Önceliğimiz Borç Yapılandırma Değil Yeniden Yapılanma Olmalı

Bu yazıyı paylaş
X It! LinkedIn Facebook
Kobitek Takip Servisi
Önceliğimiz Borç Yapılandırma Değil Yeniden Yapılanma Olmalı

Özellikle Ağustos 2018′ den bu yana devam eden bir yapılandırma furyamız var artan kurlara ve faiz oranlarına eşlik eden. Başladığından bu yana ağırlıkla kur arttıkça artan azaldıkça azalan bir konkordato dalgası da görüyoruz, bu dalgaya kapılanların çoğu da maalesef iflas ediyor ve ticari hayata da bir daha dönemiyorlar.

Uluslararası gelişmeler, kur hareketleri, seçimler, yükselen enflasyon, artan hammade, ilk ve yarı mamul maliyetleri, yükselen işsizlik oranları derken yine depresif bir ruh haline büründük ülkece.

Son derece büyük, anlı şanlı holdinglerimizi dahi etkisi atına alan bu yapılandırma furyasını takip ederken yine pek çok kavramın içinin boşaltıldığını, altının oyulduğunu, anlam kayması yaşadığını ve asıl amaçtan sapıldığını gözlemliyorum, bu makalemde ağırlıklı olarak bu sapmaları ve olağan sonuçlarını analiz etmeye çalışacağım.

En önemli sıkıntı bizatihi yapılandırmaya vakfettiğimiz anlamla ilintili; yapılandırma borç erteleme değildir ve sadece bilançodaki borç yükünü geleceğe taşımak, biraz rahatlamak olarak değerlendiriliyorsa bilinmelidir ki bu yolun sonu çıkmaz sokaktır. Çünkü çok daha makul faiz yükünü dahi taşıyamayan kurumların; kendilerini, iş yapış tarzlarını, kadrolarını, kurgularını ve yönetim felsefelerini değiştirmeden, yükselen mevduat faizleri gerekçe gösterilerek önlerine bankalar tarafından konulan %60 – %65 faiz yükünü kaldırmaları mümkün değildir. Bu yaklaşım sadece kaçınılmaz sonu erteleme çabasıdır, beyin ölümü gerçekleşmiş hastayı suni solunum ve yaşam destek üniteleri ile hayatta tutma girişimidir.

Makalenin başlığı bu anlamda çok şey ifade etmektedir; yeniden yapılanmadan yani kendimize dönüp bakmadan, giderlerimizi, gelirlerimizi, kârlılığımızı, borç servisi yapabilme gücümüzü mercek altına yatırmadan, sağlıklı ve sürdürülebilir bir organizasyonel ve finansal yapı kurmanın yollarını bulmadan finans kurumlarının kapısını çalmak şirketlerimize de ülke ekonomisine de bir fayda sağlamayacaktır. Zaten kıt olan, son dönemlerdeki yanlış ekonomik kararların etkisi ile de iyice daralan kaynaklarımız son derece beyhude çabalarla iyice heba edilecektir. Zaten amacına uygun olarak kullanılmayan konkordato müessesesi sihirli bir değnek değildir ve bu müesseseyi bugünkü formatında kullanan işletmelerin de ticari hayatlarına geri dönmeleri son derece küçük bir olasılıktır.

Pek çok makalemde tekrarladığım ve yönetim danışmanlığı faaliyetlerimin temel söylemi olan ifademi buraya tekrar almak isterim; mali performansı düşük kurgu ve kadro anlamsız, kurgusu yanlış bir kadro israf, kadrosu yetersiz bir kurgu ise fantezidir. Bu nedenle tüm yapılandırma projeleri mali performans, kadro ve kurgu üzerinde derinlikle çalışmış yeniden yapılanma çabaları gerektirmektedir ve doğru ve etkin bir yeniden yapılanma başarılmadıkça yani yapısal problemler çözülmedikçe yapılandırma hiçbir anlam ifade etmeyecektir.

Yapılandırmanın anlam ve içeriğine yönelik bu saptamalarımdan sonra işleyiş ve mekaniği ile ilgili aşağıdaki hususları sizlerle paylaşmak isterim;

1. İletişim Yetenekleri

Kurumların, hissedarların ve profesyonellerin müzakere ve iletişim yetenekleri çok önem kazanıyor. Her zamanki gibi danışmanları etkili bir şekilde kullanabilmek çok hayati. Yapıların kendilerini hakkıyla temsil ve ilzâm edecek, iletişim yeteneği güçlü şahısları masaya oturtmalarında tüm tarafların âli menfaatleri adına büyük fayda var. Sadece müzakere süreçlerinde yetersiz kaldığı için aslında kurtulabilecek durumda iken ticari hayatını sonlandırmak zorunda kalacak çok firma olacaktır. Burada patronlarımıza kendilerinin de çok iyi bildikleri bir gerçeği tekrar hatırlatmak istiyorum; bankalarımız çok ciddi denetim altındalar, karar mekanizmaları yavaş çalışır ve doğaları gereği sınırsız olmayan kaynaklarını kullandırmak değil, kullandırmamak temayülündedirler, dolayısı ile onları ikna etmek hakikaten güçtür. Onların dllerini, jargonunu, mentalitesini, hassasiyetlerini iyi bilen profesyonel ve danışmanları çıkartın karşılarına, sazı sürekli kendiniz çalmaya çalışmayın, kendinizi boş yere yıpratmış olursunuz.

2. Taraflar:

Bir yapılandırma sürecinde çok sayıda taraf vardır ve hepsi de benzer öneme sahiptirler. Şirket hissedarları, alacaklı finans kurumları, alacaklı satıcı ve tedarikçiler, müşteriler, çalışanlar ve kamu otoritesi. En büyük alacaklıdan başlamak çok doğaldır ama tüm taraflarlarla açık, net ve doğru bir iletişime önem verilmeli, kazan-kazan ilkesi samimi ve gerçekçi bir şekilde tüm taraflarca paylaşılmalıdır. Bu ilke doğrultusunda kurumlar tüm taraflarla ilişkisini yürütmeli ama bu kriz yönetimi esnasında operasyon asla başıboş bırakılmamalıdır. Şu ana kadar saydıklarımızı yönetmek sıkı ve adanmış profesyoneller, zaman, enerji ve umut gerektirir. Şirket patronlarımız bunu dar / daraltılmış kaynaklar ile yapamayacaklarını bilmeli, çalışanların / danışmanların maaş, ücret, prim vb tüm alacaklarını zamanında ödemeli, gerekiyorsa bunun için kendi şahsi kaynaklarını devreye sokmalıdırlar.

3. Güven Arayışı:

Tüm alacaklılar bir güven arayışı içinde olacaklardır. Şirketin yapılandırma planı sonunda borç ve ödeme servisi yapabilecek duruma gelebileceğinin net işaretlerini görmek isteyeceklerdir. Dolayısı ile bir yapılandırma planı sadece nakit akış, kârlılık vs. projeksiyonları kapsamaz, beraberinde senaryo analizlerinin de olması gerekir. Hangi ürünler? Hedef pazar payı? Tedarik ve üretim zinciri? Yeterli ve kalifiye personel? Özsermaye? Hukuki yükümlülükler? Her soru işareti bir konsantrasyon maddesidir ve herbirine cevap verilebilmeli dolayısı ile ev ödevi doğru yapılmalıdır. Bence bugüne gelirken nelerin yanlış yapıldığının itirafı ve bunlar için alınacak önleyici / düzeltici önlemler bu yapılandırma ön çalışmalarının en önemli parçalarındandır. Einstein’ in meşhur ifadesi ile hiçbir problem kendisini oluşturan koşullar içinde çözülemeyeceğine göre, alacaklılar resme yukarıdan / dışarıdan bakan farklı bir bakış açısını da görmek isteyeceklerdir.

4. Kişisel İtibar:

Her ne kadar yapılandırma tüzel kişiler için, tüzel kişiler adına yürüyen bir süreç olsa da hissedar ve ortakların kişisel ticari ve toplumsal itibarlarını derinden etkileyeceği unutulmamalıdır. Bu nedenle yapılandırmanın samimiyetine zarar verebilecek, soru işareti oluşturabilecek yanlış adımlardan aile fertleri de dahil olmak üzere tüm hissedarlar kaçınmalıdırlar. Lüks tüketimin devam etmesi, diğer grup şirketlerinin ticari basirete sığmayacak tasarrufları, ülke dışına kaynak transferi gibi olumsuz algılanacak tüm adımların eninde sonunda ortaya çıkacağı bilinmelidir. Çoğu zaman, özellikle konkordato ilanı ciddi bir ticari itibar kaybı getireceğinden piyasada çek veya senetle iş yapılamayacaktır. Ancak nakit para iş görecek, bu da sürdürülebilir olmaktan hızla çıkacaktır. Bu itibar erozyonu çoğu zaman hissedarlar için ömür boyu sürecek bir kan kaybı getirebilir, konunun önemine binaen gerekli adımlar birinci günden itibaren doğru bir şekilde atılmalıdır. Yapılandırma kararını takiben varlık satışı gerekliyse yapılmalı, özsermaye desteği gerekiyorsa sağlanmalı, alacak temliki gibi hususlarda amiyâne tabirle çamura yatılmamalıdır.

5. Zamanlama:

Son yazacağım zamanlama ile ilgili. Yükümlülüklerinizi zamanında yerine getirip getiremeyeceğinizi bilemiyorsanız yani herhangi bir t-anında nerede olduğunuzu ve nereye gittiğinizi gösterecek bir raporlama sistematiğiniz, veri tabanınız, alarm mekanizmalarınız yoksa durum zaten vahim. Yapılandırma çalışmalarında gecikilecek her bir gün çok daha büyük maliyetlerle çıkacaktır karşınıza. Bu nedenle raporlama ve yorumlama mekanizmalarına yatırım krizdeyken de, henüz yakalanmamışken de çok önemli. Anahtar göstergelerin çok daha sık aralıklarla takibi yapılandırma süreçlerinde nereye doğru gidildiğine dair hayati önem taşımakta. Dolayısı ile bilgiye / yoruma çok daha büyük ihtiyaç duyulacak bu süreçlerde, hatırlatmak isterim.

Yeniden yapılanmadan yapılandırmalara gitmek maalesef son zamanlarda kamu yönetiminde de gördüğümüz bir alışkanlık. Örneğin; gıda enflasyonunu düşürmek için tanzim satış modelini devreye almak yani problemin köküne inmeden pansuman tedavilerle sorunu yapılandırmak ne sağladı bize? Fiyatlar birkaç ay içinde eski seviyelerine geri geldi, şu anda hepimiz yine gıda enflasyonunu konuşuyoruz. Takkeyi önümüze alıp sürekli ve günün gereklerine uygun bir yeniden yapılanmanın peşinden koşmalıyız, sonuçsuz ve kaynakları israf eden bir yapılandırmanın değil.

Kobitek'e ücretsiz üye olun

177 kere okundu


Etiketler:

1969’ da İstanbul’ da doğdu.

1986’ da Üsküdar Cumhuriyet Lisesi’ nden Okul Birincisi olarak mezun oldu ve aynı yıl Boğaziçi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İktisat Bölümü’ ne girdi. 

1991’ de Boğaziçi Üniversitesi’ nden mezun oldu ve Tekfen Holding’e ait Mis Süt Sanayi A.Ş.’ de Bütçe Uzmanı olarak çalışmaya başladı. 

1996’ da Bütçe Şefi ünvanı ile Mis Süt’ ten ayrılarak Pars/McCann Erickson Reklamcılık A.Ş.’ ye Bütçe & Raporlama Müdürü olarak katıldı. 7 şirketli bu yapıda 1999’ da Yardımcı Finans Direktörü, 2001’ de ise Mali & İdari İşler Direktörü oldu. 

2006’ da gruptan ayrılırken, 7 şirketten oluşan, 400 milyon USD konsolide ciroya sahip bir yapının hem 25 kişilik kadroyu yöneten Mali & İdari İşler Direktörü hem de tüm grup şirketlerinde Yönetim Kurulu Üyesi idi. 2006 – 2007’ de Akademi Ofset Matbaacılık Sanayi & Ticaret A.Ş’ de grup Mali İşler Koordinatörlüğü, ardından da 2008 başına kadar MedicalPark Sağlık Hizmetleri A.Ş. – Bahçelievler Hastahanesi’ nde Mali & İdari İşler’ den sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevlerini yürüttü. 

2008’ de katıldığı Bahadır İnşaat Mühendislik Taahhüt & Ticaret A.Ş.’ de hem 25 kişilik bir kadroyu ve 250 milyon USD’ lık bir ciroyu yöneten grup CFO’ su hem de 10’ a yakın grup şirketinde Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yaptı. 2011 Ağustos’ undan bu yana münferiden ve Lütfullah Kutlu Yönetim Danışmanlığı çatısı altında; mevcut yönetim problemlerinize ve doğmakta olan fırsatlara yönelik, hedefe odaklanmış, geleceğe bakan, finansal ve genel yönetim anlamındaki uzmanlık alanlarımızdan beslenen doğru formüller ve hızlı çözümler üretmektedir. Sağlıklı Büyüme, Kârlılık - Verimlilik ve Finansal Sürdürülebilirlik ana başlıkları altında 34 özel danışmanlığı şirketlerimizin kullanımına sunmakta, ayrıca Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği, Koçluk ve Mentorluk hizmetleri vermektedir. 

 “İş İşten Geçmeden” kitabının yazarı olan ve İngilizce bilen Lütfullah Kutlu evli ve bir çocuk babasıdır.

BÜYÜTEÇ
Kobitek Logo

KOBİTEK - KOBİLERİN İŞ PORTALI
© 2001-2024

Facebook LinkedIn

KOBITEK.COM, bir TEKNOART Bilişim Hizmetleri Limited Şirketi projesidir.

2001 yılından beri KOBİlere ücretsiz bilgi kaynağı olma hedefi ile, alanında uzman yazarlar tarafından sunulan özgün bir iceriğe sahiptir.

Tüm yazıların telif hakları KOBITEK.COM'a aittir. Alıntı yapılabilir, referans verilebilir, ancak yazarın kişisel bloğu dışında başka yerde yayınlanamaz