Kriz Yönetiminde Yaratıcı Çözümler ve Proaktif Yaklaşım Yöntemi

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Kriz Yönetiminde Yaratıcı Çözümler ve Proaktif Yaklaşım Yöntemi

Kriz Yönetiminde Yaratıcı Çözümler ve Proaktif Yaklaşım Yöntemi

Yönetici kendi kontrolü altında olmayan faktörleri proaktif yaklaşım ile yönlendirebilir. Kontrolü altında olmayan faktörleri önceden tahmin ederek “Proaktif Yaklaşım Yöntemi” ile sorunları çözmeye yönelebilir. Proaktiflik: Düşünme şekli olarak, eylemleri ve sonuçlarını öngörerek, kriz yönetiminde bir adım önde olmak, planlı ve programlı bir hayatın sonucu olarak, etkilere değil, etkileri yöneten inisiyatiflere yönelen yaşam algısı, öngörü ve sonucu olan yaratıcı çözümler.

 

Yönetici Kendi Kontrolü Altında Olmayan Fakat Kendisini Etkileyen Dış Etkenler

 

Kriz yönetiminde proaktif yaklaşım geliştirmek aşağıda ifade edilecek unsurların kullanılması ile gerçekleşebilir.

 

1- Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama
Krizin oluşumunu engellemedeki önemli bir unsur doğru ve yeterli bilgi akışının sağlanmasıdır. Sistemin kabiliyetine bağlı olarak karar süreci içine giren kaliteli bilgi etkili bir bilgi akışını içererek sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller. Bu sayede iletişim kanallarında oluşan gürültü azalır. Bu ise doğru bilginin doğru zamanda doğru kişiye ulaşmasını sağlayarak, bilgi eksikliği veya yanlış anlamalar sebebiyle risk unsurlarının krize dönüşmesini önlemiş olur. Pek çok durumdaki örgütsel iletişim bir işletmenin yasallığını anlamlı bir şekilde değiştirebilir. Etkili iletişim işletmenin değişimini engellemez fakat işletmede oluşabilecek diğer riskleri azaltır. Şayet düzenli bir şekilde yürütülürse krizin ilerlemesini azaltabilir.

 

2- Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme
İşletmelerin de canlılar gibi yaşam süreleri vardır. İşletmeler doğarlar, büyürler ve ölürler. Gerek kuruluş döneminde gerekse büyüme sürecine girdiğinde sahip olduğu kaynaklara göre amaçlarını gerçekleştirmek için göze alması gereken bir risk vardır. Bu yüzden alınacak risk miktarının belirlenmesi önemlidir. Çünkü bu miktarın üzerine çıkılması, riskli durumun her an krize dönüşmesine zemin hazırlayabilir. Yöneticiler ne kadar risk alabileceklerini iki kritere göre belirlemelidirler. Bunlardan birincisi, amaçların ölçülebilmesi, ikincisi ise, başarıya ulaşma ihtimali oranıdır.Görüldüğü gibi sadece ilk yatırım risk içermez aynı zamanda örgütsel değişim ve gelişim boyunca her bir aşamada risk ile karşılaşmak ve bunların krize dönüşmesi mümkündür.

 

Örneğin teknolojik değişim yapan bir işletmede çalışanların değişime ne oranda uyum sağlayacağının hesaplanması ve buna göre gerekli eğitim programlarının oluşturulmaması potansiyel bir kriz durumudur. Bir kişinin tek başına bir mal ya da hizmet üretmeyi düşünmesi yeterli değildir. Düşünce plana dönüştürülerek kaynaklar ve insan gücü ile bir gerçeğe dönüştürülmelidir. Bu durum genellikle işletmenin kuruluş safhasıdır, pazar kimlerden oluşmaktadır, insan kaynağının durumu nedir, üretim süreci ne şekilde olacak, rakiplerimiz kimlerdir, maliyetimiz ne olacaktır gibi pek çok soru sorulmalı ve cevaplanmalıdır. Bu sayede ilişkide olacağımız faktörlerin bizi ne oranda etkileyeceği ve taşıdığı riskler belirlenir. Böylece sahip olunan kaynakların miktarı ve amaçlar karşılaştırılarak alınacak riskin uygun olup olmadığı belirlenebilir.

 

3- Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma
Erken uyarı sistemleri sayesinde krizin varlığı, şiddeti ve yoğunluğu tespit edilebilir. Bu sayede işletmenin varlığının istikrarla sürdürülmesi imkanı doğar. Erken uyarı sistemi, mali oranlardan hareketle, işletmenin başarı durumunu tespit edebilmek için oranları tek tek dikkate alma yerine, onları başarılı-başarısız işletme grupları içinde birlikte değerlendirme sürecidir. Erken uyarı sistemi genellikle dört analiz süreci üzerine kurulmaktadır.


Bunlardan ilki çevre analizidir. Çevre analizinde çevrede aynı faaliyet dalındaki işletmelerin bir analizi yapılır ve bunlar başarılı ve başarısız olarak gruplandırılır. Sonraki safhada seçilen işletmelerin bilanço ve kar-zarar cetvellerinden mali oranları hesaplanır. Mali oranlardaki gelişmelere bakarak işletmenin yakın gelecekteki durumları tahmin edilmeye çalışılır. Daha sonra her yıla ait başarılı ve başarısız işletmelerin oran ortalamaları bir grafik haline getirilerek, her bir oranın başarılı ve başarısız işletmeler açısından nasıl bir gelişme gösterdiği ortaya konur. Son olarak bu farklılıkların sebepleri ayrıntılı olarak incelenerek işletmenin ne yönde gelişme gösterdiği yorumlanır. Elde edilen geniş kapsamlı karşılaştırmalı veriler ile gerek sektörel bazda bir krize girilip girilmediği ve gerekse işletmenin mevcut kaynak kullanımı ve yönetimi ile bir krize doğru gidip gitmediği anlaşılır. Böylece ortaya çıkmakta olan bir krizi işletme için bir fırsata dönüştürme şansı da ortaya çıkar.

 

4- Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma
Yöneticiler, gelecekteki krizler için gelecekte oluşabilecek pazar baskısını önceden tahmin ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değildir. Bununla birlikte burada öğretilen Nuh peygamberin yağmur başlamadan gemiyi inşa etmeye başlaması ifade edilmektedir. Böyle bir stratejik duyunun kendisi gerilim yükseldiğinde büyük bir avantajdır. Etkili planlama yapılması ile problem en uç noktaya çıktığında gerçek problem üzerinde odaklanma imkanı doğar ve hareket için bir yapı temin eder.Kriz yönetiminde önemli nokta, işletmenin krizle karşılaştığı anda yerine getirilmesi gereken faaliyet planlarının varlığıdır.Kriz yönetimi için başvurulan planların hazırlanması bütün krizler için genel olarak benzerdir. Plan uygulama stratejileri farklı tarzdaki krizler için çok önemli şekilde farklılık göstermemektedir. Yani temel olarak kriz önlemek için geliştirilen planlamalar benzer aşamalar sonucu hazırlanır.
Tutarlı bir yaklaşım potansiyel bir krizin tanımlanması yani risklerin tanımlanması ile başlar.

 

Bu aşamada;

  • Oluşacak durumların krize dönüşebilecek bir potansiyeli var mıdır?
  • Kriz şirkette benzer şekilde yaşandı mı veya aynı sektörde benzer işletmelerde yaşandı mı ve yenileyebilir mi?
  • Planlanan uygulamalar çıkar grupları tarafından engelleniyor mu?

 

5- Planları Yazıya Dökmek
Kriz önleme konusunda hazırlanan planların yazıya dökülmesi çok önemlidir. Çok sıklıkla görülmektedir ki sözlerle ifade edilen planlarlar uygulama safhasına geçememekte veya bir kaç kişinin düşüncesinde ortaya çıkmamaktadır. İşletmeler “Şu iş şöyle olursa Ahmet ne yapacağını biliyor” sendromunu aşmalıdır. Ahmet tatile çıkmış olabilir. Hatta orada olmasına rağmen ve bütün isteyenlere seve seve her şeyi açıklamaya hazır olmasına rağmen açıklama yapamayacak kadar meşgul olabilir. Planların yazılı olarak bulunmaması zaten aşırı görev yükü olan yöneticiler için saatlerce ilave bir çalışmaya sebep olabilir. Çalışanlar temel uygulamaları yapmada yetersiz olabilir, örneğin, çalışanlara acil bir durumu bildirmedeki yetersizlik, iş yapma şekillerine özgü etkiler hakkında yoğun telefon görüşmelerine sebep olabilir. Telefon numaralarının ihtiyaç duyulduğu anda yazılı olarak bulunmaması sebebiyle değerli zamanlar kaybolur ve mevcut kriz durumu büyür. Kriz ortaya çıkmakta olduğunda yapılacak şeyler ve bunları yapacakların listesi kontrol edilerek bunlarla ilişki kurulmasıyla örgütlenme düşünülmeyecek şekilde kolaylaşarak mevcut duruma karşı anında tepki verilebilir.

 

6- Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi
İşletmelerin yaşayabilir bir sistem olarak ayakta kalabilmesi için yöneticiler de gerek üretilen mamulün türü, gerek kullanılan teknoloji ve gerekse personelden ihtiyaç duyulduğunda belirli oranlarda fedakarlıklar yapabilmelidir.

 

7-Kriz Önleme Takımları Oluşturulması
Kriz önleme takımları kriz oluştuğu anda değil de adından da anlaşılacağı gibi, şayet kriz oluşursa etkisini en az düzeyde tutmak ve diğer takımların kriz tekrarı anında krize karşı etkili tepki verebilecek şekilde hazırlanmasını içerir. İşletmedeki potansiyel kriz riskleri ve beklenmeyen durumlar için geniş şekilde işletmenin politikalarına uygun olarak bu takımlar formüle edilir ve oluşturulur. Takımın belirlediği politikaların uygulanabilmesi için işletme içindeki bölüm müdürlerinin her biri tarafından mali ve diğer kaynaklarla desteklenmesi gerekir. Aynı zamanda politikaların uygulanması için yetki ve sorumlulukta verilmelidir.

 

Örnek: Vestel Kriz Yönetimi Stratejisi
Vestel’de proaktif kriz yönetim stratejisi uygulanmaktadır. “Proaktif Kriz Yönetimi”; olası kriz senaryolarının  belirlenip, hareket planlarının  önceden hazırlanması ve gerekli kaynakları sürekli erişilebilir tutulmasını; kriz baş gösterdiğinde planların en hızlı ve etkin şekilde uygulanmasını gerektirir. Vestel’de proaktif kriz yönetiminde en önemli faktör risk haritalarıdır. İş planlarının gerektirdiği ana senaryo üzerinde çalışılırken, muhtemel diğer senaryolarda dikkate alınır 

Ve diğer senaryolara “geçiş köprüleri “ her zaman açık tutulur. Çoğu firma bu krizler sonrasında personel istihdam, üretim düşüşleri yaşarken, Vestel’in bu krizlerden az yara ile ve hatta güçlenerek çıkmasının altında yatan etkenler aşağıdaki şekilde sıralanabilir;

• Etkin ve Operasyonel Liderlik: Çalışan katılımlı, hızlı uygulanabilir maliyet azaltma projeleri; Dikey ve yatay iletişimin arttırılması; Günlük seviyede “Kriz Yönetim Toplantıları”; Product/Project/Supply Manager sistemi ile yatay iletişimin güçlendirilmesi

• Hiyerarşinlerin ve Katmanların azaltılması
• Kriz Toplantılarına genel katılım sağlanması
• İşi yapan ilk elin sürece dahil edilmesi
• Ara kademelerin farklı analiz/destek süreçlerine yönlendirilmesi

• Yetkilerin ve eğitimlerin devamı ile yeteneklerin arttırılması; Zaman kayıplarını azaltmak için yetkilerin arttırılması.  Bu yetkiye sahip olabilmesi için çalışanların eğitimlerinin devam etmesi…

• Esnek üretim Politikası: Ürün çeşitliliği (Kombi, SKD, CKD ürünler vb. )
• İç pazardaki daralma nedeniyle ihracat ağırlıklı çalışma ve ihracata Ağırlık
• Etkin stok yönetimi: Malzeme stok sürelerinin azaltılması; Ürün stok sürelerinin azaltılması
• Global oyuncularla işbirliği: Japon müşteriler- JVC, Hitachi, Sharp, Toshiba, Sanyo

• Yeni Pazar ve müşterilere açılım: Rusya, Afrika, Doğu Avrupa, Türkî Cumhuriyetler
• Güçlendirilmiş, esnek ve yenilikçi Ar-Ge; Koşulsuz müşteri tatmini sağlamak için gülü Ar-Ge; Ürün çeşitliliği için esnek tasarımlar; Yenilikçi Ar-Ge için ileri Ar-Ge’ler kurulması
• Koşulsuz müşteri tatmini ve güçlü bir Kalite Güvence Sistemi

 

Sonuç: Vestel son 10 yılda sürekli bir kriz ortamı içinde faaliyetini sürdürmek zorunda kalmasına rağmen, çok hızlı bir büyüme sürecini gerçekleştirebilmiştir. Avrupa’da, ABD’de ve hatta Çin’de bir çok TV üreticisi kapanırken, Vestel bugün dünya genelinde söz sahibi global bir oyuncu haline gelebilmiştir. Bu başarıda, “Proaktif Kriz Yönetim” anlayışının sürekli olarak canlı  tutulmasının katma değeri çok büyüktür.

 Kaynak : makalemarketi.com



ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
67423 kere okundu

Etiketler: kriz

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

İş Hayatındaki Başarının Formülü Bulundu “İşine Tutkuyla Bağlanmak”
İş Yeri Kuralları, İş Yerlerinin Sevilmeyen Halleri
İş Dünyasında Zor İnsanlar ve Zor Şirketler
Stratejik Ortaklık Nedir?
Doğru Kişiyi İşe Almak İçin On Öneri
Strateji ve Belirsizlik
İş yaşamında E-posta ile iletişimde dikkat edilmesi gerekenler
Yükselen Sermaye Bulma Modeli; Private Equity, Yani Girişim Sermayesi (Özel Sermaye)
Yönetim Kurulu Üyeleri Kriz Ortamında Risk Yönetimine Ağırlık Verecek
Mercer Haftalık Çalışma Saatleri Analizi
Sürdürülebilir İş Yapış Şekli Geliştirmek Şart
Markanızın Değerini Biliyor musunuz?
Yurtdışında İngilizce Öğrenmek Türkiye’de İngilizce Öğrenmekten Daha Ekonomik
Etik Kurallar ve Çalışma İlkeleri
Bana Kişilik Tipini Söyle Sana Mesleğini Söyleyeyim…

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

Altın Taht Krallık Ülkesi Gana

Altın Taht Krallık Ülkesi Gana

Gana ile ticaret yapmak ya da orada yatırım yapmak için bilmeniz gerekenler, Kültürel farklarımız, dikkat etmeniz gerekenler... Bölgede yıllardır iş geliştiren Didem Aydoğan yazdı.

OFİS VE İNSAN

Önyargı Nedir? Önyargılı Olmanın Zararları Nelerdir?

Önyargı Nedir? Önyargılı Olmanın Zararları Nelerdir?

Önyargı Nedir? Önyargılı Olmanın Zararları Nelerdir?

İnsan Değiştikçe Gelişmeli, Geliştikçe Değişmeli

İnsan Değiştikçe Gelişmeli, Geliştikçe Değişmeli

İnsan Değiştikçe Gelişmeli, Geliştikçe Değişmeli

İŞ DÜNYASI

Strateji ve Belirsizlik

Strateji ve Belirsizlik

Yaygın olan görüşün aksine, strateji belirsizliği belirli olana dönüştürmek değildir. Bürokratik olarak böyle düşünmeye meyilli olan birçok üst düzey yönetici ve amir, söz konusu kavramın bu şekilde anlaşılmasını ister ve beklerler.

HUKUK / MUHASEBE

Bedelsiz kiralama işleminin Vergi Kanunları açısından değerlendirilmesi

Bedelsiz kiralama işleminin Vergi Kanunları açısından değerlendirilmesi

Mal ve hakların kiraya verilmesinde emsal değerlerden düşük, ya da bedelsiz kiralama yapılırsa ne olur? Vergi Kanunu bu konuda ne gibi yükümlülükler getiriyor?

KOBİMOBİL

Krizde Satış Geliştirme

Faruk Şener ile Ekonomik Kriz Yönetimi
tümü

PATRONA TAVSİYELER

Yedi Adımda Satış Departmanı Kurma

Yedi Adımda Satış Departmanı Kurma

Satış konusunda bulunan kaynaklar çoğunlukla daha iyi nasıl satış yapılabileceği hakkındadır. Bu konuda yeterince kitap, makale, web sitesi vb. vardır. Ancak yerli şirketlerimizin en çok ihtiyaç duyduğu konulardan birisi de satış departmanının kuruluşudur. Bir çok firma da satış departmanının kuruluşu ve geliştirilmesi için projeler de yaptım. Üzerinde çalıştığım bu konuyu derli toplu bir şekilde ele almak istiyordum. Bir satış departmanının nasıl kurulacağı konusunu Kobitek.com okuyucuları için kaleme aldım.