KOBİ'lerde büyüme problemleri ve çözüm önerileri

Bu yazıyı paylaş
X It! LinkedIn Facebook
KOBİ'lerde büyüme problemleri ve çözüm önerileri

İş dünyasına adımımı attığım günden bu yana sıcaklığını hiç kaybetmeyen bir gündem maddesi oldu büyüme. Hem eğitimim, hem de uzmanlık alanlarım nedeniyle yolum çok kesişti bu kelime ile, önceleri teorik, son yirmi – yirmibeş yılda ise çoğunlukla pratik bazda.

Büyüme sihirli bir kavram. O kadar cazip ki neredeyse herkes ne pahasına olursa olsun büyümenin peşinde. Çoğu zaman büyümek için gerekli ön koşullar gözetilmeden, gerekli kaynaklar edinilmeden, gerekli altyapı kurulmadan başlanan çabalar maalesef evdeki bulgurun da kaybı ile sonuçlanıyor. Bu kadar geniş kapsamlı bir konunun detaylıca irdelenebilmesi için yeterli değil bu makalenin hacmi, ben her zaman olduğu gibi yaşadıklarım ve dağarcığımdakiler doğrultusunda sizlerle paylaşmak isterim düşüncelerimi.

1- Öncelikli saptamam; kârlılık, büyümenin olmazsa olmazı

Günümüzün pekçok yöneticisi için büyüme hakikaten bir kutsal amaç. Stratejilerini belirlerken gelirlerini büyütecek yollara ağırlıkla odaklanıyorlar, temel varsayım daha yüksek gelirin daha fazla kâr getireceği beklentisi. Faaliyet gösterilen sektördeki toplam gelirden ne kadar fazla pay alınırsa bunun beraberinde ölçek ekonomisini, marka bilinirliliğini, dağıtım önceliğini, raf görünürlülüğünü ve diğer avantajları getireceğini ve de sonuç olarak daha yüksek kârlılığa ulaştıracağını düşünüyorlar. “Rakiplerinizden daha hızlı büyürseniz, daha yüksek kârlar da peşinden gelecektir” varsayımı hakim genelde.

İş hayatı rakamlarla, analizlerle iç içe geçen bir profesyonel olarak uzun süredir gözlemlediğim ilk ciddi kırılma bu noktada yaşanıyor. Kârlılık büyümenin “nasılsa kendiliğinden gelir” denilen bir doğal sonucu değil, aksine büyüme ile atbaşı yürütülmesi gereken ayrı bir mecra, asla bir alt ürün, bir doğal uzantı olarak değerlendirilmemeli. İşte bu farklılığı anlamlandıramayan, yorumlayamayan yönetim anlayışları bir süre sonra büyüdükçe büyüyen “büyüme semptomlarının” altında kalıyorlar.

Gelir kalemlerini büyütmeye odaklanan stratejilerin maalesef “bottom line” üzerinde öngörülemeyen olumsuz sonuçları görülüyor ve büyüme uğruna yapılan hatalar devamlı olursa hızla şirketin sektördeki konumunu zayıflatıyor.

2- Adeta Cebelitarık Boğazı’ nı elinde tutan bir şirket, gönül rızası ile bu büyük avantajını rakiplerine teslim ediyor

Dünya ekonomisine deniz ticaretinin yön verdiği dönemlerde Cebelitarık Boğazı’ nı elinde tutan ülkelerin büyük bir ekonomik ve siyasi gücü olurmuş. Akdeniz’ in giriş – çıkış kapısına sahip olmak demek müthiş bir güce, gelire ve kârlılığa sahip olmak demekmiş o dönemlerde. Siz bu örneğime isterseniz İpek Yolu’nu, isterseniz İstanbul Boğazı’ nı ekleyin gönlünüzce, sonuç değişmiyor.

Bazen büyümek uğruna sahip oldukları piyasa yapıcı, büyük prestij, gelir ve kâr üretici avantajlarını kaybedebiliyor şirketler maalesef.

3- Dikey ya da yatay, hangi büyüme türünü tercih ederseniz edin, büyüme stratejileri kağıda dökülürken kaynak planlaması en öncelikli öneme sahip

Sadece üretim faktörleri, pazarlama ve satış faaliyetleri yeterli olmuyor büyüme yolunda. Benim mesleki olarak gözlemlediğim en önemli eksik fizibilite – planlama – bütçeleme – kârlılık ve nakit akış projeksiyonları safhalarında yaşanıyor.

Hiç bir büyüme modeli, gelir ve nakit akış projeksiyonları makul bir gelecek periyodunu kapsayacak şekilde, olabilecek en doğru varsayımlarla ve alternatif senaryolu olarak yapılmadıkça güven vaad etmiyor ama ben bu itina ve hassasiyet ile yapılmış modellemeleri çok göremedim bu güne kadar. Özellikle kaynak planlaması önemli bir sorun.

Ülkemizde hemen her sektörde yaşanan özsermaye yetersizliği, yatırım ve büyüme stratejilerini yabancı finansman kaynaklarına bağımlı kılıyor. Yapılan çoğu fizibilite de bu yabancı kaynakların geri ödeme takvimini tatmin edici nakit akış ve kârlılık tahminlerini öngörüyor muhtemel realite yerine. Sonuç ise daha altı ay geçmeden yaşanan büyük hayal kırıklıkları ve finansal zorluklar.

4- İster bir CFO olun, ister bir CEO, büyümenin getirmesi gereken kârlılığı ölçmede kullanacağınız parametreler olması gerek

Nedir kârlılık değerlendirme kriterleri ? Kimileri en sık kullanılana yani mali kârlılığa, muhasebe kârlılığına bakar. Kimileri için önemli olan yatırımın geri dönüm oranı ve geri ödeme süresidir. Bu analiz yatırılan sermaye ile ilintili gerçek kârlılığı verir size. Bazıları için de önemli olan nakit akışa katkısıdır. EBITDA’ sına (FAVÖK’ üne) bakılır, nakit akışın kredi geri ödemelerini karşılama, borç servisi yapabilme gücü sınanır. Sektörünüze ve beklentilerinize bağlı olarak hangisini seçerseniz seçin, önemli olan size doğru yorumlama yeteneği ve imkanı sağlayacak bilgi adacıklarına sahip olmanızdır.

5- Özellikle son yıllarda popüler olan sektörlerdeki (sanal/gerçek farketmez) kârlılığın ve hacmin peşine düşüp, çok farklı alanlardaki adını, kârlılığını, kaynaklarını bu yeni girdikleri sektörlere büyük umutlarla akıtanlar var ki çoğunun sonu maalesef hüsran oluyor

Yine acı bir itiraf; ben de benzer maceraların içinde bulundum bir profesyonel olarak, bu nedenle çok net ve emin bir şekilde fikir beyan edebiliyorum. Elbette ki fizibilitesini doğru yaptığınız, kaynaklarınızı gereğince mobilize edebileceğiniz, insan ve yönetici gücünüzün yeterli olacağı başka sektörlerde yatırım yapabilir, büyüyebilirsiniz, bu iş dünyasının temel kurallarından, itici güçlerinden biri zaten. Ama modaya kapılıp tekstilden inşaata, gıdadan turizme, perakendeden gayrimenkul geliştirmeye geçmek, hele çok başarılı olduğunuz bu sektörlerdeki maddi / manevi kazanımlarınızı yeni sektörlerinize kaynak olarak transfer etmek çok acı sonuçlar da doğurabiliyor, pekçok kez şahit olduğumuz üzere. Yanlış hesap Bağdat’ tan dönüyor hakikaten. Sözüm başarılı olanların meclisinden dışarı.

Yanlış ata oynamamak, Dimyat’a pirince giderken evdeki bulgurdan da olmamak adına nedir doğru bakış açısı?

Düzinelerce cevabı vardır bu sorunun ama bence en temel yaklaşım: büyümenin dinamiğinin; sektörde pazar büyüklüğünü, gelir pastasından aslan payını kapmak yerine, pazarın kâr pastasından daha büyük bir hisse kapmak olması gerekliliğidir. Rakiplerimizden daha büyük pazar payını çok daha düşük kârlılıkla kapmak yerine, pazarın kâr havuzundan rakiplerimizden daha fazlasını alabilmek uzun vadede daha iyidir diye düşünüyorum. Bu arada kârlılığımızı korumamızı sağlayacak bir yönetim anlayışı da çok daha rafine, çok daha akılcı, çok daha uzak ufuklu olacaktır ekstra bir fayda olarak.

Hemen her makalemde belirttiğim gibi; bu yazıdaki şirket kelimesinin yerine birey, fert, şahıs kelimelerini koyun, büyük değişiklikler olmayacaktır ana tema ve çıkarımlarınızda. Mesela bireysel açıdan bakıldığında borsa yatırımı farklı mı sanki? Kendi çapında bir borsa yatırımcısı olarak bireysel büyüme yolunda sunduklarını müthiş fırsatlar olarak görüyorum. Öte yandan trenin son vagonuna binenlerden, sürüye takılıp artık marjı çok düşmüş hisselere yatırım yapanlardan, kara gün akçesini hesapsız kitapsız borsaya gömenlerden olursanız kişisel büyüme sevdanız, aynı sevdayla çöküşe doğru giden şirketlerden farklı sonuçları doğurmayacaktır düşüncesindeyim.

Elbette büyüyelim, kişisel olarak da kurumsal olarak da. Fakat büyümenin maliyeti büyürken yok olmak, tabir caizse binlerce metre yükseklikten paraşütsüz çakılmak olmasın sakın, ne olur!

ücretsiz üye olun

162 kere okundu

Etiketler:

1969’ da İstanbul’ da doğdu.

1986’ da Üsküdar Cumhuriyet Lisesi’ nden Okul Birincisi olarak mezun oldu ve aynı yıl Boğaziçi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İktisat Bölümü’ ne girdi. 

1991’ de Boğaziçi Üniversitesi’ nden mezun oldu ve Tekfen Holding’e ait Mis Süt Sanayi A.Ş.’ de Bütçe Uzmanı olarak çalışmaya başladı. 

1996’ da Bütçe Şefi ünvanı ile Mis Süt’ ten ayrılarak Pars/McCann Erickson Reklamcılık A.Ş.’ ye Bütçe & Raporlama Müdürü olarak katıldı. 7 şirketli bu yapıda 1999’ da Yardımcı Finans Direktörü, 2001’ de ise Mali & İdari İşler Direktörü oldu. 

2006’ da gruptan ayrılırken, 7 şirketten oluşan, 400 milyon USD konsolide ciroya sahip bir yapının hem 25 kişilik kadroyu yöneten Mali & İdari İşler Direktörü hem de tüm grup şirketlerinde Yönetim Kurulu Üyesi idi. 2006 – 2007’ de Akademi Ofset Matbaacılık Sanayi & Ticaret A.Ş’ de grup Mali İşler Koordinatörlüğü, ardından da 2008 başına kadar MedicalPark Sağlık Hizmetleri A.Ş. – Bahçelievler Hastahanesi’ nde Mali & İdari İşler’ den sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevlerini yürüttü. 

2008’ de katıldığı Bahadır İnşaat Mühendislik Taahhüt & Ticaret A.Ş.’ de hem 25 kişilik bir kadroyu ve 250 milyon USD’ lık bir ciroyu yöneten grup CFO’ su hem de 10’ a yakın grup şirketinde Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yaptı. 2011 Ağustos’ undan bu yana münferiden ve Lütfullah Kutlu Yönetim Danışmanlığı çatısı altında; mevcut yönetim problemlerinize ve doğmakta olan fırsatlara yönelik, hedefe odaklanmış, geleceğe bakan, finansal ve genel yönetim anlamındaki uzmanlık alanlarımızdan beslenen doğru formüller ve hızlı çözümler üretmektedir. Sağlıklı Büyüme, Kârlılık - Verimlilik ve Finansal Sürdürülebilirlik ana başlıkları altında 34 özel danışmanlığı şirketlerimizin kullanımına sunmakta, ayrıca Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği, Koçluk ve Mentorluk hizmetleri vermektedir. 

 “İş İşten Geçmeden” kitabının yazarı olan ve İngilizce bilen Lütfullah Kutlu evli ve bir çocuk babasıdır.

Kobitek Logo

KOBİTEK - KOBİLERİN İŞ PORTALI
© 2001-2024

Facebook LinkedIn

KOBITEK.COM, bir TEKNOART Bilişim Hizmetleri Limited Şirketi projesidir.

2001 yılından beri KOBİlere ücretsiz bilgi kaynağı olma hedefi ile, alanında uzman yazarlar tarafından sunulan özgün bir iceriğe sahiptir.

Tüm yazıların telif hakları KOBITEK.COM'a aittir. Alıntı yapılabilir, referans verilebilir, ancak yazarın kişisel bloğu dışında başka yerde yayınlanamaz