EFQM Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard (Kurum Karnesi)

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
EFQM Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard (Kurum Karnesi)

Başarı, sürekli olarak “değer yaratabilmektir.” Başarı, hem “Doğru işin yapılması” (Strateji), hem de “İşin doğru yapılması” (Toplam Kalite Yönetimi) ile yakalanıyor.

Günümüzde şirket performansını geliştirmek için yaygın olarak kullanılan iki model ön plana çıkmaktadır: “Mükemmellik Modeli” ve “Balanced Scorecard". Bunlardan birincisinin çıkış noktası Toplam Kalite Yönetimi iken, diğerininki ise stratejidir. Peki, bu iki model birbirleriyle tutarlı mıdır? Birbirlerinin alternatifi mi, yoksa tamamlayıcısı mıdırlar? Dolayısıyla, bu iki model nasıl kullanılmalıdır? Bu makale bu soruları cevaplandırmak üzere hazırlanmıştır. Önce kısaca modelleri tanıyalım.

EFQM Mükemmellik Modeli (MM)

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) sektör, büyüklük, yapı, ya da gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğe ulaşmalarını teşvik etmek üzere bir yönetim sistemi kurmaları gereğini vurgulamaktadır. Bu amaçla oluşturulan Mükemmellik Modeli, kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, darboğazlarını saptamalarını sağlayan ve uygun çözümlere ulaşabilmek için belli bir yaklaşımın kullanılmasını öneren bir araçtır.

Toplam Kalite Yönetimini (TKY) bir yaşam felsefesi olarak ele alan Mükemmellik Modeli, bu felsefenin rekabet gücünü artırdığı iddiasındadır. Gerek Avrupa Birliği (AB) tarafından MM’nin etkisini ölçmek için yaptırılan, gerekse ABD’de kulanılan “Malcolm Baldridge” modelinin başarısını ölçmek için yapılan istatistiki çalışmalar, TKY uygulayan şirketlerin hem karlılık, hem de şirketlerin borsa değeri açısından endüstri ortalamalarından daha iyi performansa sahip olduklarını göstermektedir.
MM’nin dayandırıldığı felsefe şu kavramları içermektedir:


. Müşteri odaklılık
. Liderlik ve tutarlı, paylaşılan bir hedefe odaklanma
. Süreçlerle ve verilerle yönetim
. İnsan odaklılık ve katılımcı yönetim
. Sürekli öğrenme, iyileştirme ve yaratıcılık
. İşbirlikleriyle gelişme
. Toplumsal sorumluluk
. Sonuç odaklılık


Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır. RADAR 4 boyuttan oluşur :
(i) Sonuçlar,
(ii) yaklaşım,
(iii) yayılım ve
değerlendirme ve gözden geçirme.

Yaklaşım, kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir.

Yayılım bir kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir.

Değerlendirme ve gözden geçirme boyutu ise, bir kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımın yayılımını değerlendirmek ve gözden geçirmek için neler yaptığını içerir.

Mükemmellik Modeli’nin en yaygın kullanım alanı organizasyonlar için bir “özdeğerlendirme” aracı olmasıdır. Kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönlerinin belirlenmesi; iyileştirmeye açık alanların önceliklendirilmesi ve bu iyileştirmeler için aksiyon planlarının yapılması sağlanabiliyor.

Özdeğerlendirme süreci yönetim tarafından farklı yöntemlerle gerçekleştirilebilir.

Balanced Scorecard (BSC)

Yöneticiler kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve ölçme sistemleri kurulu göstergeleri takip ederek alıyorlar. Kurum performansını önemli ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güç performans göstergeleri ise sistematik olarak takip edilmiyor. Bu durumda şirketlerde geçmiş kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmiyor.

Bir kurumu geleceğe hazırlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve çevrenin koşullarına uygun olarak geliştirilmiş özgün strateji ve stratejinin etkinlikle uygulanmasıdır. Fortune dergisinin bir araştırmasına göre “Etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir.” Bu konuda detaylı bir araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişler:

(i) Vizyon engeli – kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması; (ii) Operasyonel engel – bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması; (iii) Yönetim engeli – üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi; (iv) İnsan engeli – insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Bu araştırmanın sonucunda Kaplan ve Norton şirket performans metriklerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurguluyorlar.

MM kavramları ve Balanced scorecard bakış açısı modelde yansıtılmaktadır:

belgeye ulaşmak için tıklayınız


BSC, kurum performansının en önemli belirleyicisi olan stratejinin, iş sonuçlarına süratle ve ölçülebilir bir şekilde yansımasına yardımcı olan bir araçtır.


BSC, uygulayan kuruma şu faydaları sağlar:

. Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması;
. Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması;
. Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması;
. Takım ve kişi hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması;
. Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi;
. Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi;
. Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi.
. Dolayısıyla, BSC kuruma özgün stratejinin tutarlı ve somut adımlara ayrıştırılmasını, kurumda iletişimin sağlanmasını ve düzenli olarak takip edilebilecek göstergelerle performans yönetiminin etkinliğini artıran bir araçtır.

MM ve BSC tutarlı mıdır?

Her iki model de kurumların performanslarını artırmak için kullanılmaktadır. Kurum performansını artırmak için gerekli olan ilkeler her iki modelde de dikkate alınmaktadır.

Özetle, performanslarını mükemmelleştirmek isteyen kurumlar için MM etkin bir değerlendirme aracı olmakla birlikte, BSC ile birlikte kullanıldığında kuruma özgün farklılık yaratma stratejilerinin de uygulanma etkinliği artmaktadır. MM, kurumları Toplam Kalite Yönetim anlayışını, temel doğruları etkinlikle uygulamaya yöneltirken; BSC kurumu stratejik önceliklere yönlendirmeye çalışıyor. Başarı için her ikisi de gerekli.


Dr. Yılmaz ARGÜDEN
ARGE Danışmanlık A.Ş.
www.arge.com

Kaynak: ARGE Danışmanlık A.Ş.

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
21199 kere okundu

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

CE Markalama nedir?
Kurumsal Yönetim
Verimsizlik Yolsuzluktan Daha Kötü
Kapasite kullanım oranının şirketlere etkisi
ERP´nin işlerimde sağlayacağı yararlar nelerdir
Kurumsal Yönetişim Endeksi (ARGE Corporate Governance Index)
Şirket Evlilikleri
Helal Gıda Belgesi
Barkod Sistemi
Kalite belgeleri
Yüksek Performanslı Şirketler
Toplam Kalite Yönetimi (TKY- TQM) ve ERP Hakkında
Kurumsal Bilgiyi Yönetebilmek
Uluslararası kalite belgeleri ve işaretleri
En çok kullanılan 10 Satınalma Performans Kriteri

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

Nazi Almanya'sından Bugüne

Nazi Almanya'sından Bugüne

Savaş kaybetmiş Almanya'nın başarı hikayesinin altında yatan ticaret anlayışını ve Almanya pazarına giriş için gerekenleri Dış Ticaret uzmanı Didem Aydoğan yazdı.

OFİS VE İNSAN

Kağıtsız ofise geçiş: Elektronik Doküman Yönetimi

Kağıtsız ofise geçiş: Elektronik Doküman Yönetimi

Ofis içi iş akışının en önemli unsurlarından biri, yaratılan ya da elde edilen belge ve dokümanlardır. Bir bakıma faaliyetlerinizin somut göstergesi, iş akışı hacminizin, hızının ve çeşitliliğinin birer delilidir bunlar.

Ofis ortamında bilgisayar ağı kurulumu

Ofis ortamında bilgisayar ağı kurulumu

İki ve daha çok bilgisayarın birbirine bağlanmasına bilgisayar ağı (Network) denir. Ağ içindeki bilgisayarlar birbiriyle iletişim kurabilirler ve veri paylaşırlar.

İŞ DÜNYASI

Çalışan Hakları, İşçinin Korunması ve İşverenin Sorumlulukları

Çalışan Hakları, İşçinin Korunması ve İşverenin Sorumlulukları

Son günlerde çevremde karşılaştığım X şirketinde çalışıyorum fakat SSK primlerim yatırılmıyor, maaşımı alamıyorum, mesailerimi ödenmiyor gibi şikayetler beni gerçekten çok etkiledi ve üzdü.

HUKUK / MUHASEBE

Vergi İdaresindeki Değişimler (1.Bölüm)

Vergi İdaresindeki Değişimler (1.Bölüm)

Vergi İdaresindeki Değişimin Farkında mısınız?

KOBİMOBİL

Krizde Satış Geliştirme

Faruk Şener ile Ekonomik Kriz Yönetimi

Tufan KARACA ile YÖNETİM VİZYONU

Tufan Karaca

ARKAM YOK MARKAM VAR

  • Marka Bilinirliği Neden Önemlidir?

    Pazarlamanın en yaygın kullanılan kavramlarından biridir marka bilinirliği. Özellikle satış ekipleri ve bayiler satış hedeflerini neden tutturamadıklarını sayarken önde gelen bir maddedir. “Markamızı kimse bilmiyor o yüzden……..”. Ya da “ah marka bilinirliğimiz olsaydı bak nasıl olurdu satışlar”. Ancak marka bilinirliği de diğer marka kavramları gibi ülkemizde tam anlaşılamamıştır. Konuyu iki bölümde alacağız. Önce önemi sonra nasıl sağlanacağı.

tümü

PATRONA TAVSİYELER

İhalelerde Pazarlama Karması 4P

İhalelerde Pazarlama Karması 4P

Bjr önceki makalemde İhalenin aslında bir ‘’Kurumsal Pazarlama’’ (B2G) olduğundan bahsetmiştim. İhale pazarlaması kamu kurumlarında dönük olarak yapılan bir pazarlamadır. Pazarlama terminolojisinde B2G (goverment-kamu) olarak isimlendirilir.