Şirketiniz Değişiyor Mu, Yoksa Sürekli Yeniden Mi Başlıyor?

Oysa aynı şirket, birkaç yıl arayla aynı sorunlarla yeniden karşılaşıyor, daha önce denenmiş çözümleri yeni isimlerle tekrar gündeme getiriyor ve yönetici değiştikçe geçmiş deneyimini de kaybediyorsa, ortada başka bir problem vardır.

Şirket çok şey yaşamıştır; ama bunlardan yeterince öğrenmemiştir.

Değişim vardır, hareket vardır, proje vardır. Fakat her yeni dönüşümde organizasyon sanki ilk kez değişiyormuş gibi davranır.

Sürekli değişen bir dünyada bu ayrım giderek daha önemli hale geliyor. Bir şirketin değişimden sonra farklı hale gelmesi yetmiyor; bir sonraki değişimi daha iyi yapmayı da öğrenmesi gerekiyor.

Dört Yazının Ardından

Bu düşünceye birkaç adımda geldim.

“Değişim Yönetimi Diye Bir Şeye Hâlâ İhtiyacımız Var mı?” yazısında değişimin artık başlangıcı ve sonu belli ayrı bir dönem olarak ele alınmasının giderek zorlaştığını savundum.

Ardından “Şirketiniz Değişirken Çalışabiliyor mu?” yazısında şirketlerin değişimin bitmesini bekleyemeyeceğini; günlük işlerini yürütürken aynı zamanda kendilerini yenileyebilmeleri gerektiğini tartıştım.

“Çalışanlar Değişime mi Direniyor, Yoksa Değişimden mi Yoruldu?” yazısında organizasyonun değişim taşıma kapasitesinin de bir sınırı olduğunu söyledim. Son olarak “Yönetimi Yeniden Düşünmek: Şirket Değişirken Ne Sabit Kalmalı?” yazısında değişebilmenin her şeyi sürekli değiştirmek anlamına gelmediğini, şirketin değişirken bazı referans noktalarını koruması gerektiğini tartıştım.

Bu zincirin devamında artık öğrenme var.

Çünkü değişim süreklilik kazanırken her dönüşümden edinilen deneyim bir sonraki dönüşüme taşınmıyorsa şirket daha iyi değişmiyor; yalnızca daha sık değişiyor.

Değişiklik Yaşamak Öğrenmek Değildir

Örgütsel öğrenme (organizational learning) literatürünün klasik çalışmalarından birinde Barbara Levitt ve James March, organizasyonların geçmiş deneyimlerinden çıkardıkları sonuçları daha sonraki davranışlarını yönlendiren rutinlere yerleştirerek öğrendiklerini savunuyor [1].

Bu yaklaşım önemli bir ayrımı görünür hale getiriyor.

Bir projenin tamamlanması, organizasyonun o projeden öğrendiği anlamına gelmez. Zor bir dönüşüm yaşamak da tek başına öğrenme değildir. Proje sonunda yüz sayfalık “alınan dersler” raporu hazırlamak da yetmez.

Öğrenme, yaşanan deneyimin sonraki davranışı değiştirmesiyle anlaşılır.

Büyük bir teknoloji projesinde iş birimlerinin çok geç devreye girmesinin ciddi sorun yarattığını gördünüz. Üç yıl sonraki projede aynı hata yeniden yapılıyorsa ilk projeden öğrenmemişsinizdir.

Yeni organizasyon yapısında karar yetkilerinin belirsizliği aylarca sorun yarattı. Bir sonraki yeniden yapılanmada görevler değişti ama karar hakları yine açık bırakıldıysa geçmiş deneyim davranışa dönüşmemiştir.

Deneyim vardır.

Öğrenme yoktur.

Aynı hatayı daha tecrübeli insanların yapması, organizasyonun o hatayı öğrendiği anlamına gelmez.

Şirketin Hafızası Nerede?

İnsanların hafızası vardır. Organizasyonlarınki daha karmaşıktır.

James Walsh ve Gerardo Ungson, örgütsel hafızayı (organizational memory) geçmişten gelen bilginin edinilmesi, saklanması ve gerektiğinde yeniden kullanılabilmesi üzerinden ele alıyor [2].

Bu kavram yönetim pratiğinde çok somut bir karşılık buluyor: Şirketin öğrendiği şey nerede duruyor?

Projeyi yöneten kişinin zihninde mi? Bir dönem hazırlanmış ama artık kimsenin açmadığı dosyada mı? Şirketten ayrılmış yöneticilerin deneyiminde mi? Yoksa süreçlere, karar biçimlerine, sistemlere ve çalışma alışkanlıklarına gerçekten yerleşmiş durumda mı?

Şirketler zaman zaman kişilerin deneyimini organizasyonun deneyimi sanıyor. Bir yönetici aynı hatayı ikinci kez yapmayabilir. Fakat o yönetici ayrıldığında yerine gelen kişi aynı süreci yeniden keşfetmek zorundaysa, öğrenen kişi olmuştur; organizasyon değil.

Bunun maliyeti küçümsenmemeli.

İnsanlar şirketten ayrılıyor ve bazen şirketin daha önce para, zaman ve itibar harcayarak edindiği deneyim de onlarla birlikte gidiyor.

“Biz Bunu Daha Önce Denemiştik”

Kurumsal hafızanın tek problemi unutmak değil. Bazen şirket geçmişini fazla güçlü biçimde de taşıyor.

Yeni bir fikir ortaya çıktığında “Biz bunu daha önce denemiştik” cümlesi hızla masaya gelebilir.

Bu cümle çok önemli olabilir. Şirket gerçekten neyin neden başarısız olduğunu biliyorsa, aynı hatayı tekrar etmesini önler.

Ama aynı cümle başka koşullarda başarısız olmuş eski bir deneyimi bugünün koşullarında yeniden düşünmeyi daha başlamadan durdurabilir.

Bu nedenle örgütsel hafıza yalnızca geçmişi saklamak değildir.

Geçmişi doğru kullanabilmektir.

Walsh ve Ungson da örgütsel hafızanın her zaman yararlı olmadığını; yanlış kullanılan geçmiş bilginin organizasyonu sınırlandırabileceğini tartışıyor [2].

Öğrenen şirket her şeyi hatırlayan şirket değildir. Hangi deneyimin hâlâ geçerli olduğunu, hangisinin koşullarla birlikte eskidiğini ayırt edebilen şirkettir.

Proje Kapanınca Öğrenme de Kapanıyor mu?

Şirketlerde proje kapanışlarının tanıdık bir ritmi vardır. Sonuçlar değerlendirilir, nelerin iyi gittiği ve nelerin farklı yapılabileceği konuşulur, bazen bir öğrenilen dersler belgesi hazırlanır. Ardından ekip bir sonraki işe geçer.

Bir süre sonra o belge de proje dosyasının içinde kalır.

David Garvin’in öğrenen organizasyon (learning organization) üzerine klasik çalışmasının güçlü taraflarından biri, öğrenmeyi soyut bir kültür söylemi olmaktan çıkarıp davranışla ilişkilendirmesidir. Garvin, öğrenen organizasyonların bilgiyi yaratması, edinmesi ve aktarmasının yanında, yeni bilgi ve kavrayış doğrultusunda davranışlarını değiştirmesi gerektiğini vurgular [3].

Buradaki ölçü nettir:

Davranış değişmiyorsa, öğrenmenin organizasyon açısından değeri sınırlıdır.

Bu nedenle proje sonunda yalnızca “Ne öğrendik?” demek yeterli değildir. Öğrenilen şeyin bundan sonra neyi değiştireceğinin ve o değişikliğin nasıl kalıcı hale geleceğinin de açıklanması gerekir.

İyi niyet kurumsal hafıza değildir.

Öğrenme Kişiden Organizasyona Geçebiliyor mu?

Mary Crossan, Henry Lane ve Roderick White örgütsel öğrenmeyi birey, grup ve organizasyon arasında ilerleyen bir süreç olarak ele alıyor. Modellerinde sezgi, yorumlama, bütünleştirme ve kurumsallaştırma birbirini izleyen aşamalar olarak tanımlanıyor [4].

Bu yaklaşım şirketlerde sık gördüğümüz başka bir problemi açıklıyor.

Bir kişinin öğrenmesi ile organizasyonun öğrenmesi arasında ciddi mesafe var.

Sahadaki çalışan müşterinin davranışındaki değişimi fark edebilir. Ekip bunun ne anlama geldiğini birlikte anlayabilir. Fakat bu bilgi karar mekanizmasına ulaşmıyor, süreçleri veya günlük çalışma biçimini değiştirmiyorsa öğrenme organizasyon düzeyine geçmemiştir.

Şirketlerde sorun her zaman bilgi eksikliği değildir.

Bilginin hareket edememesi de önemli bir sorundur.

Sahada herkes bir uygulamanın çalışmadığını bilir, merkez bunu aylar sonra fark eder. Yönetim yeni bir yön belirler, fakat bunun günlük iş açısından ne anlama geldiği organizasyonun diğer katmanlarında ortak bir anlayışa dönüşmez.

Böyle bir şirkette çok sayıda insan öğreniyor olabilir.

Ama organizasyon öğrenmiyor olabilir.

Yeni Yönetici Geldiğinde Hafıza da Sıfırlanıyor mu?

Örgütsel öğrenmenin kırıldığı alanlardan biri de yönetici değişiklikleri.

Yeni yönetici gelir, yeni ekibini kurar ve yeni yaklaşımını açıklar. Geçmiş dönemin bazı uygulamalarının neden o şekilde tasarlandığını anlamadan değiştirilmesi de zaman zaman “yeni yönetim” göstergesi sayılır.

Yeni yöneticinin geçmişi sorgulaması doğaldır. Zaten aksi halde yönetici değişiminin pek anlamı kalmaz.

Ama geçmişi sorgulamak ile geçmişin öğrenmesini silmek aynı şey değildir.

Bir şirket her yönetici değişikliğinde hafızasını da sıfırlıyorsa, değişimin bedelini tekrar tekrar öder. Birkaç döngü sonra çalışanların geliştirdiği davranış daha da sorunlu hale gelir:

“Bekleyelim, bu da geçer.”

Bundan sonra yönetimin yeni girişimleri daha başlamadan geçici kabul edilir.

Buradaki problem her zaman değişime direnç değildir. Organizasyon geçmiş deneyiminden, yönetimlerin ve önceliklerin kalıcı olmayabileceğini öğrenmiştir.

Bu da örgütsel öğrenmedir.

Ama yönetimin istediği yönde değil.

Değişimin Sonunda Ölçmediğimiz Şey

Şirketler dönüşümleri çoğunlukla sonuçlarıyla değerlendiriyor. Proje zamanında tamamlandı mı, bütçe aşıldı mı, yeni sistem çalışıyor mu, hedeflenen tasarruf gerçekleşti mi?

Bunların hepsi gerekli.

Fakat sürekli değişen bir dünyada bunların yanına başka bir ölçü daha eklemek gerekiyor:

Bu değişim, organizasyonun bir sonraki değişimi daha iyi gerçekleştirme kapasitesini artırdı mı?

Artırmadıysa her dönüşüm kendi başına duran bir olay olarak kalıyor. Bir sonraki değişimde yeni danışmanlık alınıyor, yeni proje organizasyonu kuruluyor, insanlar yeniden ikna ediliyor ve geçmişte öğrenilmiş olması gereken şeyler tekrar keşfediliyor.

Bu çalışma biçimi pahalı.

Değişim hızlandıkça daha da pahalı hale geliyor.

Çünkü organizasyonun her yeni değişimi sıfırdan öğrenmek için ayırabileceği zaman azalıyor.

Değişirken Çalışmak Yetmez

Bu yazı dizisinin başında değişimin artık yönetimin zaman zaman karşılaştığı ayrı bir olay olmadığını savunmuştum.

Bugün buna bir cümle daha ekliyorum:

Şirket yalnızca değişirken çalışabilmemeli; değişirken öğrenebilmeli de.

Bunun için her yaşananı arşivlemek veya her projeden onlarca maddelik “öğrenilmiş dersler” listesi çıkarmak gerekmiyor.

Gerekli olan daha basit ama daha zor.

Yanlış olduğu görülen davranış tekrar edilmemeli. İşe yarayan uygulama kişilere bağlı kalmamalı. Sahada ortaya çıkan bilgi karar sistemine ulaşmalı. Geçmiş deneyim bugünün koşullarını düşünmeyi engellemeden kullanılmalı.

Ve organizasyon yalnızca ne yaptığını değil, neden yaptığını da hatırlamalı.

Çünkü “neden” kaybolduğunda geriye prosedür kalır.

Prosedür de zamanla, geçmişte doğru olan bir kararın bugün neden hâlâ uygulandığını kimsenin bilmediği kurumsal alışkanlığa dönüşür.

Yönetimi Yeniden Düşünmek

Bu seride geldiğimiz yer giderek daha belirgin hale geliyor.

Değişim artık süreklidir. Organizasyon değişirken çalışmak zorundadır. Aynı anda her şeyi değiştiremez ve değişirken bazı referans noktalarını korumalıdır.

Buna şimdi bir koşul daha eklemek gerekiyor:

Her değişimden öğrendiğini bir sonraki değişime taşıyabilmelidir.

Bir şirketin değişim kapasitesini değerlendirirken yalnızca ne kadar hızlı değiştiğine bakmak yetmez.

Son değişimden sonra, bir sonraki değişimi daha iyi yapabilecek ne öğrendiğine de bakmak gerekir.

Bu sorunun cevabı yoksa organizasyon değişmiş olabilir.

Ama değişmeyi öğrenmemiştir.

Her değişimde sil baştan başlamak çeviklik göstergesi değildir. Bu, kurumsal hafızanın zayıflığını gösterir.

Sürekli değişen bir dünyada bunun maliyeti giderek artacak.

Bu nedenle yönetimi yeniden düşünmeliyiz.

---

Kaynaklar

[1] B. Levitt and J. G. March, “Organizational Learning,” Annual Review of Sociology, vol. 14, pp. 319–340, 1988.

[2] J. P. Walsh and G. R. Ungson, “Organizational Memory,” Academy of Management Review, vol. 16, no. 1, pp. 57–91, 1991.

[3] D. A. Garvin, “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, vol. 71, no. 4, pp. 78–91, Jul.–Aug. 1993.

[4] M. M. Crossan, H. W. Lane and R. E. White, “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution,” Academy of Management Review, vol. 24, no. 3, pp. 522–537, 1999.