VUCA’yı Anlatmak Kolay, VUCA’da Şirket Yönetmek Zordur

VUCA kelimesi iş dünyasında fazla rahat kullanılmaya başladı.

Toplantıda söyleniyor. Sunumda geçiyor. Liderlik konuşmasına konuyor. Yapay zekâ, çeviklik, girişimcilik ve strateji cümlelerinin içine serpiştiriliyor.

Sonra herkes başını sallıyor.

Çünkü kelime doğru.

Dünya oynak, belirsiz, karmaşık ve muğlak. VUCA; volatility, uncertainty, complexity ve ambiguity kelimelerinin baş harflerinden oluşuyor.

Ama kelimenin doğru olması, kullanımının doğru olduğu anlamına gelmez.

VUCA’yı anlatmak kolaydır; zor olan, VUCA’da şirket çalıştıracak sistemi kurmaktır.

VUCA Ne Zaman Boş Bir Kelimeye Dönüşür?

Harvard Business Review’da Nathan Bennett ve G. James Lemoine önemli bir uyarı yapmıştı.

VUCA, çoğu zaman “ortalık karışık” demenin şık bir yolu haline geliyor. Daha kötüsü, dört ayrı problemi tek torbaya koyuyor. Oysa oynaklık başka bir cevap ister, belirsizlik başka, karmaşıklık başka, muğlaklık başka.

Bu ayrım yapılmadığında VUCA teşhis olmaktan çıkar.

Bir tür yönetici bahanesine döner.

“VUCA dünyasındayız.”

Peki ne değişti?

Hangi karar sistemi değişti?

Hangi erken uyarı sinyalleri izleniyor?

Hangi eşiği geçince strateji güncelleniyor?

Hangi proje durduruluyor?

Hangi kaynağın yönü değişiyor?

Hangi varsayım artık geçersiz sayılıyor?

Bu sorular yoksa VUCA, sahnede iyi duran bir kelimedir.

U.S. Army War College’ın War Room yayını da benzer bir tartışmayı açıyor. Yayına göre VUCA, stratejik çevreyi anlatmak için kullanılan ama zaman içinde fazlasıyla esnetilen bir kavrama dönüşmüş durumda.

Benim VUCA itirazım buradan başlıyor.

Dünyanın zor olduğunu söylemek yetmez.

Zor olan, şirketin bu zorlukta nasıl karar alacağını tasarlamaktır.

VUCA’da Asıl Sorun Karar Sistemidir

Bir yönetici “belirsizlik var” diyorsa, arkasından şu cümleyi kurabilmeli:

“Bu belirsizlik şu kararımızı etkiliyor. Şu sinyali izleyeceğiz. Şu eşik aşılırsa bu seçeneğe döneceğiz. Şu projeyi beklemeye alacağız. Şu kaynağı buraya kaydıracağız.”

Bunu söyleyemiyorsa, VUCA konuşması eksiktir.

Belirsizlikte liderlik, insanlara umut dağıtmakla sınırlı kalamaz.

Umut gerekir, evet.

Ama şirketi ayakta tutan şey umut cümlesi değil, karar disiplinidir.

Belirsizlik şirketi batırmaz; belirsizlik karşısında eski karar alışkanlıklarını sürdürmek batırır.

Fırtınayı anlatmak başka şeydir. Fırtınada dümeni kaybetmemek başka.

Bu yüzden ben VUCA’yı bir liderlik dekoru olarak değil, yönetim mimarisi problemi olarak ele alıyorum.

VUCA bize havayı söyler.

Ama hava raporu tek başına gemiyi limana götürmez.

Gemiye radar gerekir. Dümen gerekir. Yakıt hesabı gerekir. Rota alternatifi gerekir. Kaptanın hangi durumda hangi kararı alacağını bilmesi gerekir.

Şirkette bunun karşılığı daha nettir.

Sinyal görmeden karar alınmaz.

Senaryo kurmadan strateji yapılmaz.

Opsiyon üretmeden esneklik konuşulmaz.

Eşik tanımlanmadan risk yönetilmez.

Kaynak kaydırmadan öncelik değişmez.

Öğrenme ritmi kurmadan adaptasyon olmaz.

VUCA kelimesinin eksik bıraktığı yer burasıdır.

Kavram havayı anlatır. Yönetim ise o havada ne yapılacağını bilmek zorundadır.

VUCA’yı Yönetmek Bedel İster

VUCA’yı ciddiye alan şirketin dili değişir, ama bu değişim güzel cümlelerle başlamaz. Yönetim masasındaki rahatsız edici sorularla başlar.

Bir şirket “belirsizlik var” diyorsa, bunun arkasına saklanamaz. Aksine, belirsizlik arttıkça karar disiplini daha görünür olmak zorundadır.

Hangi varsayım geçersiz sayılıyor?

Hangi proje hâlâ alışkanlıkla sürüyor?

Hangi kaynak yanlış yerde bekliyor?

Hangi karar, kimse bedel ödemek istemediği için erteleniyor?

VUCA burada gerçek olur.

Sunumda değil.

Toplantı odasında. Bütçe dağıtılırken. Proje kapatılırken. Bir yöneticinin sevdiği fikrinden vazgeçmesi gerektiğinde. Patronun sezgisiyle verinin çarpıştığı anda. “Biraz daha bekleyelim” cümlesinin karar almama biçimine dönüştüğü yerde.

Bu yüzden VUCA’yı yönetmek, belirsizliği güzel anlatmak değildir.

Kötü projeyi kapatabilmektir. Yanlış varsayımı kabul edebilmektir. Kaynağı sevilen işten alıp gerekli işe verebilmektir. “Bilmiyoruz” dedikten sonra öğrenme düzeni kurabilmektir.

Belirsizlik şirketi batırmaz; belirsizliği bahane yapan yönetim batırır.

Benim Stratejik Esneklik Sistemi dediğim şey, bu yüzden yeni bir yönetim modası değil.

Şirketin fırtına başladığında hangi sinyale bakacağını, hangi eşikte karar değiştireceğini, hangi kaynağı nereye kaydıracağını ve neyi öğrenmiş sayacağını önceden düşünme disiplinidir.

Çünkü fırtına sırasında dümenin yeri aranmaz.

O dümenin yeri önceden bilinmelidir.

VUCA kelimesi şirketin duvarında durabilir. Eğitim kataloğunda yer alabilir. Liderlik konuşmasında alkış alabilir.

Ama şirket eski karar alışkanlıklarıyla çalışmaya devam ediyorsa, o kelime dekor olur.

Fırtınayı anlatan çoktur; fırtınadan önce dümeni hazırlayan azdır.

Benim derdim VUCA’yı daha iyi anlatmak değil.

Benim derdim, VUCA cümlesinden sonra şirketin gerçekten değişip değişmediğidir.

Çünkü kelime şirket kurtarmaz.

Karar kurtarır. Ritim kurtarır. Kaynak disiplini kurtarır. Vazgeçme cesareti kurtarır.

VUCA’yı konuşmak kolaydır.

VUCA’da şirket yönetmek ise masaya bedel koymayı gerektirir.