VUCA Dünyasında Yönetim: Sis Var Diye Sürüş Bitmez

VUCA dünyasında yönetim de böyle. “Daha çok kontrol” dürtüsü anlaşılır; fakat çoğu zaman işi daha da zorlaştırır. Çünkü bugünün problemi, dünün problemiyle aynı isimle anılsa bile aynı doğada değildir.

VUCA’yı tek kelime sanmak: ilk yönetim hatası

VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) çoğu ortamda “her şey karmakarışık” demenin şık bir kısaltmasına dönüştü. Oysa Bennett ve Lemoine’in altını çizdiği kritik nokta şu: VUCA dört farklı zorluk tipini tek sepete atar; bu da dört farklı tepkiyi tek tepkiye indirgememize yol açar. Dahası, VUCA bazen “bahane” gibi kullanılıp strateji ve planlama emeğinden kaçışa da dönüşebilir.

Şu ayrımı net koymadan yönetim dili bulanıklaşır:

• Volatility (Oynaklık): Değişim hızlıdır; “ne olduğu” bellidir ama dalga boyu yüksektir.
• Uncertainty (Belirsizlik): Neden–sonuç vardır ama bilgi eksiktir; öngörü zayıflar.
• Complexity (Karmaşıklık): Değişken sayısı ve bağlantılar artar; sistem “çok aktörlü” hâle gelir.
• Ambiguity (Muğlaklık): Ortak tanım yoktur; “tam olarak ne yaşıyoruz?” sorusu bile net değildir.

Aynı sektör içinde bile aynı gün, aynı toplantıda bu dört hâl bir arada bulunabilir. Ve her biri farklı yönetim refleksi ister.

VUCA Prime: Panik yerine karşı hamle

VUCA’yı yönetmek için pratik bir çeviri var: VUCA Prime. Lawrence’ın yaklaşımı, “dışarıdaki tehdidi” içeriye taşımak yerine “içeride üretilecek kapasiteye” odaklanır:

• Volatility ↔ Vision (Vizyon)
• Uncertainty ↔ Understanding (Anlama)
• Complexity ↔ Clarity (Netlik)
• Ambiguity ↔ Agility (Çeviklik) (4)

Bu çeviri, yöneticiyi “dış dünya böyle” diye donmaktan çıkarır. Çünkü VUCA Prime’ın dediği şey şudur: Dışarıda hava bozuyorsa, içeride sürüş tekniğini güncelle.

“Karmaşık” ile “komplike”yi karıştırmak: ikinci yönetim hatası

VUCA ortamında en sık gördüğüm reflekslerden biri şudur: Karmaşık bir durumda, çözümü daha fazla analizde aramak. Oysa Snowden ve Boone’un HBR’de anlattığı Cynefin yaklaşımı, karar bağlamını doğru seçmeden yapılan analizlerin çoğu zaman boşa akacağını hatırlatır.

Cynefin’in basit mesajını seviyorum: Bağlam değişince doğru yönetim davranışı da değişir.

• Basit/Açık bağlam: “Kurallar ve iyi uygulama” işe yarar.
• Komplike bağlam: Uzmanlık, analiz ve doğru yöntem önemlidir.
• Karmaşık bağlam: Neden–sonuç ancak geriye bakınca anlaşılır; burada ilerleme “deney–öğren” ile olur.
• Kaotik bağlam: Önce istikrar sağlanır (güvenlik/hasar kontrol), sonra düzen kurulur.

Motosiklet diline çevirirsek: Viraj çizgisi komplike bir iştir; ustalık ister. Ama yağmurda değişken zeminde “harita okuyarak” viraj dönemezsin—deneyim, geri bildirim ve küçük ayarlamalar gerekir. Karmaşık ortamda yönetim de böyledir.

Plan ölmedi; “planlama biçimi” değişti

VUCA konuşulurken bazen tehlikeli bir cümle dolaşır: “Artık plan yapılmaz.” Hayır, plan yapılır; ama tek tahmin + tek plan anlayışı, yüksek belirsizlikte kırılgandır.

McKinsey’nin “Strategy under uncertainty” çalışması, belirsizlik seviyelerini sınıflandırıp stratejinin buna göre tasarlanmasını önerir: belirsizliğin farklı düzeyleri vardır ve her düzeyde aynı planlama yaklaşımına yaslanmak risklidir.

Buradan çıkan çok pratik bir yönetim seti var:

1) 3–4 senaryo ile düşün

Senaryo, fal değildir; karar kalitesi aracıdır. Amaç “doğru tahmin” değil, “farklı geleceklerde ayakta kalacak seçenekler” üretmektir.

2) “Pişmanlık yaratmayan” hamleleri ayıkla

Belirsizlikte ilk iş: hangi senaryo olursa olsun işine yarayacak hamleleri seçmek.

Örnek: veri görünürlüğü, temel süreç standartları, kritik tedarikçi çeşitliliği, nakit disiplininin güçlenmesi, müşteri geri bildirim döngüsünün kısalması.

3) Opsiyon portföyü kur

Her şeyi tek bir büyük karara bağlamak yerine, küçük denemelerle ilerlemek—yani “etap etap” gitmek—belirsizlikte daha sağlıklı bir sürüş sağlar. Bu yaklaşım, tek bir “kader yatırımı” yerine seçenek üretmeyi öğretir.

4) Erken uyarı göstergeleri belirle

Senaryoların değeri, “ne olursa ne yapacağım?” kadar “ne oluyoru nasıl erken anlayacağım?” sorusundadır.

Kur, talep, tedarik süresi, tahsilat günleri, müşteri kaybı, fiyat esnekliği… Her işletmenin kendi göstergeleri vardır.

Bunları bir araya getirdiğinde, kullanılabilecek bir çerçeve ortaya çıkar: Stratejik Esneklik Sistemi. Yani tek bir stratejiye bağlı kalmak değil; seçenek üretmek, işaretleri izlemek ve doğru anda yön değiştirebilmek.

Şirket gerçekliği: dayanıklılık artık “operasyon detayı” değil

VUCA’yı konuşurken Şirketlerinerin sahadaki gerçeğini unutmamak lazım: Şirket, çoğu zaman “özel kuvvet” gibi çalışır—az kişiyle çok iş. Bu yüzden belirsizlikte “dayanıklılık” (resilience) bir lüks değil bir gereksinimdir.

OECD’nin KOBİ görünümü raporu, son yıllardaki krizlerin (COVID sonrası etkiler, tedarik zinciri dalgalanmaları vb.) KOBİ’lerin ağlara (üretim, bilgi, inovasyon ağları) erişimini ve adaptasyon kapasitesini kritik hâle getirdiğini vurguluyor.

Aynı şekilde OECD’nin SME finansmanı scoreboard’u, 2022’de KOBİ finansman maliyetlerinde keskin artış ve kredi koşullarında sıkılaşma gibi dinamikleri işaret eder.

Bu iki bulgu bize şunu söylüyor: VUCA’da yönetim, yalnızca “strateji sunumu” değil; nakit, finansman, tedarik ve ağ yönetimi disiplinidir.

İnsan tarafı: çeviklik süreç değil, davranıştır

VUCA’da “çeviklik” denince çoğu kişi sadece yöntem konuşuyor. Oysa Baran ve Woznyj, çevikliğin kişi–ekip–organizasyon düzeyinde “insan dinamikleri”yle taşındığını vurgular: koordinasyon, rol netliği, hızlı geri bildirim, öğrenme ritmi…

Ve burada çok kritik bir kaldıraç var: psikolojik güvenlik. Edmondson’un klasik çalışması, ekip içinde “kişilerarası risk almanın güvenli olduğu” ortak inancın, öğrenme davranışını ve performansı desteklediğini gösterir.

VUCA’da bu, şu demek: Kötü haberin saklanmadığı, hatanın konuşulabildiği, erken sinyalin bastırılmadığı ekipler daha hızlı öğrenir.

Yönetici için pratik sonuç: Ezber bozan 7 refleks

Yazıyı “duvarda asılacak” kadar pratik bir özetle bitireyim:

1. Önce teşhis: Bu durum VUCA!nın V’si mi, U’su mu, C’si mi, A!sı mı?
2. Bağlam seç: Cynefin’de neredeyiz? Analiz mi, deney mi, stabilizasyon mu?
3. Tek tahminle yürüme: 3–4 senaryo ile karar alanını genişlet.
4. Pişmanlık yaratmayan hamleleri öne al: Her durumda işe yarayacak hamleleri hemen uygula.
5. Opsiyon portföyü kur: Büyük kararları etaplara böl, küçük denemelerle ilerle.
6. Şirket dayanıklılığını güçlendir: nakit–finansman–tedarik–ağ yönetimi.
7. İnsan sistemini koru: çeviklik davranıştır; psikolojik güvenlik öğrenmeyi hızlandırır.

Sisle kavga etme, sürüş tekniğini güncelle

VUCA dünyasında yönetim, “daha sert olmak” değil; daha uyanık olmak işidir. Sis varsa kızarak açılmaz. Ama iyi sürücü, sis varken de güvenle ilerler: hızı ayarlar, görüşünü uzatır, riskini böler, gerektiğinde rota değiştirir.

Yönetici de aynısını yapar: anlamlandırır, seçenek üretir, erken sinyali yakalar ve öğrenen bir organizasyon kurar. Ezber bozan şey budur.