Aile Şirketlerinin Yeni Türk Ticaret Kanununa uyum sağlaması kurumsal yönetişim ilkelerini uygulaması ile gerçekleşecektir

SORU: Girişimci KİME denir.

Girişimci kişilik profili sosyolojik açıdan lider-karizmatik-güvenilir gibi özellikler taşırken psikolojik açıdan atak, girişken, yaratıcı, öz güveni güçlü bir yapı göstermektedir. Girişimci bir yatırım projesinde ekonomik açıdan finans kaynakları olan veya bulabilen bir maddi güç gerektirmesi ile önem taşırken, planlama, fizibilite, proje yönetimi gibi teknik yönetici formasyonlarına gerek duyar.

SORU: GİRİŞİMCİNİN SOSYAL BİR AKTOR OLARAK KALKINMADAKİ ROLÜNÜ AÇIKLAR MISINIZ ?

Liberal ekonomik sistem içinde GİRİŞİMCİ tüm bu özellikleri ile bir ülkenin gelişmesi hızını belirleyen etkili sosyal aktörlerden biridir. Şirketleri kuran girişimci kişilerin ortak özellikleri risk alabilen, yaratıcı, önder, uzağı görebilen nadir insanlar olmasıdır. Girişimci insanlar bir heykeltraş, besteci , yazar gibi yoktan bir sanayi eseri ortaya koyan , farklı olma özelliği taşıyan sanatçılar gibidir. Girişimci insanları toplum ilgi ve saygıyla dinlerken, o tip kişilerin toplumsal önder gibi kabul edilmesiyle sosyal yaşamda da ticari işleri dışında farklı fonksiyonlar yüklenmesine yol açar. Şüphesiz toplumda itibar ve saygı görmek girişimcilerin, maddi kaygılarının üstünde doğal bir gereksinimi olur. Dolayısı ile şirket kurucularının resimlerini , giriş kapılarında ve oğullarının odasındaki duvarlarda görmek " babam sağolsun " minnetinin sonucudur. Şirket gelişerek, bir kişinin kontrol edemeyeceği bir yapıya ulaşınca küçükken hızla büyüyen şirketin gelişmesi durur. Hatta gerilemeye başlar. Buradaki kritik konu " DEDE kurar , OĞUL tutar , TORUN dağıtır " sözüyle özdeşleşen aile şirketlerinin ömrünü belirleyen kurumsallaşamama sendromudur. Çünkü ailenin girişimci bireyinin gelişmeyi ve büyümeyi sağlayan psikolojik, sosyal, yönetim özellikleri şirket kültüründe yok olmakta veya etkisini yitirmektedir.

SORU: GİRİŞİMCİLER NEDEN KURUMSALLAŞMAYA KARŞIDIR ?

P. Drucker girişimcinin kurumsallaşmaya zamanında geçememiş olmasının sorunlara yol açacağını söyler. KURUMSALLAŞMIŞ şirketlerde ise girişimcilik, proje ve planlama yeterliliği gelişmiş profesyonel yöneticilerin bir fonksiyonudur. Piyasa araştırmaları yapan, pazar ihtiyaçlarına göre mamul ve hizmet projeleri üreterek gerekli finans kaynaklarını sağlayan bir iş geliştirme ekibi kurulur. KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ (www.ailesirketleri.org.) modelinde iş geliştirme ekip lideri- kurumsal girişimci yönetici- yönetim kuruluna bütçe, stratejik planları ile geleceğe dönük iş geliştirme projelerini sunmak zorundadır. Kurumsal şirketin sermayedarlarının yapması gereken tek şey önüne konulan yatırım ve iş geliştirme projelerinin risk analizlerine göre yatırım kararını ve zamanını belirlemektir. LAUTERBACH ekonomik gelişmenin GİRİŞİMCİ RUHU ile mümkün olacağını söyler. Güç ile motive olan girişimci ruha sahip girişimci, gerekli kapitali var ise, kurduğu işte başarının ilk şartını gerçekleştirebilir. İşi finanse edecek kapitali yok ise iş fikrine ortaklar bularak, kredi bularak işletmenin temelini atabilir.  Ülkemiz KOBİ'lerin gelişmesindeki en büyük engel finansal ve teknik bilgi yetersizliklerinden kaynaklanıyor. İşin daha trajik yönü teknik, finans ve yönetim konularındaki bilgi açıklarının farkında olmamaları ve gerçekten çok değerli olan işteki ustalıklarının karlı bir işletme için yeterli olduğunu sanmalarıdır.

Kurumsallaşmayı sağlayarak, girişimci özellikleri olan profesyonel yöneticiler veya danışmanlar ile çalışmaya başlayan KOBİ ikinci-üçüncü kuşak patronları, kurucu-girişimci aile büyüklerinin yarattığı şirketlerini dünyadaki rakipleri ile rekabet edebilir noktaya getirebilir. Soyadınızın Koç, Sabancı olması sizin Hacı Ömer Sabancı , Vehbi Koç olmanıza yetmez, ama farklı nitelik ve beceride kurumsal girişimci yöneticiler ile yatırım projeleri geliştirmenize kapital gücünüz olanak sağlar. ÜZEYİR GARİH bir konuşmasında, iş potansiyelini , dinamizme çevirmek için bilgi, deneyim, finans gücü, yönetim becerisi ve hepsinden önemlisi teşebbüs gücünün olmasını karlı bir işletmenin temel faktörleri olarak sayar.

"Yapmak ile söylemek arasında deniz vardır" sözü bir işin yapılabilmesi için finans gücünüz yanında, yaratıcı bir iş bilgisinin gereğini ortaya koyar. Çevresinde ve dünyadaki ticari faaliyetlerden farklı bir pazarlama stratejisi geliştiren veya ticari değeri olan bir icadı olan girişimciler, karlı bir iş fikrinin yaratıcısıdır. Ama sermayesi olan kişiler böyle kişilerden yararlanmak yerine karlı bir iş yapan kırtasiyenin karşısına aynı çeşitleri satan bir kırtasiye dükkanı açar. Zincirleme mikro iş fikirleri, bu bir kırtasiye dükkanı değil de fabrika ise makro-ekonomik soruna dönüşür.

Egosuna çok güvenen girişimci kurumsal yapılanmaya ve kurumsal yönetişime karşıdır.Aslında Rekabet dünyası ınovasyon üzerine kurulmuştur. Standart insan tipi yetiştiren eğitim sistemimiz, VEHBİ KOÇ, AHMET NAFİZ ZORLUgibi girişimcilerin ortaya çıkmasına olanak vermez. Ayrıca çalışanların yaratıcı iş fikrini değerlendirmede Japonya daki uygulamalar çok iyi örnektir. TOYOTA yöneticileri, çalışanlarının geliştirdiği 120 000 iş fikri pratiğe dönüşerek Japon mucizesini sağlamışlardır.

SORU: KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ NASIL UYGULANIR?

Bilimi mühendisliğe indirgeyen pozitif iş yaklaşımını , şirket kültürü olarak benimsemeyen sermayedarlar kurumsallaşmayı ve gelişmeyi sağlayamaz. KOBİ'lerimizin aile şirketi yapısından  kurumsal yönetişim modeline geçmesi kaçınılmazdır.
 Rekabet gücü yüksek şirketlerin kullandığı kurumsal yönetişim modelini uygulayarak , profesyonel yönetici veya danışmanlar kullanarak bilgi çağına en kısa sürede uyum sağlamalıdırlar.
Büyüme stratejilerini belirledikten , yatırım ve proje fizibilitelerini yaptıktan sonra geleceğini planlayamayan şirketlerin değişime ayak uydurmaları zor olacaktır.
Nietzsche'nin "derisini değiştirmeyen yılan ölür " sözü bakış açısının önemini vurgulamaktadır

SORU: KÜRESEL KRİZ DE TÜM DÜNYA NEDEN KURUMSAL YÖNETİŞİMİN ÖNEMİNDEN BAHSEDİYOR?

Yönetişim" sözcüğünün yerinden yönetime dayalı, öncü, yol gösterici işlevleri üstlenen, ağ ilişkilerini gözettiği anlamına geldiği ve kökeninin 17. yüzyılda Jean-Pierre Gaudine kadar gittiği görülür. Çok aktörlü bir kavram. Etkin kaynak kullanımı hedefli ve güvene dayalı ilişkiler bütününden oluşuyor.

Yönetişim, yönetim sözcüğünden türetilerek oluşturulmuş olmasına karşılık, yönetimden farklı bir kavramdır, çok daha geniş anlamlıdır.

Yönetim, iletişim ve etkileşim kavramlarının birleşiminden oluşuyor.
Yönetilenler ile yöneticiler arasında yakın bir iletişimin var olması gerekir. Yönetim ve iletişim, birbirlerinden ayrılamayacak kavramlar.

İngilizce'de "governance" olarak tanımlanan "Yönetişim" kavramı, yöneticiler ile yönetilenler arasındaki iletişimin önemini ortaya koyması açısından değer taşımaktadır. Yönetilenler halk olabileceği gibi çalışanlar, tedarikçiler, hatta müşteriler de olabilir. Buradaki yönetişimde "kurumsal karar süreçlerine katkı"anlatılmak istenmektedir.

Devlet yönetiminde temsilden tutun da, katılım ve denetim, yerinden yönetim, yönetimde açıklık ve hesap verme sorumluluğu, kalite ve ahlak, rekabet ve piyasa ekonomisi ile uyumlu alternatif hizmet sunum yöntemleri, sivil toplum, hukukun üstünlüğü ve yeni temel teknolojilerdeki gelişmelere uyumun mevcut olduğu bir siyasal ve ekonomik düzeni ifade etmektedir.

Yönetişimde dikkat çeken en önemli olgunun "birlikte yönetmek" olduğuna bakılırsa birlikte yönetebilmek için, kişilerin bilgi düzeyinin de aynı olması gerekir. Ayrıca herkesin yönetimde söz sahibi olmak isteği bir yerde bu olgunun işlerliğini güçleştireceği de ortadadır.
"yönetişim" kavramının içerisinde diyalog ve uzlaşma yer almaktadır. Halk, önce hür iradesi ile mutabakata (consensus) dayalı olarak temsilcilerini seçebilmeli (siyasal katılım ve temsil), onlara bu şekilde yönetme hakkını vermeli , yöneticiler ile yakın bir iletişim içerisinde bulunarak kamusal kararlara katılabilmeli (yönetime katılma) ve yöneticilerin güç ve yetkilerini kötüye kullanmamaları için onları kontrol edebilmelidir. İşte gerçek demokrasi, ideal devlet ve yönetişimin iyi olması için bu anahtar kavramların varlığı ve işlerliği gereklidir.

Yönetişim; "katılımlı yönetim", "katılmalı" yada "katılımcı" adı verilen yönetim biçiminden daha kapsamlıdır. Yönetime katılma, temelde güç dengesinin kurulması ile sağlanmalıdır.

Güç üst düzeyde ve dar bir çerçevede toplanırsa katılımdan söz etmek anlamsız olur. Eğer güç örgüt bünyesinde çeşitli düzeylere yayılırsa yönetimin katılımcı olduğundan söz edilebilir. Alt, orta ve üst kademede görevli bütün çalışanları yönetim sürecinde etkin kılan bir katılma, gerçek anlamda bir yönetime katılım olacaktır.

Yönetime katılma çalışmalarında, katılımın düzeyi önemli yer tutuyor. Bu, ülkelerin gelişmişliği ile ilgili olduğu kadar, demokratik ve sosyal birikimlerin ve koşulların uygunluğuna bağlı olarak değişiklik göstermektedir

Kurumsal Yönetişim…
"Corporate Governance" kavramıyla aynı anlama gelen kurumsal yönetişim, kurumdaki farklı paydaşların nasıl yönetildiğini ve denetlendiğini anlatır.

Yönetişim dört şekilde karşımıza çıkıyor:

1. Kamuda yönetişim; katılımcı demokrasiyi sağlıyor, 
2. Özel sektörde yönetişim; başarılı kurumları oluşturuyor, 
3. Sivil Toplum Kuruluşlarında yönetişim; önemli değişimlere yol açıyor, 
4. Kişi düzeyinde yönetişim; faydalı bireyler olunmasını sağlıyor.

Kurumsal yönetişimde, güven çok önemlidir.
Adil olmak da öyle...
Yönetişimin iyi olduğu şirket ya da kuruluşlar; çalışanlarına, müşterilerine, tedarikcilerine ve paydaşlarına güven verirler.
Açık, tutarlı, hesap verebilir ve sorumluluklarını belirlemiş özellikte olmak güven için temel ve gerekli özelliklerdir.

Bilginin de güven duygusunda önemli bir yeri olduğu kesin.
Bilgili olan, kendine ve kurumuna güvenir.
Bir şeyin neden yapıldığı ve nasıl yapıldığının açık olması, o kişi yada kuruma güveni artırır.
Kurum içinde adil davranılmazsa güven sarsılır.
Herkese eşit davranmak ve kaynakların paylaşımında gerçekçi ve adil olmak güven için önemli davranış biçimleridir.

Kurumsal yönetişimin iyi olması için, yönetim anlayışında dikkat edilmesi gerekenler davranışlar var bunlar özetle:

• Şirket varlıklarından şahsi çıkar sağlanmaması, dierkt ya da dolaylı yoldan kontrol ettiği şirketlerle piyasa koşullarına uymayan fiyatlarla alışveriş yapılmaması. 
• Yönetimin atamalarında adil olması, kendine yakın olanlar yerine işi en iyi yapacakların seçilmesi. 
• Şirket içi denetim ve kontrol mekanizmalarının sağlıklı çalışması, 
• Şirket paydaşlarından herhangi birine ayrıcalıkı tanınmaması, diğerleri karşısında kayırılmaması ve hissedarlar ile yapılan ticari işlemlerin piyasa şartlarında gerçekleşmesine özenin gösterilmesi ve
• Kurumsal gelişimin sürekliliğinin sağlanması önem taşır. 

Yönetişim ve etik olmak

Etik en yalın tanımıyla töre bilimidir.
Yunanca ethos yani "töre" sözcüğünden türemiştir. Yanlışı doğrudan ayırabilmek amacıyla ahlak kavramının doğasını anlamaya çalışır.
Yönetişim de etik olmak , doğaya ve çevreye saygı anlamında ekoloji, önemli kavramlardır.
Bugün küreselleşme olgusunun etkisiyle yönetim anlayışı oldukça değişikliğe uğramıştır. Merkezcil yönetim; daha esnek, daha katılımlı, şeffaf ve işlevsel bir yönetim biçimine dönüşmüştür.
Güç ilişkilerinden çok, "etkileşim" ilişkileri öne geçmektedir.
Diyalog, paylaşım, uzlaşma, empati, katılım ve iletişim, daha çok öne çıkmıştır.

KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ www.ailesirketleri.org Aile şirketlerinin yönetiminde aile anayasasında başlayarak ,kurumsal yapılanmaya ve kurum kültürünün tasarımına kadar olan süreçleri içine alan bütünsel bir yaklaşımdır.İlk olma özelliğini taşımaktadır.

SORU: BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ÜYELİĞİNİN KURUM YÖNETİŞİMDE Kİ ÖNEMİ NEDİR?

Bağımsız Yönetim Kurulu üyeliği kurumsal yönetşim ilkelerinin uygulanmaya başladığının en temel göstergesi olması yönetim kurulu performansına ilginin artmasını sağlıyor. 

Aile şirketlerinin pek çoğunun kurumsallaşma isteğinde ve çabasında olduğunu biliyoruz. Bunun ilk adımı da yönetim yapısının ve ilkelerinin iyi belirlenmesi. İşte Kurumsal yönetim ilkeleri bunu sağlıyor; biliyorsunuz kurumsal yönetim bir kurumun başarısı için takip etmesi gereken yönetim ilkeleri ki çok genel anlamda bunlar 'Adillik', 'Hesap Verebilirlik', 'Şeffaflık've 'Sorumluluk'.

Kurumsal Yönetimin iyi uygulanması ve benimsenmesi için en büyük sorumluluk Yönetim Kurullarının. Yönetim Kurularının yapısı ve işleyişinde kurumsal yönetim ilkelerinin benimsenmesi önemli.

Bu halka açık şirketlerde hem hissedarlara karşı bir sorumluluk hem de genel olarak topluma karşı şirketlerin bir sorumluluğu. Diğer yandan şirketlerin kurum olarak nesilden nesile devamı açısından da çok önemli. İşte bu nedenlerle dünyadaki kurumsal yönetim trendi Türkiye'de de artık daha fazla gündeme gelmeye başladı, özellikle belirli bir büyüklüğe ulaşmış aile şirketlerinde bu yöndeki çalışmaları takip ediyoruz. Bu konuya ilginin ve uygulamaların artacağını düşünüyorum.

Biliyorsunuz Yönetim Kurulu, uzun vadede hissedarlarına sürekli kazanç yaratmak amacıyla şirketin vizyonunu ve hedeflerini belirler, şirketi bu hedeflere ulaştıracak stratejilerin geliştirilmesine katkıda bulunur ve uygulanmasını ve şirketin stratejik ve mali performansını takip eder.

Yıl boyunca periyodik toplantılarla iş planları ve bütçe doğrultusunda şirketin faaliyetlerini ve mali durumunu kontrol eder. Genel konjoktürdeki ve ekonomideki değişikliklerin şirket stratejilerine etkilerini tartışır, belirler.

Çok doğal olarak, Yönetim Kurulu Üyelerinin yetenek, beceri ve tecrübe düzeyi ve bağımsızlık düzeyi yönetim kurulunun performansını ve başarısını belirler.

Bağımsız Yönetim Kurulu üyelerinin yönetim Kurulunda yer alması kurumsal yönetimin doğru ve tarafsız uygulanması açısından da önemli.

Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeleri yani aile ve işle çıkar çatışması olmayan, hissedar olmayan, şirket dışı bağımsız kişiler, daha objektif bakabilirler.

Bağımsız Yönetim Kurulu üyelerinin her şeyden önce stratejik düşünebilen vizyon sahibi kişiler olması önemli, ayrıca şirketin faaliyetlerini ve sonuçlarını iyi tahlil edebilecek mali durumlarını kontrol edebilecek finans bilgisine, tecrübesine sahip olmalarıda önemli.

Bağımsız Yönetim Kurulu Üyelerinin şirkette Genel Müdüre bağlı çalışan ya da danışmanlık yapan birisi olamaz çünkü Yönetim Kurulunun Genel Müdürü ve icrayı denetleme görevi var. Ayrıca Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesinin şirketle tedarikçi ve ya bayilik ilişkisi olamaz, bu durumda bağımsız olmaları mümkün değil.

Yönetim Kurulu Üyeleri nin belirli bir süre için atanmaları ve performanslarına göre süre uzatımı yapılması daha doğru bir uygulama olacaktır.

Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliklerinin yanısıra, Kurumsal Yönetimde çok önemli bir başka nokta da Yönetim Kurulu Başkanı ile İcra Başkanının (CEO) görevlerinin ayrılması.

İcra Başkanı uygulamadan sorumlu kişi olarak  Yönetim Kuruluna hesap verir.

Şirketlerin ve kişilerin performanslarının objektif olarak değerlendirilmesi, çıkar çatışmalarının engellenmesi ve bağımsız görüş için Yönetim Kurulu başkanı ve İcra Başkanını ayrı kişiler olması çok önemlidir.

Son dönemlerde, kanundaki değişikliğin de belirlemesiyle şirketlerin Denetimden Sorumlu Yönetim Kurulu üyeleri atamak için çalışmalara başladıklarını biliyoruz. Bunu diğer Yönetim Kurulu üyelerinin de Bağınsız üyelerden seçilmesi izleyecektir. Şirketler Bağımsız Yönetim kurulu üyelerini seçerken adayların iş deneyimleri, kurumsal şirketlerdeki deneyimleri, uzmanlıkları önemli oluyor. Yurtdışında yöneticilk deneyimi de yine istenen özelliklerden.

Şirketlerin bağımsız Yönetim Kurulu adayı bulma açısından sıkıntısı olacağını düşünmüyorum, çok deneyimli, çok iyi eğitimli, yüksek yetkinlikte, üst düzey yöneticilik yapmış profesyonellerin sayısı hiç de az değil.

Ayrıca uzun süreler executive pozisyonlarda çalıştıktan sonra, artık icra görevinden çok yönetim kurullarında görev yapmayı tercih eden pek çok profesyonel de var.

OECD KURUMSAL YÖNETİŞİM İLKELERİNE GÖRE YÖNETİM KURULUMUZUN YAPILANMASI KONUSUNDA KISA BİR ÖZDEĞERLENDİRME SORU LİSTESİ VEREBİLİR MİSİNİZ ?

1. Yönetim Kurulu kimlerden oluşur?
2. Yönetim Kurulu ne sıklıkla toplanır?
3. Yönetim Kurulu işleyişi dökümante midir?
4. Yönetim Kurulu kriterleri belirlenmiş midir?
5. Yönetim Kurulu ile icranın çalışma prensipleri özellikleri nelerdir?
6. Yönetim Kurulu hizmet süresi belirli midir?
7. Uzun vadeli stratejileri belirli midir?
8. Aday Belirleme Kriterleri belirli midir?
9. Yönetim Kurulu kararlarının uygulanması nasıl takip edilir ?
10. Yönetim Kurulunda bağımsız üye var mı?
11. Aile anayasası var mı? Dökümante mi?
12. Anayasanın uygulanmasında görev ve sorumluluklar belirli mi?
13. Aile Anayasası değişiklikleri kimler  tarafından hangi periyotlarda yapılır?
14. Aile Anayasasının yaptırım gücü nedir ? Tanımlanmış mı?
15. Aile Anayasasında kararlarının  alınma şekil tanımlanmış mı?
16. Sosyal Sorumluluk  bir şirket stratejisi olarak tanımlanmış mı? Sosyal sorumluluk kapsamı belirli mi?
17. İcra Kurulu var mı?
18. İcra Kurulu bağımsız mı?(Yönetim kurulu operasyonda yer almaz. Genel Müdüre hedef verir)
19. Yönetimdeki aile bireyleri ile yönetim Kurulu ilişkileri tanımlanmış mı?
20. Yönetimdeki aile bireylerinin rol ve sorumlulukları profesyoneller ile aynı mı?
21. Yönetimdeki aile bireylerinin profesyoneller  ile ilişkileri tanımlanmış mı?
22. Aile bireylerinin şirket yönetiminde rol alma standartları var mı? Tanımlı mı? 
23. Aile bireyleri şirket yönetiminde ise ücret politikası belirli mi?
24. Aile bireylerinin görev ve sorumlulukları ile ilgili yeterlilikleri nasıl ölçülüyor?Kim tarafından değerlendiriliyor?
25. Aile bireylerinin medeni durum değişiklikleri, ani vefat , iş görmezlik, iş bırakma,emeklilik  koşullarına karşı nasıl davranacakları belirli mi? 
26. Şirketin gelecek kuşaklara aktarılması için sistemler kurulmuş mu?
27. Akrabaların ilişkileri belirli mi ? Tanımlı mı?
28. Şirkette çalışma koşulları aile ve akraba için standart mı ? Ayrıcalık sistemi var mı?
29. Ailenin serveti yönetme ilkeleri belirli mi?
30. Şirket satın almaları ve şirket satımı kararları nasıl alınıyor?
31. Lider ve Yönetici seçimlerindeki kriterler belirli mi? Karar merci tanımlı mı?
32. Şirket imajı konusunda aile bireyleri sorumlulukları tanımlı mı?
33. Şirketin pay sahipleri ile iletişimi belirleyen Yönetim Kuruluna bağlı bir iç denetim komisyonu var mı?
34. Kurum Kültürünüzün özellikleri belirlenmiş mi?
35. Aile Meclisi düzenli toplanıyor mu?
36. Yönetim Kurulu Üyeleri performans sistemi var mı ? 
37. Aile Anayasası kurumsal yönetişim ilkelerine göre mi hazırlanmış?
38. Kurumsal Akademi kurum kültürünün gelişmesini sağlıyor mu ?
39. Halka açılma planları veya halka açıksa yeni arzlar planlanıyor mu?
40. Yenileşim,arge,patent,marka stratejilerinde yönetim kurulu üyeleri gerekli   danışmanlık hizmetleri alıyor mu?