet vermek?
• Sektöründe lider firma olmak?
• Stokları güncel ve hatasız tutmak?
• Müşteri memnuniyeti?
• Para kazanmak?
• Ünlü (bilinir) olmak?
• Büyüklere satılacak bir şirket yaratmak?
• Ar-Ge yapmak?

Bunları dilediğiniz kadar arttırabilirsiniz. Ve cevap “HAYIR” olarak kalır. Bir an için düşünün, sizin işletmenizde de ana amacı nasıl tanımladığınıza bakın. Ve sonra kendinize sorun, Henry Ford'un amacı müşterilere iyi hizmet vermek ya da para kazanmak olabilir mi? Ya da Bosch'un, ya da Bill Gates'in? Hayır, hayır, hayır. Ford, otomobil yapma amacındaydı. Bosch, elektrikli cihazlar. Gates, işletim sistemi.

Hiç bir işletmenin amacı para kazanmak, ya da müşteri memnun etmek, ya da stokları saymak değildir. Bunlar hedefe ulaşabilmek için gereken süreçler veya kullanılan stratejilerdir. Önemsiz değiller, ama ana amaç bunlar değil. Tıpkı bir insanın nefes almadan yaşayamayacağı halde nefes almak gibi bir ana amacının olmaması gibi. Ama bunlar öyle süreçler ya da stratejilerdir ki, hatalı yaptığınızda, artık ana amaç diye bir şey kalmaz. Tıpkı bilim adamı olmak isterken nefessiz kalıp ölmek gibi.

Burada önemli olan şey; ana amaca ulaşmak için ve ona odaklanarak süreçleri ele almaktır. Bir kere bu düşünce şeklini oturttuğunuzda işler kolaylaşacak. Örneğin stokları doğru tutacak bir alt sistemin alternatifi stoksuz çalışmak da olabilir sizin için. Mantıksız mı? Ama pek çok e-ticaret işletmesi böyle çalışıyor.

Kısacası oturtmak istediğimiz mantık şudur. Eğer bu yaptığımız, bizim işimizde var olan bir süreç ise, onu en az maliyetle ve en doğru şekilde işletecek sistemi kurmak için çalışmalıyız. Ama hiç bir zaman bu bizim ana amacımız değildir.

Süreçleri tanımlamak ve iyileştirmek

Aslında uzun uzun açmaya gerek yok, modern iş dünyasında temel olan şey şudur. Inovasyon/AR-GE ve pazarlama dışında her şey giderdir. (satışın kendisi dahil) Lütfen bunu özümseyin. İşletmenize bakış açınız değişecek. Çünkü bunu özümsediğinizde, Inovasyon ve pazarlama dışındaki tüm alanlarda tasarruf ve sadeleştirme peşinde olacaksınız. Tıpkı koca koca firmaların ürünlerini Çin'de ürettirmesi gibi. Tıpkı düne kadar bayilerde satılan elektronik cihazların teknoloji marketlerde satılıyor olması gibi, bakkalların yerini hipermarketlerin, caddelerin yerini alışveriş merkezlerinin alması gibi. O an hangisi daha kazançlı ise o yöntemi kullanırsınız, ama her durumda işinizi yaparsınız.

Artan rekabet, Çin, hatalı devlet politikaları, sömürü gibi kavramlarla açıkladığımız şeyler aslında ne yazık ki ürettiğimiz bahaneler. Bunların hepsi işi olumsuz etkileyen ya da zorlaştıran etkenler olabilir, ama sorunun kendisi değiller.

Sorun; bizim değişimi yakalamakta gecikmemiz. O yüzden bir kere daha tekrarlayalım. İnovasyon ve pazarlama dışındaki herşey giderdir. Ve giderler kontrol altında tutulmalıdır.

Süreçler, yani işin başından sonuna kadar yapılan tüm eylemler açık şekilde tanımlanmalıdır. E-Mhyth yaklaşımı bunu “herkes tarafından her an yeniden yaplılabilir iş” diye tanımlıyor. Bu çok doğru bir ifade. Süreç o kadar net tanımlanmış olmalı ki, kişilerden bağımsız şekilde her zaman aynı sonuç elde edilsin. McDonald's restoranlarında patates kızartmak gibi mesela.

Eğer böyle olmazsa ne olur? Yapılan işten elde edilecek sonuç kişilere göre farklılık gösterir. Bu durumda da ne maliyet, ne memnuniyet istikrarı sağlanır. En iyisi ana işin başından sonuna dek yapılan tüm işleri birbirlerine bağımlılıklarını da dikkate alarak kağıda dökün. Bunların herbirinin hangi kaynaklar kullanılarak nasıl yapılacağını yazılı hale getirin ve denetleyin.

İşinizi geliştirmek için ayırdığınız zamanlarda da bu süreçleri teker teker ele alıp, nasıl daha sadeleştirebileceğinizi, hatta nasıl ortadan kaldırabileceğinizi düşünün. Değişiklik yaptığınızda süreci yeniden tanımlayıp ilgililere eğitim verin.

Böylelikle teknisyen rolünden sıyrılma fırsatı yakalamış olacaksınız. Çünkü çalışanlarınız işi tam da sizin yaptığınız gibi yapacak. Yetişen elemanların işten ayrılmalarından endişe etmenize gerek kalmayacak, çünkü yeni gelenler de aynı işi aynı şekilde yapacak. Bu sayede nihayetsiz büyüme potansiyeli olan, risksiz ve stressiz bir iş sahibi olacaksınız.

Sizce dünyadaki en iyi hamburger McDonald's hamburgeri mi? Hayır, ama dünyanın her yerinde ürün, çalışan, dükkan kalitesinden emin olabileceğiniz iyi hamburgerler onlarınki. O yüzden yurtdışı seyahatinizde McDonald's restoranı gördüğünüzde çekinmeden girebiliyor ve “bizden birine rastladık” diye düşünebiliyorsunuz. Ve bu yüzden McDonald's bunca restorana rağmen, imkan olduğunda Ayda bile restoran açacak potansiyele sahip.

İyi tanımlanmış ve planlanmış süreçlerin size sunacağı bir diğer avantaj da daha az kalifiye elemanlarla çalışabilme fırsatıdır. Bu da maliyetlerinizi aşağı çekmenize yarar.

Ne düşündüğünüzü biliyorum. “McDonald's evet, ama bizim işimizin çok özel yanları var. Bu şekilde standartlaştırılması mümkün değil”.

Bir sanığın savunulmasından, bir şirketin yönetilmesinden, denetlenmesinden, şirketlerin birleştirilmesinden, bir futbol maçından, savaşmaktan, dünyanın en ücra köşelerinin fotoğraflanmasından daha mı özel bir işiniz var? Bunların hepsinde bahsedilen yapıda sistemler var.

Sorun; süreçlerin tanımlanmasının ve gözden geçirilmesinin zaman alan, yoğun çaba gerektiren bir iş olması. Ve elbette eğer yürüyen bir işletmede yapacaksanız, çalışanların göstereceği dirençten de çekiniyor olmalısınız. Ama yapmalısınız, hem de hiç vakit kaybetmeden yapmalısınız. Ya siz süreçleri yöneteceksiniz, ya da süreçler sizi. Karar sizin.

Veri toplayıp işlemek

İyi bir sistem için gereken son şey de veri toplamak ve bunları işlemek. Ne tür veri? Her tür veri. Yeter ki işleyebilelim. Örneğin müşteri memnuniyeti ile ilgili veri. Ya da ürün veya hizmetimizin nasıl algılandığı ile ilgili veri. Ya da müşterilerimizin demografik dağılımları. Ya da rakiplerimizin stratejileri. Ya da kampanya geri dönüş verisi. Ya da stok verisi. Ya da stok değer verisi, stok dönüş hızı, atıl stoklar, verilmesi gereken siparişler. Teslim edilecek siparişler. Ya da tahsilatlar, ödemeler. Ya da arıza yapan ürünler. Ya da şirkette kullanılan ve/veya satılan her şey ile ilgili anlam taşıyan veriler.

Bu bilgilere sahip olmak neden çok önemli? Çünkü rakipleriniz bunu yapabiliyor.

Yaparsa ne olur? Süreçlerini nasıl iyileştireceğini öğrenir, uygular ve sizden daha verimli, daha rekabetçi hale gelir.

Artık “büyük balık küçük balığı yutar, yerine hızlı balık yavaş balığı yutar” prensibi kabul görüyor. Yeni vazifeniz, iyi bir sisteme sahip olmakla birlikte, onu sürekli olarak daha da iyileştirmektir. Hızlı öğrenmek ve hızlı reaksiyon göstermek zorundasınız.

Eskiden de veri toplamak çok önemli idi. Ama kolay değildi. İşlemek ise toplamaktan da zordu. Örneğin iyi işletmeler müşterilerine görüşlerini sorarlardı. Ama hepsine kulak veremezlerdi. Şimdi ise bunlar çok kolay. Bir kaç tuşluk iş diyebiliriz.

Ama burada daha önemli bir fırsat var. Eskiden kendi verinizi işleyemediğiniz için akademik çerverlerce ya da araştırma şirketlerince yapılmış, bazen de hayli eski tarihli verileri kullanırdınız. Sonuçta aynı stratejilere sahip şirketler rekabet ederdi. Oysa ki, farklılaşmaktan bahsediyoruz. Aynı verileri işleyip nasıl farklılaşılır?

Hani beylik bir laf vardır. “Türk insanını tanımak” diye. Siz işletmeniz için bunu daha dar ölçekte ele almalısınız. “Kendi müşterini tanımak” ya da “Kendi potansiyelini ölçmek” gibi mesela. Bunu yaparsanız özgün bir sisteminiz olacağı için önemli bir rekabet avantajı elde edersiniz.

Yine bir temel kurala değinelim. Eğer rekabet silahınız fiyat olacaksa, bunu sürekli kılmalısınız. Marka bağlılığı ve yüksek karlılık gibi bir şansınız olmayacak. Sizden ucuzu olduğu anda geri düşeceksiniz. Bu nedenle fiyatı ana rekabet unsuru olarak seçmemeniz çok iyi olur. Daha doğrusu kazançlı olur. “Ama bu mümkün değil, bizim işte ilk önce fiyata bakılır” diyorsanız, ya bıçak sırtı yaşamaya alışmalı, ya inovatif çalışmalarla fiyat öncelikli yapıdan sıyrılmalı ya da sektör değiştirmelisiniz. Böyle bir arayışa girdiğinizde de yine başvurmanız gereken şey verilerdir.

Dışarıdan elde edilen genel verileri yabana atmamak gerek. Pazarlama kararlarında önemli rol oynarlar. Bunların bazıları kamu ya da sivil toplum örgütleri tarafından oluşturulduğu için kolayca erişebilirsiniz. Bazıları için ise bedel ödemeniz gerekebilir. Yeterince veri bulamıyorsanız satın almayı, ya da bir araştırma şirketini kullanmayı düşünmeniz uygun olur.

İncelemeniz gereken diğer gruptaki, daha kalabalık olan size özgü veriler ise aslında zaten geçen süre boyunca yaptığınız işten elde edilmiştir. Ya da edilmeli idi. Buna kurum hafızası diyoruz. Sizinki ne durumda? Kurum olarak yeterince veriye sahip misiniz? Bunlara farklı açılardan bakabiliyor musunuz? Buna da veri madenciliği diyoruz.

Bu kavramların büyüklerin arenasında artık sıkça kullanıldığını siz de biliyorsunuzdur. Sanki uzay teknolojisi imiş gibi ve büyüklere ait duran bu kavramlar aslında yaptığınız işte ve iletişimde oluşan veriyi toplamayı ve buna farklı açıdan bakarak anlamlı hale getirmeyi, yani veriyi bilgiye dönüştürmeyi ifade ediyor.

Tahmin edeceğiniz üzere, bunu yazılım kullanmadan yapılması pratik olarak söz konusu bile değil. Kullandığınız yazılımları bu bakış açısı ile değerlendirmeniz gerekli. Ne yazık ki, çoğumuzun yaptığı gibi bir sürü Excel dosyasında şirket verilerini saklamak, veri madenciliği ve kurumsal zeka adımlarına çok da uygun bir zemin hazırlamıyor.

Şöyle düşünelim. Zaten satıyoruz. Bu süreçteki iletişim ve eylemler kaydımızda olsa ve bunlara farklı şekillerde bakabilsek. Bunun için ilave çaba gerekmiyor bile. Sadece sisteminiz, dolayısı ile yazılımlarınız buna uygun olsun yeterli.

Böylece işletmenizin fotoğrafını çekebiliyor olursunuz.

SONUÇ

Elbetteki bu konularda sayfalar, hatta kitaplar dolusu yazılar yazılabilir ve detaylara girilebilir. Ancak özellikle KOBİ ölçeğinde, bu tür çalışmalar olumlu sonuçlar doğurmaz. Bizlerin, işimizi basitleştirmeye ihtiyacımız var. Sistemlerimizi nasıl kurmamız gerektiğini bu bakış açısı ile ele aldığımızda reçete şu şekilde çıkıyor.

• Ana amacı belirle
• Yaptığın işi teker teker tanımla
• Ana amaca yönelik inovasyon ve pazarlama faaliyetleri ile süreçlerin iyileştirilmesi için elde ettiğin verilerden faydalan
• Sürekli ve düzenli olarak yeni bilgileri kullanarak süreçleri iyileştir ya da mümkünse kaldır

Bunları yaptığınızda çok daha kolay yönetilen, kazançlı ve sıkıntısız bir işletmeye sahip olacaksınız.

Bol kazançlar..