Değişim Yönetimi Diye Bir Şeye Hâlâ İhtiyacımız Var Mı?

Şirketlerde “değişim yönetimi” denildiğinde hâlâ çoğunlukla ayrı bir proje düşünüyoruz. Yeni bir sistem kurulacak, organizasyon değişecek, şirket birleşecek veya yeni bir çalışma biçimine geçilecek; bunun için bir ekip oluşturulacak, çalışanlara neden değişmeleri gerektiği anlatılacak, eğitimler verilecek, uyum sorunları çözülecek ve bir süre sonra yeni düzene geçilecek.

Bu yaklaşımın arkasında anlaşılır bir düşünce var: Şirketin normal bir çalışma düzeni vardır; zaman zaman bu düzeni bozan önemli bir değişiklik ortaya çıkar ve geçiş ayrıca yönetilir. Değişim tamamlandığında da şirket başka bir normale yerleşir.

Peki ya artık “normal düzen” dediğimiz şey iki değişim arasındaki giderek kısalan bir aralıktan ibaretse? Daha bir sistemi yerleştirmeden yenisi geliyorsa, organizasyonu yeniden kurarken müşteri davranışı değişiyorsa veya hazırladığınız stratejinin dayandığı bazı kabuller uygulamanın ilk yılında geçerliliğini kaybediyorsa, değişimin nerede başlayıp nerede bittiğini nasıl belirleyeceğiz?

Belki de değişim yönetiminin bugünkü temel sorunu, değişimi yeterince iyi yönetemememiz değil; değişimi hâlâ ayrı bir dönem olarak düşünmemiz.

Bu Soruyu İlk Kez Sormuyorum

2014 yılında “Değişim Yönetilemez, Yaşam ve Kültürdür Artık” başlıklı bir yazı yazmıştım. O yazıda, 1980’lerde yönettiğim bir kredi kartı şirketinde muhasebe kayıtlarının manuel sistemden bilgisayara geçirilmesi deneyimini anlatıyordum. O gün için önemli bir dönüşümdü ama sınırları belliydi: sistem kurulacak, insanlar öğrenecek, bazı süreçler değişecek ve sonunda şirket yeni bir çalışma düzenine geçecekti.

Aradan geçen yıllarda değişimin kendisinin değiştiğini düşünmeye başladım. Değişim, şirketlerin zaman zaman karşılaştığı olağanüstü bir durum olmaktan çıkıyor; gündelik çalışma hayatının doğal koşullarından biri haline geliyordu. 2014’te yazının başlığını da bu nedenle “Değişim yönetilemez; yaşam ve kültürdür artık” diye koymuştum.

Beş yıl sonra, 2019’da yayımladığım “Yönetim, Değişim Yönetimidir” başlıklı yazıda aynı düşünceyi biraz daha ileri götürdüm. Yazının çıkış noktalarından biri Robert H. Schaffer’ın Harvard Business Review’da yayımlanan “All Management Is Change Management” makalesiydi [1]. Schaffer, satışları artırmak, maliyetleri düşürmek, yeni ürün geliştirmek veya bir süreci iyileştirmek gibi gündelik yönetim işlerinin zaten mevcut durumu başka bir duruma dönüştürme çabası olduğunu söylüyordu.

O gün vardığım sonuç, yönetimin kendisinin değişimden ayrı düşünülemeyeceğiydi. Bugün ise biraz farklı bir soru soruyorum: Değişim yönetimine hâlâ ihtiyacımız var mı? Bana göre var; fakat artık onu eskiden olduğu gibi şirketin normal işleyişinin dışında kalan, başlangıcı ve sonu belli bir ara dönem olarak ele alamayız.

Değişim Yönetimi Gereksiz Değil

Bir ERP sistemine geçiyorsanız insanların yeni süreçlere hazırlanması gerekir. Bir şirket birleşmesi yaşıyorsanız organizasyonel ve kültürel geçişi yönetmek zorundasınız. Yeni bir iş modeli devreye alıyorsanız çalışanların neyin neden değiştiğini anlaması, sorumlulukların yeniden belirlenmesi ve ortaya çıkan uyum sorunlarının çözülmesi gerekir. Değişim yönetiminin bu işleri ortadan kalkmış değil.

Benim itirazım başka bir yere. Değişimi hâlâ şirketin gündelik hayatından ayrılabilen özel bir dönem olarak tasarladığımızda, farkında olmadan eski bir çalışma düzenini varsayıyoruz: Önce istikrar vardır, sonra bir değişiklik olur, geçiş yönetilir ve ardından şirket yeni bir istikrara kavuşur. Bugün birçok işletmede bu döngü, daha yeni düzen yerleşmeden bir sonraki değişimin başlaması nedeniyle giderek daha az gerçekçi hale geliyor.

Yeni bir yazılımı başarıyla kurabilirsiniz; proje kapanır, ekip dağılır ve herkes rahat bir nefes alır. Birkaç ay sonra yapay zekâ o sistemin bazı işlevlerini ya gereksiz hale getirir ya da nasıl kullanılacağını değiştirir. Organizasyonu yenileyip görev tanımlarını tamamlayabilirsiniz; ardından müşterilerin satın alma biçimi değişir ve daha yeni çizdiğiniz bölüm sınırlarının bir kısmı anlamını yitirir. Üç yıllık stratejinizi hazırlayabilirsiniz; yeni bir rakip, düzenleme, jeopolitik gelişme veya teknolojik sıçrama planın dayandığı bazı kabulleri beklediğinizden çok daha erken geçersiz kılabilir.

Proje bitiyor; değişim bitmiyor.

Değişimin Bitiş Tarihi Nerede?

John P. Kotter, 2012’de Harvard Business Review’da yayımlanan “Accelerate!” makalesinde geleneksel hiyerarşilerin günlük operasyonu yürütmekte güçlü olduklarını, ancak hızlı stratejik değişimlerin yaşandığı türbülanslı ortamlarda aynı çeviklikle hareket edemediklerini savunuyordu [2]. Onun önerisi, mevcut hiyerarşiyi ortadan kaldırmak değil; işletmenin rutin operasyonunu sürdüren yapı ile stratejik değişimi hızlandıracak daha çevik bir yapıyı birlikte çalıştırmaktı.

Bu ayrım bugün hâlâ önemli. Günlük operasyonu güvenilir biçimde yürütmek ile sürekli değişime cevap vermek aynı becerileri istemiyor. Biz uzun yıllar aradaki farkı ayrı değişim projeleri kurarak yönetmeye çalıştık: proje ekibi oluşturduk, sponsor atadık, danışman getirdik, iletişim ve eğitim planları hazırladık, sistemi devreye aldık ve proje tamamlanınca geçici yapıyı dağıttık.

Değişim gerçekten dönemsel olduğunda bunun mantığı vardı. Fakat daha bir değişim yerleşmeden diğeri başlıyorsa, her seferinde şirketi yeniden harekete geçirmek zorunda kalmak zamanla hem yorucu hem de pahalı bir çalışma biçimine dönüşüyor. Buradaki mesele değişim projelerinden vazgeçmek değil; şirketin değişebilmesini yalnızca bu projelere bağlamamak.

Şirket Ancak Proje Kurunca Değişebiliyorsa

Şirketimiz ancak özel bir değişim projesi kurulduğunda değişebiliyorsa, acaba değişebilme kapasitemiz gerçekten var mı?

Değişim projeleri başarısız olduğunda en kolay açıklamalardan biri “çalışanlar değişime direniyor” demektir. Elbette insanlar belirsizlikten hoşlanmayabilir; statülerini, alışkanlıklarını veya bildikleri çalışma biçimini kaybetmek istemeyebilirler. Değişimin insan tarafını küçümsemek doğru olmaz. Fakat her aksaklığı insan psikolojisiyle açıklamak da bizi fazlasıyla rahatlatan bir cevap olabilir.

Bir şirket her önemli değişiklikte çalışanları yeniden ikna etmek, bölümler arasındaki duvarları yeniden yıkmak ve üst yönetimin olağanüstü müdahalesiyle sistemi harekete geçirmek zorundaysa, problem yalnızca insanların isteksizliği değildir. Şirket, değişimi gündelik çalışma biçiminin içine yerleştirememiş olabilir.

Kararlar aylar sürüyorsa, kötü haber yukarı çıkarken süzülüyorsa, bir yanlıştan dönmek başarısızlık sayılıyorsa, yöneticiler kendi alanlarını korumayı şirketin bütünü açısından doğru olanı yapmaktan daha önemli görüyorsa ve çalışanların inisiyatif kullanması yalnızca sonuç iyi olduğunda destekleniyorsa, değişime direnç şaşırtıcı değildir. Böyle bir durumda direnci yalnızca çalışanların üzerine yüklemek, asıl sorunun nerede olduğunu görmemizi de engeller.

Belki Yanlış Soruyu Soruyoruz

Uzun yıllardır “Değişimi nasıl yönetiriz?” diye soruyoruz. Bugün bana daha anlamlı gelen soru, sürekli değişen bir ortamın içinde şirketi nasıl yöneteceğimiz. İki soru birbirine yakın görünse de aynı şeyi söylemiyor.

İlk soruda değişim, karşımıza çıkan ve ayrıca yönetilmesi gereken bir olaydır. İkincisinde ise değişim, içinde çalıştığımız ortamın özelliğidir. Bu fark, şirketin başarısını nasıl değerlendirdiğimizi de değiştirir. Amaç yalnızca belirli bir dönüşüm projesini başarıyla tamamlamak değil; piyasadan gelen yeni bir sinyali fark edebilmek, gerektiğinde kararı değiştirebilmek, sonuç vermeyen bir uygulamadan zamanında vazgeçebilmek ve bütün bunları yaparken gündelik işi de sürdürebilmektir.

Bunun için sürekli proje yapmak yetmez. Bir şirketin asıl ihtiyacı, değişimin her seferinde olağanüstü bir seferberlik gerektirmediği bir çalışma alışkanlığı geliştirmektir. Ben buna değişim projesi sayısını artırmak değil, değişebilme kapasitesi oluşturmak diyorum.

Değişim Departmanı Kurmak Yetmez

Bugün birçok şirkette dönüşüm bölümleri, değişim ekipleri, dijital dönüşüm yöneticileri ve birbirini izleyen dönüşüm programları var. Bunların önemli bir bölümü gerekli ve yararlı. Yine de burada dikkat edilmesi gereken bir risk görüyorum: Şirket değişimi ayrı bir birime verdiğinde, geri kalan organizasyona farkında olmadan “siz operasyonu yürütün, değişimi onlar yapsın” mesajı verebilir.

Kalite departmanının bulunması kaliteyi yalnızca o departmanın sorumluluğu haline getirmediği gibi, değişim ekibinin varlığı da şirketin değişebilme sorumluluğunu o ekibe devretmemeli. Aksi halde bir taraf bugünü korumaya, diğer taraf yarını kurmaya çalışır; bir süre sonra operasyon değişim ekibini gerçek işten uzak, değişim ekibi de operasyonu yeniliğe kapalı görmeye başlar.

Oysa şirketin iki ayrı hayatı yok. Aynı şirket bugünün müşterisine hizmet etmek, siparişini zamanında göndermek, maaşları ödemek ve nakit yaratmak zorundayken yarın aynı işi farklı yapmak zorunda kalabileceğini de kabul etmek zorunda. Operasyon ile değişimi iki ayrı dünya gibi kurduğumuzda, birini diğerinin önüne koymak zorunda kaldığımız sahte bir tercih yaratıyoruz.

Değişim Yönetiminin Değişmesi Gerekiyor

1980’lerde bilgisayara geçtiğimizde üzerinde çalıştığımız değişimin sınırları belliydi. Sistemi kuracak, insanları eğitecek, bazı süreçleri değiştirecek ve bir süre sonra yeni çalışma düzenine geçecektik. Bugün sınırlar çok daha belirsiz. Şu anda yapay zekâyı konuşuyoruz; yarın başka bir teknoloji gelecek. Bu arada müşteriler, rakipler, iş modelleri, çalışma biçimleri ve düzenlemeler değişmeye devam edecek.

Bu nedenle şirketlerin yetkinliğini yalnızca “kaç değişim projesini başarıyla tamamladık?” diye ölçmek bana artık yeterli görünmüyor. Daha anlamlı soru, bir sonraki değişim geldiğinde yeniden olağanüstü seferberlik ilan etmek zorunda olup olmadığımız. Eğer her yeni durumda şirketi baştan ikna etmek, harekete geçirmek ve yeniden düzenlemek zorundaysak, çok sayıda değişim projesi yönetiyor olabiliriz ama değişebilen bir şirket olduğumuz henüz kesin değildir.

Belki değişim yönetiminin önündeki en önemli değişim de budur: onu ortadan kaldırmak değil, şirketin gündelik yönetiminin içine yerleştirmek.

2014’te şöyle yazmıştım: “Değişim yönetilemez; yaşam ve kültürdür artık.”

Bugün aynı düşünceyi biraz farklı ifade ediyorum. Değişimi yönetmek için ayrıca sahneye çıktığımız bir dünyadan, değişimin zaten sahnenin kendisi olduğu bir dünyaya geçiyoruz.

Değişimi yönetmiyoruz artık. Değişimin içinde yönetiyoruz.

Aradaki fark yalnızca kullandığımız kelimelerde değil; şirketin her yeni değişimde yeniden ayağa kaldırılması gereken bir yapı mı, yoksa değişirken de çalışabilen bir organizasyon mu olduğunda.

---

Kaynaklar

[1] R. H. Schaffer, “All Management Is Change Management,” Harvard Business Review, 26 Oct. 2017.

[2] J. P. Kotter, “Accelerate!,” Harvard Business Review, vol. 90, no. 11, Nov. 2012.

[3] T. Karaca, “Değişim Yönetilemez, Yaşam ve Kültürdür Artık,” 2014.

[4] T. Karaca, “Yönetim, Değişim Yönetimidir,” 2019.