Genel Müdür 1.0’dan 8.0’a - Pazar ve Müşteri Yöneticisi, GM 5.0

Bu büyük bir ilerlemeydi.

Fakat yönetim tarihinin garip tarafı şudur: Bir dönemin büyük çözümü, bir sonraki dönemin yeni körlüğünü üretir.

GENEL MÜDÜR 4.0 şirketi içeride daha disiplinli hale getirdi. Ama içeride iyi çalışan bir şirketin dışarıda hâlâ anlamlı olup olmadığı ayrı bir soruydu. Süreçler düzgün olabilir, kalite belgeleri eksiksiz olabilir, maliyetler kontrol altında tutulabilir, KPI tabloları olumlu görünebilir. Buna rağmen müşteri sessizce başka bir yere gitmeye başlamış da olabilir.

Şirketin içi düzenliyken pazardaki anlamı çözülüyor olabilir.

İşte GENEL MÜDÜR 5.0 bu kırılmadan doğar.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın temel sorusu artık şudur:

“Bu şirket müşteri için hâlâ anlamlı mı?”

Bu soru ilk bakışta pazarlama departmanının sorusu gibi görünebilir. Değildir. Bu soru doğrudan genel müdürlük sorusudur. Çünkü müşteri şirketi seçmediği anda, içerideki bütün düzen eksik kalır. Verimlilik değerlidir, ama müşteri için değer üretmiyorsa sadece daha düzgün çalışan bir yalnızlığa dönüşür.

İçeriden Dışarıya Değil, Dışarıdan İçeriye

GENEL MÜDÜR 4.0’ın bakışı içeriden dışarıyaydı. Şirket önce kendi süreçlerine, maliyetlerine, kalite sistemine, performansına ve operasyonel disiplinine bakıyordu. Bu gerekliydi; çünkü şirketin içi dağınıksa, pazardaki iddiası uzun süre taşınamaz.

GENEL MÜDÜR 5.0 ise bakış yönünü değiştirir. Şirket artık sadece kendi içinden pazara bakmaz; pazardan, müşteriden ve rekabetten şirkete bakmaya başlar.

Bu küçük bir yön değişikliği gibi görünür ama yönetim açısından büyük bir zihinsel kırılmadır.

Çünkü şirketler çoğu zaman kendilerini yaptıkları iş üzerinden tanımlar. “Biz mobilya üretiyoruz”, “biz eğitim veriyoruz”, “biz yazılım geliştiriyoruz”, “biz lojistik hizmeti sunuyoruz”, “biz otel işletiyoruz” derler. Oysa müşteri çoğu zaman bu tanımla ilgilenmez. Müşteri kendi hayatındaki problemi, ihtiyacı, riski, kolaylığı, güveni, statüyü veya deneyimi satın alır.

Theodore Levitt’in “marketing myopia” yaklaşımı bu yüzden önemlidir. Levitt, şirketlerin kendilerini ürünleri üzerinden değil, müşterinin ihtiyacı üzerinden tanımlamaları gerektiğini vurgular. GENEL MÜDÜR 5.0’ın zihninde bu bakış merkezi bir yere oturur.

Bir otel sadece oda satmaz; güven, rahatlık, konum, deneyim ve bazen statü satar.
Bir üniversite sadece ders vermez; gelecek, kimlik, çevre, yetkinlik ve kariyer ihtimali sunar.
Bir banka sadece finansal ürün satmaz; güven, erişim, kolaylık ve risk yönetimi satar.
Bir restoran sadece yemek satmaz; zaman, duygu, ortam, alışkanlık ve sosyal deneyim satar.

GENEL MÜDÜR 5.0 işte bu farkı görür.

Şirketin ne ürettiği önemlidir. Ama müşterinin neyi değerli bulduğu daha önemlidir.

Tablo 5.1 — GENEL MÜDÜR 4.0’dan GENEL MÜDÜR 5.0’a Geçiş

Alan	GENEL MÜDÜR 4.0 — Performans ve Verimlilik Yöneticisi	GENEL MÜDÜR 5.0 — Pazar ve Müşteri Yöneticisi
Ana bakış	İçeriden dışarıya	Dışarıdan içeriye
Ana soru	Ne kadar iyi çalışıyoruz?	Müşteri için hâlâ anlamlı mıyız?
Yönetim dili	Süreç, kalite, maliyet, KPI	Değer, müşteri, marka, rekabet
Başarı ölçüsü	Verimlilik ve operasyonel performans	Tercih edilme ve pazardaki anlam
Kör noktası	Dış dünyanın değişimini geç fark etmek	Pazarı görüp şirketi değiştirememek
Sonraki modele bıraktığı soru	Verimli çalışıyoruz ama kimin için?	Pazarı görüyoruz ama dönüşebiliyor muyuz?

Şirketin Gerçek Patronu Pazardadır

GENEL MÜDÜR 5.0’ın temelİ:

“Şirketin gerçek patronu organizasyon şemasında görünmez; pazarda karar verir.”

Bu cümle biraz katı ama doğrudur.

Patron şirketin sahibi olabilir. Yönetim kurulu stratejiyi onaylayabilir. Genel müdür bütçeyi yönetebilir. Departmanlar yıllık hedeflerini belirleyebilir. Fakat müşteri satın almıyorsa, bütün bu yapı kendi içine kapanmış bir makineye dönüşür.

Peter Drucker’ın işletmenin amacıyla ilgili müşteri merkezli yaklaşımı burada önemlidir. Drucker’a göre işletmenin varlık nedeni müşteri yaratmak ve müşteriye değer sunmaktır. GENEL MÜDÜR 5.0 bu düşünceyi genel müdürlük pratiğine taşır.

Bundan sonra genel müdürün sorumluluğu şirketin iç düzenini aşar. Müşterinin zihnindeki yer de onun masasındadır.

Bu nedenle GENEL MÜDÜR 5.0 genel müdürü şu tür soruları sürekli diri tutar:

Müşteri bizi neden seçiyor?
Bizi seçmeyi bırakırsa bunu ne zaman fark ederiz?
Markamız müşterinin zihninde ne ifade ediyor?
Rakip hangi noktada bizden daha anlamlı hale geliyor?
Müşteri deneyiminde verdiğimiz söz nerede bozuluyor?
Hangi müşteriye hizmet etmeli, hangisine etmemeliyiz?
Büyüyoruz ama doğru müşterilerle mi büyüyoruz?

Bu sorular pazarlama sorusu gibi dursa da, gerçekte şirketin yönünü belirleyen sorulardır.

Müşteri Veri Noktasından İbaret Değildir

GENEL MÜDÜR 5.0 müşteriyi şirketin merkezine alır. Fakat burada önemli bir yanlış anlaşılma vardır.

Müşteriyi merkeze almak, müşteriyi bir anket sonucuna, memnuniyet skoruna, CRM kaydına veya segmentasyon tablosuna indirgemek değildir. Bunlar araçtır. Müşterinin kendisi değildir.

Müşteri, seçim yapan insandır.

Kendi bütçesi, korkuları, alışkanlıkları, güven beklentisi, kolaylık arayışı, statü ihtiyacı, geçmiş deneyimleri ve bazen de mantıkla açıklanması zor tercihleri vardır. Müşteri çoğu zaman sadece “en iyi ürünü” seçmez. Kendisi için en az riskli, en tanıdık, en kolay, en güvenilir, en uygun veya en anlamlı seçeneği seçer.

Bu nedenle GENEL MÜDÜR 5.0’ın müşteri anlayışı sadece “müşteri ne dedi?” sorusuyla sınırlı kalamaz. Müşterinin ne yaptığı, neyi tekrar ettiği, nerede tereddüt ettiği, nerede vazgeçtiği ve hangi durumda sessiz kaldığı da okunmalıdır.

Müşteri bazen “fiyat yüksek” der; ama gerçekte güven duymuyordur.
Bazen “daha hızlı olsun” der; ama gerçekte belirsizlikten yorulmuştur.
Bazen “kalite önemli” der; ama gerçekte sorun yaşadığında muhatap bulmak istiyordur.
Bazen “marka önemli değil” der; ama satın alma anında yine bildiği markaya döner.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın olgun hali müşteriyi sadece dinlemez. Müşterinin davranışını ve bağlamını anlamaya çalışır.

Müşteriyi dinlemek, müşterinin her dediğini yapmak değildir.

Müşteri talep eder.
Şirket yorumlar.
Genel müdür seçim yapar.

Müşteri odaklılık, müşteriye teslim olmak değil; müşterinin dünyasını doğru okuyarak şirketin stratejik kararlarını buna göre şekillendirmektir.

Değer Önerisi: Şirketin Pazardaki Cümlesi

GENEL MÜDÜR 5.0’ın en kritik kavramlarından biri değer önerisidir.

Çünkü rekabet arttıkça ürünler birbirine benzer. Teknoloji yayılır. Üretim becerisi kopyalanır. Dağıtım kanalları çoğalır. Müşteri fiyatları daha kolay karşılaştırır. “Kaliteliyiz”, “güveniliriz”, “müşteri odaklıyız”, “uygun fiyatlıyız” gibi ifadeler herkes tarafından kullanılmaya başlar.

Bir noktadan sonra şirketin şu soruya net cevap vermesi gerekir:

“Müşteri bizi neden seçsin?”

Bu soru birçok şirket için rahatsız edicidir. Çünkü cevap sanıldığı kadar kolay değildir.

“Kaliteliyiz” denir. Ama rakip de kalitelidir.
“Güveniliriz” denir. Ama rakip de güvenilir olduğunu söyler.
“Uygun fiyatlıyız” denir. Ama biri mutlaka daha ucuza satabilir.
“Uzun yıllardır bu sektördeyiz” denir. Ama müşteri bazen geçmişle değil, bugünkü kolaylıkla ilgilenir.

Değer önerisi reklam cümlesi değildir. Şirketin müşteriye verdiği gerçek sözdür.

Bu söz, operasyon tarafından taşınmıyorsa boşalır. Marka tarafından anlatılmıyorsa duyulmaz. Satış tarafından doğru kurulmazsa yanlış anlaşılır. Finans tarafından desteklenmiyorsa sürdürülemez. İnsan tarafından davranışa çevrilmiyorsa inandırıcılığını kaybeder.

GENEL MÜDÜR 5.0 bu nedenle değer önerisini pazarlama departmanına bırakmaz. Onu şirketin ana yönetsel meselesi haline getirir.

Tablo 5.2 — Değer Önerisinin Gerçeklik Testi

Soru	Neyi test eder?
Kime değer sunuyoruz?	Hedef müşterinin netliğini
Hangi problemi çözüyoruz?	Müşteri ihtiyacının gerçekliğini
Rakiplerden nasıl ayrışıyoruz?	Konumlandırmanın gücünü
Bu vaadi operasyon taşıyabiliyor mu?	Şirket içi kapasiteyi
Müşteri bunu fark ediyor mu?	Pazardaki görünürlüğü
Bu değer kârlı biçimde sunulabiliyor mu?	İş modelinin sürdürülebilirliğini

Bu tablo GENEL MÜDÜR 5.0 için önemlidir. Çünkü değer önerisi “ne söylüyoruz?” sorusuna sığmaz. “Bunu gerçekten yapabiliyor muyuz?” sorusu da işin içindedir.

Marka: Logo Değil, Hatırlanma Biçimi

GENEL MÜDÜR 5.0 döneminde marka genel müdürün masasına daha güçlü gelir.

Fakat marka çoğu şirkette hâlâ dar anlaşılır. Logo, renk, reklam filmi, kurumsal kimlik dokümanı veya sosyal medya dili marka sanılır. Bunlar önemlidir; ama markanın kendisi değildir.

Marka, müşterinin zihninde şirketle ilgili oluşan anlamdır.

Ries ve Trout’un konumlandırma yaklaşımı, rekabetin ürünlerin yanında müşterinin zihnindeki algı alanında da yaşandığını vurgular. GENEL MÜDÜR 5.0 için bu bakış belirleyicidir. Çünkü müşteri her satın alma kararında teknik özellikleri karşılaştırmakla kalmaz. Güven, alışkanlık, risk algısı, tavsiye, geçmiş deneyim ve marka çağrışımı birlikte çalışır.

Bu yüzden marka, süslü bir pazarlama işi değil; yönetim meselesidir.

Eğer marka “hız” vaat ediyorsa, karar mekanizması da hızlı olmalıdır.
Eğer marka “güven” vaat ediyorsa, satış sonrası destek bunu taşımalıdır.
Eğer marka “premium deneyim” vaat ediyorsa, müşteriyle temas eden herkes bu deneyimin parçası olmalıdır.
Eğer marka “uygun fiyat” vaat ediyorsa, maliyet yapısı bunu sürdürebilmelidir.
Eğer marka “yenilikçilik” vaat ediyorsa, şirketin ürün geliştirme ve risk alma becerisi buna uygun olmalıdır.

Marka vaadi ile şirket gerçekliği arasındaki fark büyürse, müşteri bunu hisseder. Hatta çoğu zaman şirketten önce hisseder.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın görevi bu farkı kapatmaktır.

Şema 5.1 — Marka Vaadi ile Şirket Gerçekliği

Rekabet: Rakibi İzlemek Değil, Oyunu Anlamak

GENEL MÜDÜR 5.0’ın dünyasında rekabet “rakip ne fiyat verdi?” sorusuna sığmaz.

Bu, rekabeti çok dar okumaktır.

Rekabet bazen fiyatta yaşanır, bazen hızda, bazen müşteri deneyiminde, bazen dağıtım kanalında, bazen teknoloji kullanımında, bazen iş modelinde, bazen de müşterinin zihnindeki güven alanında yaşanır.

Michael Porter’ın rekabet stratejisi çalışmaları, sektör yapısını, rekabet avantajını ve konumlandırmayı yönetim düşüncesinde merkezi hale getirdi. GENEL MÜDÜR 5.0 bu bakıştan yararlanır; ama analizde kalmaz, şirketin pazardaki yerini yeniden düşünür.

Çünkü rakip her zaman sizinle aynı ürünü satan şirket değildir. Müşterinin aynı ihtiyacını başka bir yoldan çözen her alternatif potansiyel rakiptir.

Bir kitapçı için rakip başka kitapçıyla sınırlı değildir; dijital içerik platformları, sosyal medya, çevrim içi eğitimler ve insanların dikkatini çalan her şey rakip olabilir.
Bir alışveriş merkezi için rakip başka bir AVM ile sınırlı değildir; e-ticaret, sokak perakendesi, yeme-içme bölgeleri, eğlence alanları ve hatta insanların evde kalma tercihi rakip olabilir.
Bir üniversite için rakip başka üniversiteyle sınırlı değildir; uluslararası çevrim içi programlar, sertifika sistemleri, işverenlerin kendi akademileri ve öğrencinin “okumaya değer mi?” sorusu da rakiptir.

GENEL MÜDÜR 5.0 bu nedenle rakibi sadece izlemekle yetinmez. Rekabetin mantığını anlamaya çalışır.

Rakip ne satıyor sorusu önemlidir. Ama daha önemli soru şudur:

“Rakip müşterinin hangi derdini bizden daha iyi çözüyor?”

Pazar Körlüğü: Başarının Ürettiği Tehlike

GENEL MÜDÜR 5.0’ın ortaya çıkma nedeni pazar körlüğüdür.

Pazar körlüğü, şirketin müşterinin ve rekabetin değişimini geç fark etmesidir. Bu körlük çoğu zaman bilgisizlikten değil, geçmiş başarının verdiği özgüvenden doğar.

Şirket bir dönem iyi ürün yapmıştır. Müşteri onu seçmiştir. Dağıtım kanalı çalışmıştır. Marka bilinir hale gelmiştir. Kâr gelmiştir. Yönetim modeli oturmuştur.

Sonra şirket kendi başarı hikâyesine fazla inanmaya başlar.

“Biz bu pazarı biliriz.”
“Müşteri yine bize döner.”
“Bu yeni oyuncular geçici.”
“Bizim ürünümüz zaten kaliteli.”
“Bu sektörde işler böyle yürür.”

Bu cümleler tehlikelidir.

Çünkü pazar değişimi çoğu zaman büyük gürültüyle gelmez. Önce müşteri daha az heyecanlanır. Sonra daha fazla karşılaştırır. Sonra fiyat pazarlığı sertleşir. Sonra şikâyet dili değişir. Sonra alternatifleri dener. En sonunda gider.

Şirket bunu sadece satış düşüşü başladığında fark ederse geç kalmış olabilir.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın görevi, müşterinin gitmesini beklemeden müşterinin zihnindeki değişimi okumaktır.

Müşteri kaybı çoğu zaman satış raporunda görünmeden önce anlam kaybı olarak başlar.

Önce müşteri sizi daha az önemser.
Sonra daha kolay kıyaslar.
Sonra daha hızlı vazgeçer.

Müşteri Deneyimi: Şirketin Dışarıdan Görünen İç Yapısı

GENEL MÜDÜR 5.0 ile birlikte müşteri deneyimi de genel müdürlük meselesi haline gelir.

Çünkü müşteri şirketi sadece ürünle değerlendirmez. Şirketle yaşadığı bütün temasların toplamıyla değerlendirir. Reklamı görür, web sitesine girer, satışçıyla konuşur, teklif alır, satın alır, teslimat bekler, ürünü kullanır, sorun yaşar, destek ister, şikâyet eder ve sonra yaşadığını başkalarına anlatır.

Bu yolculuğun her adımı markayı güçlendirebilir veya zayıflatabilir.

Pine ve Gilmore’un deneyim ekonomisi yaklaşımı, şirketlerin ürün ve hizmetin yanında müşterinin yaşadığı deneyim üzerinden de değer yarattığını gösterdi. GENEL MÜDÜR 5.0 bu fikri yönetim pratiğine taşır.

Müşteri deneyimi, çağrı merkezi veya pazarlama departmanı işi değildir. Şirketin iç koordinasyon kalitesinin dışarıdan görünmesidir.

Satış yanlış söz verirse, operasyon zorlanır. Operasyon yetiştiremezse, müşteri hizmetleri baskı altında kalır. Finans katı davranırsa, satışın vaadi zayıflar. Lojistik gecikirse, marka sözü bozulur. Teknik destek yetkisiz kalırsa, müşteri kendini yalnız hisseder.

Bu durumda müşteri deneyimi sorunu, aslında yönetim mimarisi sorunudur.

GENEL MÜDÜR 5.0 bunu görür.

Müşteri şikâyetini sadece “şikâyet” olarak okumaz. Onu şirketin içindeki kırık bağlantıların dışarıya vurmuş hali olarak görür.

Şema 5.2 — Müşteri Deneyimi Boşluğu

Müşteri Odaklılık Söylemi ve Gerçeklik

GENEL MÜDÜR 5.0’ın en çok kullanılan kavramı müşteri odaklılıktır.

Fakat bu kavram çok kolay boşalır. Hemen her şirket müşteri odaklı olduğunu söyler. Neredeyse hiçbir şirket “biz müşteri odaklı değiliz” demez. Bu yüzden müşteri odaklılık iddiası tek başına anlamlı değildir.

Gerçek müşteri odaklılık, zor karar anlarında belli olur.

Şirket müşterinin hayatını kolaylaştırmak için hangi sürecini değiştirdi? Hangi kârlı ama müşteriyi yoran uygulamadan vazgeçti? Hangi departmanın konforunu bozdu? Hangi ürünü müşteri artık değerli bulmadığı için bıraktı? Hangi şikâyeti savunmak yerine sistem problemi olarak kabul etti?

Bu sorulara cevap yoksa müşteri odaklılık çoğu zaman duvar yazısıdır.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın olgun hali müşteri odaklılığı söylem olmaktan çıkarır, karara dönüştürür.

Ama burada bir denge daha vardır. Müşteri odaklılık, her müşteriye evet demek değildir.

Her müşteri doğru müşteri değildir. Her talep karşılanmamalıdır. Her seGenel Müdürent şirkete uygun değildir. Her büyüme sağlıklı değildir. Bazı müşteriler yüksek ciro getirir ama düşük kârlılık üretir. Bazı müşteriler şirketin kapasitesini tüketir. Bazı talepler operasyonu dağıtır. Bazı fırsatlar şirketi stratejik odağından uzaklaştırır.

Bu yüzden GENEL MÜDÜR 5.0’ın güçlü versiyonu müşteriyi dinleyen genel müdürden ibaret değildir. Doğru müşteriyi seçen genel müdürdür.

Onun sorması gereken soru şudur:

“Hangi müşteriye, hangi değeri, hangi kârlılıkla ve hangi kapasiteyle sunabiliriz?”

Bu soru GENEL MÜDÜR 8.0’a kadar uzanan hattın ilk işaretlerinden biridir. Çünkü ileride proje portföyü, kapasite, nakit ve stratejik seçim konuşulduğunda aynı disiplin yeniden karşımıza çıkacaktır.

Tablo 5.3 — GENEL MÜDÜR 5.0’ın Katkısı ve Riski

GENEL MÜDÜR 5.0’ın katkısı	Aşırıya kaçtığında ürettiği risk
Şirketi müşterinin dünyasına açar	Müşterinin her talebine savrulabilir
Marka ve konumlandırmayı güçlendirir	Gerçeklikten kopuk imaj yönetimine dönüşebilir
Rekabet duyarlılığı yaratır	Rakip taklitçiliğine kayabilir
Değer önerisini netleştirir	Slogan üretip operasyonu değiştirmeyebilir
Müşteri deneyimini görünür kılar	Skor takibine sıkışıp gerçek problemi kaçırabilir
Pazar sinyallerini yönetime taşır	İç kapasite ve maliyet gerçeğini ihmal edebilir

Bu tablo GENEL MÜDÜR 5.0’ın ana gerilimini gösterir.

Müşteriyi görmek şarttır.
Ama müşteriyi görmek, şirketin değişebileceği anlamına gelmez.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın Sınırı: Pazarı Görüp Kendini Değiştirememek

GENEL MÜDÜR 5.0 şirketi dış dünyaya açar. Müşteriyi, markayı, rekabeti ve pazar dinamiklerini genel müdürün masasına getirir. Fakat bir noktada bu da yetmez.

Çünkü pazarı görmek başka şeydir, pazara göre değişebilmek başka şeydir.

Bir şirket müşterinin değiştiğini görebilir. Rakiplerin yeni bir oyun kurduğunu anlayabilir. Markasının zayıfladığını fark edebilir. Dağıtım kanalının eskidiğini görebilir. Teknolojinin sektörü zorladığını kabul edebilir.

Ama yine de değişemeyebilir.

Çünkü değişmek şirketin derin yapısına dokunur. Organizasyon yapısı, yetkinlikler, teknoloji altyapısı, bütçe öncelikleri, liderlik alışkanlıkları, mevcut kârlı işlerin baskısı ve kültürel direnç devreye girer.

Genel müdür pazarı görür ama satış ekibi eski alışkanlıkla çalışır.
Müşteri deneyimi sorunu bilinir ama departmanlar birbirine bağlı değildir.
Dijital kanalın önemi kabul edilir ama teknoloji altyapısı yetmez.
Yeni ürün ihtiyacı açıktır ama şirket risk almaktan korkar.
Marka yenilenmek ister ama içerideki davranış değişmez.

Bu nedenle GENEL MÜDÜR 5.0 çoğu zaman doğru teşhisi koyar ama tedaviyi başlatmakta zorlanır.

Pazarı görür.
Müşteriyi duyar.
Rakibi izler.
Markanın sorununu anlar.

Ama şirketi dönüştüremez.

İşte GENEL MÜDÜR 6.0 buradan doğar.

Pazarı görmek strateji değildir. Pazara göre değişebilmek stratejidir.

GENEL MÜDÜR 5.0 müşterinin sesini duyar.
GENEL MÜDÜR 6.0 şirketin yapısını bu sese göre değiştirmeye çalışır.

GENEL MÜDÜR 5.0’dan GENEL MÜDÜR 6.0’a Geçiş

GENEL MÜDÜR 5.0 şirketin dış dünyasını yönetim masasına taşıdı. Müşteriyi, pazarı, markayı, rekabeti, değer önerisini ve müşteri deneyimini genel müdürün temel gündemine soktu.

Bu büyük bir ilerlemeydi.

Ama dış dünyayı görmek, şirketin buna göre değişmesini garanti etmez.

Pazar değişebilir; şirket eski süreçleriyle devam edebilir. Müşteri değişebilir; ürün portföyü aynı kalabilir. Teknoloji değişebilir; organizasyon yapısı direnebilir. Rakip iş modelini dönüştürebilir; şirket hâlâ eski kâr mantığını korumaya çalışabilir. Marka vaadi yenilenebilir; çalışan davranışı değişmeyebilir.

GENEL MÜDÜR 6.0 bu boşluktan doğar.

GENEL MÜDÜR 6.0’ın sorusu artık şudur:

“Bu şirket değişen pazara ve teknolojiye göre kendini nasıl dönüştürecek?”

GENEL MÜDÜR 5.0 müşterinin sesini duyar.
GENEL MÜDÜR 6.0 şirketin yapısını değiştirmeye çalışır.
GENEL MÜDÜR 7.0 bu dönüşümü taşıyacak insanı, kültürü ve liderliği yönetir.
GENEL MÜDÜR 8.0 ise bütün bu değişimi proje bazlı ekonomi, portföy zekâsı ve stratejik esneklik sistemiyle bir yönetim mimarisine bağlar.

Tablo 5.4 — 5.0’dan 8.0’a Açılan Yol

Model	Ana odak	Ana soru	Sınırı
GENEL MÜDÜR 5.0	Pazar, müşteri, marka, rekabet	Müşteri için hâlâ anlamlı mıyız?	Pazarı görmek, değişmeyi garanti etmez
GENEL MÜDÜR 6.0	Dönüşüm, teknoloji, inovasyon, iş modeli	Kendimizi nasıl dönüştüreceğiz?	Dönüşüm projeleri çoğalır, kapasite yetmez
GENEL MÜDÜR 7.0	Liderlik, insan, kültür, belirsizlik	İnsanları belirsizlikte nasıl taşıyacağız?	Liderlik dili güçlü olsa da yönetim mimarisi dağınık kalabilir
GENEL MÜDÜR 8.0	Proje bazlı ekonomi, portföy zekâsı, SES	Bugünü işletirken geleceği nasıl inşa edeceğiz?	Yeni yönetim işletim sistemi gerektirir

Bölümün Kapanışı

GENEL MÜDÜR 5.0 kötü bir model değildir. Aksine, şirketleri içe kapanmaktan kurtaran çok önemli bir yönetim aşamasıdır.

GENEL MÜDÜR 4.0 şirkete performans disiplini getirmişti. GENEL MÜDÜR 5.0 şirkete pazar duyarlılığı getirdi.

GENEL MÜDÜR 4.0 sordu:

“Ne kadar iyi çalışıyoruz?”

GENEL MÜDÜR 5.0 sordu:

“Müşteri için hâlâ anlamlı mıyız?”

Bu soru şirketin yönünü değiştirdi.

Genel müdür artık fabrikanın, ofisin, bütçenin, sürecin ve performans panosunun yöneticisiyle sınırlı kalmaz. Müşterinin zihnindeki yerin, markanın verdiği sözün, pazardaki konumun, rekabet avantajının ve müşteri deneyiminin yöneticisidir.

Fakat her doğru model gibi GENEL MÜDÜR 5.0 da kendi sınırını üretir.

Müşteriyi görmek yetmez. Pazarı analiz etmek yetmez. Markayı yenilemek yetmez. Rakibi izlemek yetmez. Değer önerisini yazmak yetmez.

Bütün bunlar şirketin yapısını, süreçlerini, teknolojisini, yetkinliklerini ve iş modelini değiştirmiyorsa, GENEL MÜDÜR 5.0 iyi niyetli bir pazar duyarlılığı olarak kalır.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın mirası şudur:

Şirket, müşterinin gözünde anlamlı değilse içerideki başarı eksik kalır.

GENEL MÜDÜR 5.0’ın sınırı ise şudur:

Pazarı görmek, pazara göre değişebilmek değildir.

Bu yüzden bir sonraki soru kaçınılmazdır:

“Bu şirket kendini dönüştürebilecek mi?”

GENEL MÜDÜR 6.0 bu sorunun genel müdürüdür.