Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?

W.Chan Kim, Renee Mauborgne’nin stratejileri sadece orijinal değil, aynı zamanda da pratik. Bu orijinal stratejileri kullanan girişimciler güçlü sonuçlar elde etti. Yazarlar geleceği kazanmak için yeni ve cesur bir yol haritası çiziyorlar. İş Dünyasında yarını kazanmanın yeni yol haritası : Çekişmesiz Pazar Alanı Yaratmak ve Rekabeti Etkisiz Kılmak…

Mavi Okyanus ve Kızıl Okyanus Nasıl Oluşur?

Kızıl Okyanuslar, günümüzde mevcut olan endüstrilerin tümünü temsil etmektedir. Endüstrinin sınırları belirlenmiş ve kabul edilmiştir. Oyunun rekabet kuralları bilinir. Amacı rekabete galip gelmek, değer-maliyet değiş tokuşu yapmaktadır. Mevcut talebi kendi için kullanmaya odaklanır. Pazar kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır.

Mavi Okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Amacı rekabeti anlamsız kılmak, değer-maliyet değiş tokuşunu yıkmaktır. Mavi okyanusların bir çoğu mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan yaratılır. Mavi okyanuslar rekabete ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.

Geçmişten Bugüne Mavi Okyanuslar

Mavi okyanus terimi yeni olmasına rağmen, bunun var oluşu yeni değildir. İş hayatının, geçmişin ve günümüzün bir özelliğidir. 

Yüzyıl öncesine bakıp kendinize sorun. O zamanlar günümüz endüstrilerinden kaçı bilinmekteydi?  Otomotiv, müzik kayıt, havacılık, petrokimya, sağlık ve yönetim danışmanlığı gibi temel endüstrilerden çoğu duyulmamıştı veya o sıralar yeni yeni ortaya çıkıyordu. Şimdi zamanı sadece kırk yıl geriye döndürün. Yine milyar dolarlık çok sayıda endüstri yoktu: Yatırım fonu, cep telefonu, doğalgazla çalışan elektrik santralleri, biyoteknoloji, indirimli perakende satış, ekspres kurye, minivan, snowboard, coffee barlar ve ev videoları bunlardan sadece birkaçı. Sadece kırk yıl önce bu endüstrilerin hiçbiri gerçek anlamda yoktu.

Gerçek şudur ki, endüstri hiçbir zaman durağan değildir. Sürekli ilerleme gösterir. İşletmeler gelişir, Pazar genişler ve aktörler gelip geçer. Tarih, yeni endüstriler yaratmak ve mevcut olanları baştan yaratmak için düşündüğümüzden büyük kapasitemiz olduğu gerçeğini bize öğretmektedir.
Ne var ki, stratejik düşünme ağırlıklı olarak rekabete dayalı kızıl okyanus stratejilerine odaklanmaktadır. Bu kısmen, şirket stratejisinin büyük ölçüde askeri stratejiye dayanan köklerinden etkilenmesi ile açıklanır. Strateji dili tamamen askeri referanslardan etkilenmiştir: “karargah” da ki baş,  “yönetici” ler, “ileri hattaki birlikler”. Bu şekilde tanımlanan strateji düşmanla karşı karşıya gelinerek sınırlı ve sabit bir toprak parçası için savaşılmasıyla ilgilidir. Ancak savaştan farklı olarak, endüstri tarihi bize Pazar evreninin hiçbir zaman sabit kalmadığını, bunun yerine zaman içinde sürekli mavi okyanusların yaratıldığını göstermektedir. Dolayısıyla, kızıl okyanusa odaklanmak, savaşın temel kısıtlayıcı faktörleri olan sınırlı toprak ve başarmak için düşmanı yenme gerekliliğini kabul etmek ve iş dünyasının kendine özgü kuvvetini, yani çekişmesiz yeni pazar alanı yaratma kapasitesini inkar etmektedir.

Değer Yenileme Mavi Okyanus Stratejisinin Köşe Taşı

Mavi okyanus stratejisinin köşe taşı Değer Yenileme, Mavi okyanusu yaratma açısından kazananları kaybedenlerden tutarlı şekilde ayıran etken, stratejiye yönelik yaklaşımlarıydı. Kızıl okyanusta sıkışan şirketler geleneksel yaklaşımı takip ettiler ve mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabete galip gelmek için yarıştılar. Mavi okyanus yaratıcıları, şaşırtıcı bir şekilde, rekabeti kendilerine ölçüt olarak belirlemediler. Bunun yerine, değer yenileme olarak adlandırdığımız farklı bir strateji mantığı izlediler. Değer yenileme, mavi okyanus stratejisinin köşe taşıdır. Bunu değer yenileme olarak adlandırıyoruz, çünkü rekabete gelip gelmeye odaklanma yerine, alıcılar ve şirket değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılmaya odaklanırsınız, böylelikle de yeni ve çekişmesiz pazar alanı açmış olursunuz.

Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Bu anlamda, teknolojik yenilenmeye karşı olan değer yenileme ile pazar öncülüğünü ayırt etmek önemlidir. Mavi okyanus yaratmada kazananları kaybedenlerden ayıran şeyin ne son teknoloji ne de “pazara girmek için zamanlama” olduğunu göstermektedir. Bunlar bazen rol oynar, ama sıklıkla oynamaz. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve Pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin biçecekleri şeyleri ekerler.

Değer yenileme, bir mavi okyanus yaratılmasıyla ve rekabetten kopmayla sonuçlanan stratejiyi düşünmenin ve uygulamaya koymanın yeni bir yoludur. Önemli bir nokta olarak, değer yenileme, rekabete dayalı stratejinin en çok kabul gören dogmalarından birisine, yani değer-maliyet değiş tokuşuna meydan okumasıdır. Şirketlerin ya müşterilere yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetle makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır. Burada strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna karşılık, mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük maliyeti aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar. 

Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir. Şirketlerin bütün sistemi hem alıcılar hem de kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik, stratejinin merkezinden ayrılmış halde kalmaya devam eder.

Rekabete dayalı kızıl okyanus stratejisi, bir endüstrinin yapısal şartlarının verilmiş olduğu ve şirketlerin bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu farz eder. Bu varsayım, akademisyenlerin yapısalcı görüş veya çevresel belirlenimcilik olarak adlandırdıkları kavrama dayanır. Buna karşılık, değer yenileme, pazar sınırlarının ve endüstri yapısının verilmiş olmadığı ve endüstri oyuncularının eylemleriyle ve inançlarıyla yeniden yapılandırılabildiği görüşüne dayanır. Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi uygulama kuralı ile rekabet ederler. Burada, şirketler için stratejik tercihler, farklılaştırmayı ya da düşük maliyeti gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Ancak yeniden yapılandırmacı dünyada stratejik amaç, mevcut değer-maliyet değiş tokuşunu yıkarak, yeni en iyi uygulama kurallarını oluşturmak ve böylece mavi okyanus yaratmaktır.

Yazarlar : 

W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü 

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü. 

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,
“Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?” konusuyla devam edeceğiz.

yazının devamı için tıklayın

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
101044 kere okundu

Ali Savut

Ali SAVUT 1972 İstanbul doğumlu, Anadolu Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. İş hayatıma 1990 yılında, Türkiye ‘de özel alışveriş mağazaları kredi kartlarını çıkartan ilk firma olan Boyner Holding Kuruluşu Benkar Kart Hizmetleri AŞ.’ de kart operasyonları departmanında 4 yıl çalışma tecrübesiyle başladım.

İlk girişimcilik deneyimini kafeterya işletmeciliği olarak yaptıktan sonra, uluslararası dünya devi DHL Worldwide Express’ de 8 yılı yöneticilik olmak üzere 12 yıl görev yaptım.

Kariyerime, 2011 yılında Türkiye’nin en hızlı büyüyen e-ticaret sitesi Trendyol’ da operasyon müdürlüğü görevime devam ederken e-ticaretin büyüsüne kapıldım ve kendi B2C (trendmarkalar.com) online alışveriş e-ticaret sitemi kurdum.

Uluslararası bir firma olan, AFS Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik şirketinde e-ticaret ve e-lojistik bölümünü kurdum ve direktörlüğünü üstlendim. Ayrıca, turkobazaar.com ismiyle Türkiye’ den Avrupa’ ya satış yapan online e-ticaret sitemizi faaliyete geçirdim ve yönetici ortak olarak görev yapmaktayım.

E-Ticaret girişimlerimi devam ettirmenin yanında, Türkiye’nin en köklü eğitim- yönetim-danışmanlık firması olan Baltaş Yönetim-Eğitim-Danışmanlık firmasına bağlı e-ticaret eğitimleri veren COPROLINE’ da e-ticaret Coach olarak eğitmenlik görevi yapıyorum. Yeni girişimci ve kobilere e-ticaret konularındaki tecrübelerimi aktarıp eğitimler veriyor, ayrıca kurulmak üzere veya faaliyetine devam eden e-ticaret firmalarının e-lojistik alt yapılarını kurmaları için danışmanlık yapıyorum.

E-Ticaret firmalarının e-lojistiği içine alan E-Tedarik Zinciri Yönetimine geçmeleri ve e-lojistik’ te otomasyon sisteminin kurulması ile ilgili proje çalışmalarımı sürdürmekteyim.

kobitek.com’ da e-ticaret ve e-lojistik konularında makaleler yazıyorum.
“E-Ticaret’ te Lojistik Etkisi” adında, taslak halinde olan bir kitap çalışmam bulunmaktadır.

ali.savut@afstransport.com
eticaretlojistik@blogspot.com

yazarın diğer yazıları için tıklayın

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

E-Ticaret’te Lojistik Etkisi
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?
Lojistik Nasıl Değişti?
Neden lisanslı yazılım kullanmalıyız ?
Drop Shipping Nedir, Nasıl Çalışır?
Lojistik Sanatı
Mavi Okyanus: Önemli Organizasyon Engellerini Aş
Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla
Tedarik Zinciri Yönetimi
Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan
Mavi Okyanus: Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün
Mevcut Talebin Ötesine Ulaş
E-Lojistik Sistem Yazılımları ve Uygulama Alanları
Mavi Okyanus Stratejisi Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi
Bakıp Geçen Müşteriyi Yakalamak; Hedefli Pazarlama, Yani Retargeting

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

Sektörel Dış Ticaret Şirketleri (SDŞ´ler)

Sektörel Dış Ticaret Şirketleri (SDŞ´ler)

KOBİ´lerin dış ticaret faaliyetleri açısından önemli bir konusunu oluşturan "sektörel dış ticaret şirketleri"ni, KOBİ´lerin yurtdışına açılmasını sağlayan ihracat konsorsiyumları olarak tanımlayabiliriz.

OFİS VE İNSAN

Ofisiniz için bilgisayar sistemlerinin seçimi

Ofisiniz için bilgisayar sistemlerinin seçimi

Bir ofis için gerekli olan bilgisayar altyapısı veya donanımının seçimi oldukça özen gerektiren bir konudur.

Sanal Ofis Nedir, Ne İşe Yarar?

Sanal Ofis Nedir, Ne İşe Yarar?

Sanal ofis hizmetinden faydalanmak için her gün gidip çalışabileceğiniz bir mekânı gerekli kılan işinizin olmaması gerekmektedir.

İŞ DÜNYASI

Performans değerlendirme sonucuna işçinin verdiği cevabın savunma sayılamayacağı konusu

Performans değerlendirme sonucuna işçinin verdiği cevabın savunma sayılamayacağı konusu

Yargıtay 9. Hukuk Dairesi, performans değerlendirmesinde başarısız sonuç alan işçinin bu değerlendirmeye ilişkin cevabının savunma olarak kabul edilemeyeceğini dile getirmiştir.

HUKUK / MUHASEBE

İş Kanununa Göre Yıllık İzin uygulaması

İş Kanununa Göre Yıllık İzin uygulaması

İşçinin, işyerinde çalışması sonucu emeği karşılığında ücret alacağı dışında 4857 sayılı İş Kanunu ile sağlanan çeşitli hak ve alacakları mevcuttur. Bu haklardan biri de yıllık ücretli izin hakkıdır.Bu yazımızda izin ile alakalı akla gelebilecek tüm sorulara cevap vermeyi amaçladık.

KOBİMOBİL

Krizde Satış Geliştirme

Faruk Şener ile Ekonomik Kriz Yönetimi

Tufan KARACA ile YÖNETİM VİZYONU

Tufan Karaca

ARKAM YOK MARKAM VAR

  • Pazarlama Karması Nedir? Pazarlamanın 4P’si Nedir?

    Pazarlama karması denilince akla gelen ilk şey 4P’dir. Dünyada pazarlama denilince ilk akla gelen isim olan Philip Kotler tarafından literatüre kazandırılan “4P” adını Ürün (Product), Fiyat (Price), Dağıtım (Place), Tutundurma (Promotion) almaktadır.