Genel Müdür 1.0’dan 8.0’a - Dönüşüm Yöneticisi, GM 6.0

Bu büyük bir adımdı. Çünkü GM 4.0’ın içeride kurduğu performans ve verimlilik disiplini, şirketi pazarda anlamlı kılmaya yetmiyordu. Müşteri değişiyorsa, rekabet değişiyorsa, kanal değişiyorsa, teknoloji değişiyorsa, şirketin sadece içeride iyi çalışması yeterli değildi.

Fakat GM 5.0 da bir noktada kendi sınırına geldi.

Pazarı görmek başka şeydir.
Pazara göre değişebilmek başka şeydir.

Bir şirket müşterinin değiştiğini görebilir. Rakiplerin yeni bir oyun kurduğunu fark edebilir. Markasının zayıfladığını anlayabilir. Dijital kanalların güçlendiğini kabul edebilir. Eski ürünlerinin artık aynı heyecanı yaratmadığını görebilir.

Ama yine de değişemeyebilir.

Çünkü değişmek, şirketin derin yapısına dokunur.

Organizasyon yapısına dokunur.
Teknoloji altyapısına dokunur.
Yetkinliklere dokunur.
Bütçe önceliklerine dokunur.
İş modeline dokunur.
Liderlik alışkanlıklarına dokunur.
Kültüre dokunur.
Güç ilişkilerine dokunur.

GM 6.0 bu gerilimden doğar.

GM 6.0’ın temel sorusu şudur:

“Bu şirket değişen pazara, teknolojiye ve rekabet yapısına göre kendini dönüştürebilecek mi?”

Bu nedenle GM 6.0’ı yalnızca “dijital genel müdür” diye adlandırmak zayıf kalır. Dijitalleşme bu dönemin çok önemli bir parçasıdır; ama mesele sadece teknoloji değildir.

Asıl mesele, şirketin değişebilme kapasitesidir.

5.0’dan 6.0’a Kırılma

GM 5.0 müşterinin sesini duydu. GM 6.0 ise o sese göre şirketin yapısını değiştirmeye çalıştı.

Bu fark önemlidir.

Çünkü birçok şirket müşteri araştırması yapar, pazar raporu okur, rakip analizi hazırlar, marka çalışması yaptırır, dijital strateji sunumları dinler. Yönetim toplantılarında herkes dünyanın değiştiği konusunda anlaşır.

Sonra eski sistemle devam edilir.

Aynı ürün geliştirme süreci.
Aynı bütçe mantığı.
Aynı departman sınırları.
Aynı onay mekanizmaları.
Aynı teknoloji borcu.
Aynı risk korkusu.
Aynı kısa vadeli performans baskısı.

İşte GM 6.0 burada devreye girer.

GM 6.0, şirketin sadece pazarı anlamasını değil; pazara göre yeniden yapılanmasını ister.

Bu yüzden GM 6.0’ın konusu dijital dönüşüm, inovasyon, yeni iş modelleri, veri, otomasyon, platformlar, çevik çalışma biçimleri ve yeniden yapılanma gibi başlıklarla görünür hale gelir. Ama bunların hepsi daha büyük bir sorunun parçalarıdır:

Şirket eski başarı formülünü terk edip yeni bir çalışma mantığı kurabilecek mi?

Tablo 6.1 — GM 5.0 ile GM 6.0 Arasındaki Fark

Alan	GM 5.0 — Pazar ve Müşteri Yöneticisi	GM 6.0 — Dönüşüm Yöneticisi
Ana bakış	Dış dünyayı okumak	Şirketi dış dünyaya göre değiştirmek
Ana soru	Müşteri için hâlâ anlamlı mıyız?	Kendimizi dönüştürebiliyor muyuz?
Yönetim dili	Müşteri, marka, rekabet, değer önerisi	Dijitalleşme, inovasyon, iş modeli, veri, yetkinlik
Başarı ölçüsü	Tercih edilmek	Yenilenebilmek
Güçlü tarafı	Pazar duyarlılığı	Değişim kapasitesi
Kör noktası	Pazarı görüp değişememek	Dönüşümü proje kalabalığına çevirmek
Sonraki modele bıraktığı soru	Değişmemiz gerektiğini biliyoruz; değişebilir miyiz?	Dönüşüm çok, insan ve kapasite bunu taşıyabiliyor mu?

GM 6.0’ın Doğduğu Dünya

GM 6.0’ın doğduğu dünyada rekabet artık yalnızca ürün, fiyat ve marka üzerinden yürümüyor. Teknoloji, veri, iş modeli, platformlar, hız, ekosistemler ve müşteri deneyimi birlikte çalışıyor.

Bir şirketin rakibi artık sadece aynı sektördeki benzer şirket olmayabiliyor. Teknoloji şirketleri finans sektörüne giriyor. Perakendeciler medya şirketi gibi davranıyor. Otomotiv şirketleri yazılım şirketine dönüşmeye çalışıyor. Bankalar teknoloji altyapısı, veri ve müşteri deneyimi üzerinden rekabet ediyor. Eğitim kurumları yalnızca kampüsle değil, çevrim içi programlar ve sertifika ekosistemleriyle de yarışıyor.

Bu dönemde “sektör” kavramı gevşemeye başlar.

Şirketler kendilerini yalnızca geçmişteki endüstri tanımlarıyla açıklayamaz hale gelir. Çünkü müşteri ihtiyacı başka bir iş modeliyle çözülebilir. Gelir modeli değişebilir. Kanal değişebilir. Ürün hizmete dönüşebilir. Hizmet aboneliğe dönüşebilir. Veri yeni bir rekabet avantajı yaratabilir. Platformlar aracılığıyla değer üretimi şirketin sınırlarını aşabilir [1], [2].

GM 6.0 bu dünyanın genel müdürüdür.

Onun sorunu sadece “müşteri bizi neden seçsin?” değildir. Daha derin bir soru vardır:

“Bu şirketin çalışma biçimi, geleceğin rekabetine uygun mu?”

Bu soru kolay değildir. Çünkü çoğu şirket bugünkü yapısını dünün başarıları üzerine kurmuştur.

Bugünkü organizasyon, dünün büyüme mantığının ürünüdür.
Bugünkü teknoloji altyapısı, dünün işlem ihtiyacına göre kurulmuştur.
Bugünkü yetkinlikler, dünün müşterisine göre şekillenmiştir.
Bugünkü yöneticiler, dünün başarı ölçüleriyle yükselmiştir.
Bugünkü kârlılık, dünün iş modelinden gelmektedir.

GM 6.0’ın zorlandığı yer burasıdır.

Dönüşüm, çoğu zaman şirketin geçmiş başarısıyla çatışır.

Dönüşümün en büyük düşmanı başarısızlık değil, eski başarının konforudur.

Başarısız şirketler bazen değişmek zorunda olduklarını daha erken kabul eder.
Başarılı şirketler ise eski formülün biraz daha çalışacağına inanarak zaman kaybedebilir.

Dönüşüm Ne Değildir?

GM 6.0’ın en büyük riski, dönüşümü teknoloji projesine indirgemektir.

Yeni yazılım alınır.
ERP yenilenir.
CRM kurulur.
E-ticaret sitesi açılır.
Mobil uygulama yapılır.
Veri ambarı konuşulur.
Yapay zekâ sunumları dinlenir.
Çevik ekipler kurulur.

Bunların hepsi gerekli olabilir. Ama tek başına dönüşüm değildir.

Dönüşüm, şirketin iş yapma mantığının değişmesidir.

Bir teknoloji yatırımı, müşteri deneyimini değiştirmiyorsa dönüşüm değildir.
Bir dijital kanal, gelir modelini veya müşteri ilişkisini güçlendirmiyorsa dönüşüm değildir.
Bir veri projesi, karar kalitesini artırmıyorsa dönüşüm değildir.
Bir inovasyon laboratuvarı, şirketin ana işine öğrenme taşımıyorsa dönüşüm değildir.
Bir çevik çalışma denemesi, karar ve yetki yapısını değiştirmiyorsa dönüşüm değildir.

GM 6.0’ın olgun hali, teknolojiyi amaç değil, kaldıraç olarak görür.

Dijital dönüşüm üzerine yapılan çalışmalar da benzer bir noktaya işaret eder: Dijital teknolojiler ancak liderlik, organizasyonel yetkinlik, müşteri deneyimi, operasyonel süreçler ve iş modeliyle birlikte ele alındığında gerçek dönüşüm yaratır [3], [4].

Bu yüzden GM 6.0’ın temel cümlesi şudur:

“Teknoloji almak kolaydır; şirketi teknolojiyle yeniden düşünmek zordur.”

Şema 6.1 — GM 6.0’ın Dönüşüm Mantığı

İş Modeli Sorgusu

GM 6.0’ın GM 5.0’dan devraldığı en önemli miras, müşterinin dünyasını görmektir. Ama GM 6.0 burada durmaz. Şunu sorar:

“Bu müşteriye değer sunma biçimimiz hâlâ doğru mu?”

Bu soru iş modeline gider.

Çünkü şirketin sorunu bazen ürünün kalitesi değildir. Ürünün nasıl satıldığıdır.
Bazen sorun marka değildir. Gelir modelidir.
Bazen sorun müşteri ihtiyacı değildir. Dağıtım kanalıdır.
Bazen sorun fiyat değildir. Değerin paketlenme biçimidir.
Bazen sorun satış ekibi değildir. Şirketin müşteriye erişim mimarisidir.

İş modeli düşüncesi bu nedenle GM 6.0’ın merkezine yaklaşır. Osterwalder ve Pigneur’un iş modeli yaklaşımı, şirketin değer önerisi, müşteri segmentleri, kanallar, müşteri ilişkileri, gelir akışları, kaynaklar, faaliyetler, ortaklıklar ve maliyet yapısı arasındaki bağlantıları birlikte düşünmeyi önerir [5].

GM 6.0 için bu önemlidir. Çünkü dönüşüm çoğu zaman tek bir departmanda yapılmaz. Şirketin değer üretme ve değeri yakalama biçimi birlikte değişir.

Bir perakendeci için dönüşüm sadece e-ticaret sitesi açmak değildir. Mağaza rolünü, stok mantığını, lojistiği, veri kullanımını, müşteri ilişkisini ve marka deneyimini yeniden düşünmektir.

Bir banka için dönüşüm sadece mobil uygulama yapmak değildir. Şube rolünü, müşteri temasını, risk değerlendirmesini, ürün tasarımını ve karar hızını yeniden kurgulamaktır.

Bir üniversite için dönüşüm sadece çevrim içi ders koymak değildir. Öğrenme deneyimini, ölçme sistemini, öğrenci desteğini, mezun ilişkisini ve iş dünyası bağlantısını yeniden düşünmektir.

GM 6.0 işte bu bütünlüğü görmek zorundadır.

Eski İşin Gölgesi

Dönüşümün en zor tarafı, şirketin eski işiyle yeni ihtimali aynı anda taşımasıdır.

Şirket bugün para kazandığı işi bırakamaz. Operasyon devam etmek zorundadır. Müşteri hizmet bekler. Satış hedefi vardır. Nakit akışı korunmalıdır. İnsanlar maaş almalıdır. Tedarikçiler çalışmalıdır.

Ama aynı anda yeni bir gelecek de kurulmalıdır.

Bu ikisi aynı mantıkla yönetilemez.

Mevcut işi işletmek disiplin ister.
Yeni işi kurmak keşif ister.

Mevcut işte hata azaltılır.
Yeni işte kontrollü hata öğrenmenin parçasıdır.

Mevcut işte verimlilik aranır.
Yeni işte belirsizlik içinde deneme yapılır.

Mevcut işte standart önemlidir.
Yeni işte öğrenme hızı önemlidir.

Bu gerilim yönetim literatüründe “ambidexterity” yani çift ellilik kavramıyla ele alınır. O’Reilly ve Tushman, şirketlerin hem mevcut işi işletme hem de yeni fırsatları keşfetme kapasitesini aynı anda geliştirmesi gerektiğini vurgular [6].

GM 6.0 bu gerilimin tam ortasındadır.

Bir eli bugünü işletir.
Diğer eli geleceği kurmaya çalışır.

Ama henüz GM 8.0’daki proje portföyü ve Run–Change mimarisi tam kurulmamıştır. Bu nedenle GM 6.0 çoğu zaman dönüşüm projelerini başlatır, fakat onları yönetilebilir bir portföye çevirmekte zorlanır.

Tablo 6.2 — Mevcut İşi İşletmek ile Yeni İşi Kurmak

Alan	Mevcut işi işletmek	Yeni işi kurmak
Ana mantık	Verimlilik	Keşif
Risk anlayışı	Hata azaltma	Kontrollü deneme
Ölçüm	Kârlılık, kalite, maliyet, süre	Öğrenme, müşteri doğrulaması, ölçeklenebilirlik
Yönetim tarzı	Standart ve kontrol	Esneklik ve deney
Zaman ufku	Kısa ve orta vade	Orta ve uzun vade
İnsan profili	Operasyonel uzmanlık	Girişimci düşünme, öğrenme çevikliği
Tehlike	Donmak	Dağılmak

Bu tablo GM 6.0’ın neden zor bir model olduğunu gösterir.

Çünkü genel müdürden aynı anda iki farklı mantığı taşıması beklenir.

Dönüşüm Programları ve Proje Kalabalığı

GM 6.0’ın şirketlerde en görünür hali dönüşüm programlarıdır.

Dijital dönüşüm programı.
Müşteri deneyimi dönüşümü.
Veri dönüşümü.
Çevik dönüşüm.
Kültürel dönüşüm.
Operasyonel dönüşüm.
ERP dönüşümü.
İnovasyon programı.
Yeni iş modeli girişimi.

İlk bakışta bu enerji olumlu görünür. Şirket geleceğe hazırlanıyor gibidir. Her yerde proje vardır. Herkes değişimden söz eder. Sunumlarda yol haritaları, fazlar, hedefler, sponsorlar, çalışma grupları ve başarı göstergeleri görünür.

Ama bir süre sonra başka bir tablo oluşur.

Projeler çoğalır.
Öncelikler bulanıklaşır.
Aynı insanlardan her projede katkı beklenir.
Operasyonel işler devam ederken dönüşüm işleri üst üste biner.
Toplantılar artar.
Kararlar gecikir.
Kaynaklar bölünür.
Nakit etkisi yeterince izlenmez.
Başlayan projeler bitmez.
Bitmeyen projeler yeni projelerin üstüne yığılır.

GM 6.0’ın en büyük sınırı burada ortaya çıkar:

Dönüşüm niyeti, yönetim kapasitesini aşar.

Şirket değişmek ister ama değişim yükünü taşıyacak mimariyi kuramaz.

Bu, GM 8.0’a giden hattın en önemli hazırlığıdır. Çünkü GM 8.0 tam da bu noktada “proje bazlı ekonomi”, “portföy zekâsı”, “kapasite”, “nakit” ve “karar ritmi” kavramlarını merkeze alacaktır.

GM 6.0 dönüşüm projelerini çoğaltır.
GM 8.0 bu projeleri yönetilebilir bir portföye çevirmek zorunda kalır.

Dönüşüm projesi başlatmak değişim değildir. Değişim, şirketin yeni davranışı kalıcı hale getirmesidir.

Başlamak kolaydır.
Bitirmek zordur.
Kalıcı hale getirmek daha da zordur.

Teknoloji Borcu ve Organizasyon Borcu

GM 6.0 döneminde şirketler sadece geleceğe yatırım yapmaz. Aynı zamanda geçmişin ihmal edilmiş borçlarıyla da yüzleşir.

Bu borçlardan biri teknoloji borcudur.

Eski sistemler birbirine bağlanmaz. Veri dağınıktır. Raporlar manuel hazırlanır. Müşteri bilgisi farklı sistemlerde parçalanmıştır. Operasyonel süreçler hâlâ Excel dosyalarıyla yürür. Teknoloji altyapısı yeni iş modelini taşımaya yetmez.

Ama daha derin bir borç daha vardır: organizasyon borcu.

Departmanlar birbirinden kopuktur. Yetki yapısı yavaştır. Kararlar yukarıda birikir. İnsanlar yeni becerilere sahip değildir. Performans sistemi eski davranışları ödüllendirir. Liderler belirsizlikte deneme yapmayı bilmez. Kültür hata yapmayı cezalandırır. Müşteri deneyimi birden fazla bölümün arasında kaybolur.

GM 6.0’ın kritik farkı şudur:

Teknoloji borcunu görür ama organizasyon borcunu da görmek zorundadır.

Çünkü eski organizasyon mantığıyla yeni teknoloji kullanılamaz.

Dijital kanal açabilirsiniz; ama karar süreçleriniz hâlâ yavaşsa müşteri deneyimi değişmez.
Veri platformu kurabilirsiniz; ama yöneticiler veriye göre karar almıyorsa değer oluşmaz.
Yapay zekâ araçları deneyebilirsiniz; ama süreçleriniz bozuksa sadece bozukluğu hızlandırırsınız.
Çevik ekipler kurabilirsiniz; ama yetki vermiyorsanız çeviklik toplantı formatına sıkışır.

GM 6.0’ın yönetim sınavı burada başlar.

Şema 6.2 — Dönüşümün Üç Katmanı

İnovasyonun Yönetimle İmtihanı

GM 6.0 döneminde inovasyon çok konuşulur.

Fakat inovasyon da dönüşüm gibi kolay boşalan bir kavramdır. Her yeni fikir inovasyon değildir. Her yaratıcı sunum inovasyon değildir. Her teknoloji denemesi inovasyon değildir.

İnovasyon, müşteriye veya şirkete yeni değer üreten değişimdir.

Bu değer bazen ürünle gelir.
Bazen süreçle gelir.
Bazen iş modeliyle gelir.
Bazen müşteri deneyimiyle gelir.
Bazen maliyet yapısıyla gelir.
Bazen erişim kolaylığıyla gelir.

GM 6.0 inovasyonu romantik bir yaratıcılık alanı olarak değil, yönetilmesi gereken bir belirsizlik alanı olarak görmelidir.

Çünkü inovasyonun iki düşmanı vardır.

Birincisi, bürokratik kontrol. Yeni fikir daha doğmadan prosedürlere boğulur.

İkincisi, disiplinsiz heyecan. Her fikir proje olur, her proje kaynak ister, her kaynak talebi stratejik öncelik gibi sunulur.

İyi GM 6.0 bu ikisinin arasında durur.

Ne inovasyonu boğar.
Ne de şirketi fikir kalabalığına teslim eder.

Christensen’in yıkıcı inovasyon çalışmaları, başarılı şirketlerin mevcut müşterilerine ve mevcut performans ölçülerine fazla bağlı kaldıklarında yeni teknolojik ve iş modeli değişimlerini geç fark edebildiklerini gösterir [7], [8]. GM 6.0 için buradaki ders açıktır:

Şirketin bugünkü müşterisini iyi dinlemek önemlidir.
Ama geleceğin pazarını sadece bugünkü müşterinin sesiyle kuramazsınız.

Bu nedenle GM 6.0, mevcut müşteriyi, yeni müşteri ihtimalini, teknolojik değişimi ve iş modeli kırılmasını birlikte düşünmek zorundadır.

Dönüşümün İnsan Tarafı Daha Şimdiden Belirir

GM 6.0’ın ana konusu dönüşümdür. Ama bu dönüşüm kısa sürede insan meselesine dönüşür.

Çünkü değişen sadece sistemler değildir. İnsanların çalışma biçimi değişir. Yetkinlik beklentisi değişir. Bazı roller önem kazanır, bazı roller zayıflar. Bazı yöneticilerin gücü azalır. Bazı ekipler yeni sorumluluk alır. Bazı çalışanlar öğrenmek zorunda kalır. Bazıları korkar. Bazıları direnç gösterir. Bazıları sessizce bekler.

Dönüşüm sunumlarında her şey düzenli görünür. Gerçek hayatta ise dönüşüm kaygı üretir.

“Benim işim ne olacak?”
“Bu yeni sistem beni gereksiz mi kılacak?”
“Bu beceriyi öğrenebilir miyim?”
“Yıllardır bildiğim iş yapma biçimi neden değersizleşiyor?”
“Bu dönüşüm gerçekten ciddi mi, yoksa yine geçici bir yönetim modası mı?”
“Yöneticiler bu değişime gerçekten inanıyor mu?”

GM 6.0 bu sorularla karşılaşır.

Ama bu soruları tam olarak yönetmek için GM 7.0 gerekir.

Çünkü GM 6.0 dönüşümün teknik, stratejik ve organizasyonel tarafını kurmaya çalışır. GM 7.0 ise bu dönüşümün insan, liderlik, güven, kültür ve belirsizlik tarafını taşır.

Bu ayrım önemlidir.

GM 6.0 şirketi dönüştürmek ister.
GM 7.0 insanları bu dönüşüm içinde ayakta tutmak zorundadır.

Tablo 6.3 — GM 6.0’ın Katkısı ve Riski

GM 6.0’ın katkısı	Aşırıya kaçtığında ürettiği risk
Şirketi değişime zorlar	Dönüşüm yorgunluğu yaratabilir
Teknolojiyi yönetime taşır	Teknolojiyi amaç haline getirebilir
İş modelini sorgulatır	Sürekli yeniden yapılanma karmaşası yaratabilir
İnovasyonu gündeme alır	Fikir ve proje kalabalığına dönüşebilir
Yeni yetkinlikleri görünür kılar	Eski yetkinlikleri gereksizleştirip direnç yaratabilir
Mevcut başarı formülünü sorgular	Operasyonel istikrarı zayıflatabilir
Geleceğe yatırım yaptırır	Kapasite ve nakit gerçekliğini ihmal edebilir

Bu tablo GM 6.0’ın ana gerilimini gösterir.

Dönüşüm şarttır.
Ama dönüşüm, yönetim kapasitesini aşarsa şirketi dağıtır.

GM 6.0 Genel Müdürünün Zihni

GM 6.0 genel müdürü şirketin bugünkü performansıyla yetinmez. Müşteri memnuniyetiyle de yetinmez. Şirketin gelecekte nasıl çalışması gerektiğini düşünür.

Onun zihninde şu sorular döner:

Bugünkü iş modelimiz beş yıl sonra hâlâ çalışacak mı?
Bu teknolojik değişim bizi güçlendirecek mi, yoksa gereksiz hale mi getirecek?
Hangi yetkinliklerimiz gelecekte değer kaybedecek?
Hangi yeni becerileri bugünden geliştirmeliyiz?
Veriyi gerçekten karar için mi kullanıyoruz, yoksa sadece rapor mu üretiyoruz?
Dijital kanallar müşterinin hayatını kolaylaştırıyor mu, yoksa sadece bizim modern görünmemizi mi sağlıyor?
Bu dönüşüm projesi iş sonucuna bağlanmış mı?
Hangi projeler gerçekten stratejik, hangileri sadece gündem kalabalığı?
Şirket hem bugünü işletip hem geleceği kuracak kapasiteye sahip mi?

Bu sorular GM 6.0’ı GM 8.0’a yaklaştırır.

Çünkü dönüşüm çoğaldıkça proje, kapasite, nakit ve karar ritmi sorunu büyür.

GM 6.0 bunu hissetmeye başlar.
GM 8.0 bunu yönetim mimarisine dönüştürür.

Dönüşüm, şirketin üzerine eklenen yeni bir iş değildir. Şirketin nasıl çalıştığını değiştiren iştir.

Bu nedenle dönüşüm, boş zamanlarda yürütülemez.
Gündemin kenarına sıkıştırılamaz.
Sadece proje ofisine devredilemez.

Bugün GM 6.0 Hâlâ Gerekli mi?

Evet, gerekli.

Bugün birçok şirket hâlâ GM 6.0 seviyesindeki temel dönüşüm sorularını çözmüş değildir.

Dijital araçları vardır ama dijital çalışma mantığı yoktur.
Verisi vardır ama veriyle karar alma alışkanlığı yoktur.
E-ticaret kanalı vardır ama müşteri deneyimi bütünleşik değildir.
İnovasyon sunumları vardır ama kaynak ayrılmış gerçek deneyler yoktur.
Yeni iş modeli konuşulur ama eski gelir modelinin konforu bırakılamaz.
Çevik ekipler vardır ama karar yetkisi hâlâ yukarıda toplanır.
Dönüşüm projeleri vardır ama bunların nakit, kapasite ve stratejik öncelik etkisi birlikte izlenmez.

Bu şirketlerde GM 6.0 eksiktir.

Ama başka şirketlerde de GM 6.0 fazlasıyla vardır. Her şey dönüşümdür. Her yıl yeni program başlar. Her yönetici bir proje sponsorudur. Her sunumda dönüşüm haritası vardır. Fakat şirket yorgundur. İnsanlar neyin öncelikli olduğunu bilmez. Kaynaklar dağılmıştır. Operasyon şikâyet eder. Nakit baskısı artar. Yarım kalan işler çoğalır.

Bu şirketlerde GM 6.0 aşılmış değildir; GM 6.0 dağınık yaşanmaktadır.

Birinci grup değişemediği için risk altındadır.
İkinci grup değişimi yönetemediği için risk altındadır.

GM 6.0’dan GM 7.0’a Geçiş

GM 6.0 şirketi dönüştürmeye çalıştı.

Teknolojiyi getirdi.
Veriyi getirdi.
Dijital kanalları getirdi.
İnovasyonu getirdi.
İş modeli sorgusunu getirdi.
Yeniden yapılanmayı getirdi.
Dönüşüm programlarını getirdi.

Bu büyük bir adımdı.

Ama dönüşümün yükü arttıkça başka bir gerçek ortaya çıktı:

Şirketler sistemlerden önce insanlarda yorulur.

Dönüşüm sadece süreç ve teknoloji değiştirme işi değildir. Aynı zamanda güven, anlam, kültür, liderlik, öğrenme ve dayanıklılık meselesidir.

İnsanlar dönüşümün nereye gittiğini anlamıyorsa direnç oluşur.
Yöneticiler belirsizlikte liderlik edemiyorsa ekipler dağılır.
Kültür öğrenmeyi desteklemiyorsa inovasyon sunumda kalır.
Güven yoksa insanlar risk almaz.
Anlam yoksa değişim sadece ek yük gibi görülür.

Bu nedenle GM 7.0 doğar.

GM 7.0, daha önce kitap olarak ele aldığımız yeni nesil liderdir. Belirsizlik içinde insanı, kültürü, güveni, yeteneği ve liderliği taşımaya çalışır.

GM 6.0 şunu sorar:

“Şirketi nasıl dönüştüreceğiz?”

GM 7.0 şunu ekler:

“Bu dönüşümün içinde insanları nasıl ayakta tutacağız?”

Ama hikâye burada da bitmez.

Çünkü güçlü liderlik dili olsa bile dönüşüm projeleri çoğaldığında şirketin proje, portföy, kapasite, nakit ve karar mimarisi dağınık kalabilir. İşte GM 8.0 bu boşluğu doldurmak zorundadır.

Tablo 6.4 — 6.0’dan 8.0’a Açılan Yol

Model	Ana odak	Ana soru	Sınırı
GM 6.0	Dönüşüm, teknoloji, inovasyon, iş modeli	Kendimizi nasıl dönüştüreceğiz?	Dönüşüm projeleri çoğalır, kapasite yetmez
GM 7.0	Liderlik, insan, kültür, belirsizlik	İnsanları belirsizlikte nasıl taşıyacağız?	Liderlik dili güçlü olsa da yönetim mimarisi dağınık kalabilir
GM 8.0	Proje bazlı ekonomi, portföy zekâsı, SES	Bugünü işletirken geleceği nasıl inşa edeceğiz?	Yeni yönetim işletim sistemi gerektirir

GM 6.0 kötü bir model değildir. Tam tersine, şirketleri geçmiş başarılarının konforundan uyandıran çok önemli bir yönetim aşamasıdır.

GM 5.0 şirkete pazarı ve müşteriyi göstermişti.
GM 6.0 şirkete kendini değiştirmesi gerektiğini gösterdi.

GM 5.0 sordu:

“Müşteri için hâlâ anlamlı mıyız?”

GM 6.0 sordu:

“Bu anlamı korumak için kendimizi dönüştürebilecek miyiz?”

Bu soru şirketi daha derin bir hesaplaşmaya götürdü.

Çünkü dönüşüm, pazarlama diliyle çözülemez. Sadece teknoloji yatırımıyla da çözülemez. Şirketin iş modeli, süreçleri, yetkinlikleri, karar mekanizmaları, organizasyon yapısı ve kültürü birlikte değişmek zorundadır.

GM 6.0’ın mirası şudur:

Pazarı görmek yetmez; şirketin değişebilme kapasitesi olmalıdır.

GM 6.0’ın sınırı ise şudur:

Dönüşüm başlatmak, dönüşümü yönetmek değildir.

Dönüşüm projeleri çoğaldıkça şirketin insan, kapasite, nakit ve karar sistemi zorlanır. İnsanlar yorulur. Öncelikler karışır. Operasyon ile değişim birbirine çarpar. Herkes geleceği konuşur ama bugünün işi de devam eder.

Bu yüzden bir sonraki soru kaçınılmazdır:

“Bu dönüşümü insanlar, ekipler ve liderlik nasıl taşıyacak?”

GM 7.0 bu sorunun genel müdürüdür.