Çalışan Ortak Olursa Ne Değişir?

P.Kotler’ın ilginç bir yazısı var: “Çalışanlar sahip olmalı!” diye açıyor konuyu. Okurken insanın aklına şu geldi: Biz yıllardır prim, bonus, hedef, performans diye uğraşıyoruz… Peki çalışan gerçekten şirketi “kendi işi” gibi mi görüyor, yoksa sadece “işini yapan” biri mi?

Çünkü bonusun bir tuhaf tarafı var: Etkisi hızlı ama çabuk biter. Bir de yan etkisi olur; bazı insanlarda “bu ayı kurtarayım” refleksini güçlendirir. Uzun vade, müşteri ilişkisi, itibar, kalite gibi şeyleri ise çoğu zaman ikinci plana iter. Yani hız verir ama dengeyi her zaman vermez.

Kotler’ın yazısı burada romantik konuşmuyor; rakam koyuyor. Washington State’te yapılan bir çalışmaya dayanarak, ESOP’lu şirketlerde çalışanların ücretlerinin %5–%12 daha yüksek çıktığını, emeklilik varlıklarının da yaklaşık 3 kat olduğunu aktarıyor. Bu iki sayı patronun masasında şunu söyler: “Ben çalışanı sadece maaşla değil, gelecekle de bağlıyorum.”

Bir de büyüme tarafı var. Rutgers ekibinin geniş bulgularına göre ESOP kuran şirketler satış/istihdam/verimlilik gibi temel göstergelerde yılda yaklaşık %2,3–%2,4 daha hızlı büyüme eğilimi gösteriyor. Tek başına “küçük” görünebilir. Ama birkaç yıl üst üste geldiğinde, rakiplerle aradaki farkın nasıl açıldığını patron iyi bilir.

SOP’u bir cümlede sadeleştireyim ki konu havada kalmasın: ESOP (Employee Stock Ownership Plan), çalışanların şirket hissesi üzerinden ortak olmasını sağlayan bir sistem. Şirket, çalışanların adına bir yapı kuruyor; hisseler zaman içinde çalışanlara paylaştırılıyor; çalışan ayrılınca ya da emekli olunca hisseler çoğu modelde şirket tarafından adil değerle geri alınıp karşılığı ödeniyor. Yani “hadi size birer hisse verdim” gibi rastgele bir jest değil; planlı, finansmanı ve hukuku olan bir düzen.

Ama asıl mesele, ESOP’un teknik tarafı değil; zihniyet tarafı. Sahiplik hissi, çalışanı “bana ne” noktasından alıp “bu iş benim de işim” noktasına getiriyor. İsrafı daha erken görmeye, müşteriyi daha uzun vadeli düşünmeye, kaliteye daha titiz bakmaya başlıyor. Bu, “motivasyon konuşması” değil; işin doğası.

Kotler’ın yazısındaki bir örnek bunu çok iyi gösteriyor: Fibrebond. Şirketin satışı 1,7 milyar dolar; çalışan sayısı 540; çalışanlara ayrılan toplam tutar yaklaşık 240 milyon dolar; kişi başı ortalama 443 bin dolar gibi bir seviyeden söz ediliyor. Üstelik bunun için 5 yıl kalma şartı var ve ödemelerin 2025 ortası itibarıyla dağıtıldığı aktarılıyor. Bu örnek ESOP olmak zorunda değil; ama patron açısından mesaj çok net: “Şirket değerini büyütenler, o değerin sadece bordrodaki karşılığıyla sınırlı kalmak zorunda değil.”

Geçenlerde yazdığım “Bonus yok, bütçe yok, kriz yok” yazımdaki düzenin arkasında da aslında benzer bir mantık var: kısa vadeli hedef oyunu yerine uzun vadeli ortaklık hissi. Oktogonen fonu; bankanın rakiplerden iyi performans gösterdiği dönemlerde birikiyor, çalışanlara eşit dağıtılıyor ama 60 yaşından önce çekilemiyor; zamanla fonun bankada %10’dan fazla paya ulaştığı anlatılıyor. Bu tasarımın güzelliği şu: İnsanları “bu çeyreği kurtar” diye değil, “bankayı sağlam tut” diye yönlendiriyor.

Kriz kısmında da anlatı güçlü: 1990 krizinde rakiplerin kredi zararları %10–%18 bandına çıkarken Handelsbanken’in çok daha düşük kaldığı; 2008’de ise pek çok Avrupa bankası zorlanırken %12–%14 ROE bandını koruduğu aktarılıyor. Patron açısından bu, “sahiplik duygusu sadece verim değil, aynı zamanda risk yönetimidir” demek.

Gelelim Bob’s Red Mill’e. Bu örneğin etkisi, “çok iyi pazarlama yaptı” gibi bir yerden gelmiyor. Burada güçlü olan şey, kurucunun verdiği karar: “Satıp çıkmak” yerine “emanet etmek.” Fortune’un yazısında geçen kritik ayrıntı şu: 2010’da, Bob Moore’un 81. yaş gününde ESOP evrakları imzalanıyor ve çalışanlara şirketin üçte biri veriliyor. Bu, patron açısından çok gerçekçi bir geçiş modeli: Bir anda her şeyi devretmek yerine kademeli bir dönüşüm.

Sonra 2020 geliyor. Şirketin kendi ifadesine göre Bob’s Red Mill, 30 Nisan 2020 itibarıyla %100 çalışan sahipliğine geçiyor. Kotler da aynı bilgiyi teyit ediyor. Bugünkü ölçekte de küçük , romantik bir hikayeden bahsetmiyoruz: Bob Moore’un anma metninde şirketin 700’ün üzerinde çalışan-sahibi olduğu, 200+ ürünle 70’ten fazla ülkede bulunduğu yazıyor. Yani büyük ölçek ve sahiplik kültürü aynı cümlede durabiliyor.

Bu noktada patronlar için en kritik uyarıyı da saklamadan söyleyeyim: ESOP veya çalışan sahipliği, “hisse verdim bitti” modeli değildir. Kotler’ın da vurguladığı gibi, etkiyi büyüten şey çalışanın finansal okuryazarlığı ve şirketin katılım kültürü. Çalışan gerçekten anlamazsa, “sahiplik” kâğıt üzerinde kalır. Anlarsa, davranış değişir.

Peki patron tarafında bu işin “can sıkıcı” gerçekleri var mı? Var. İşin patron tarafındaki gerçeklerinden biri şu: Çalışan ayrıldığında “o hisseleri geri alıp parasını verme” işi bir anda şirketin kapısına dayanıyor. Bu konu, NCEO gibi kaynaklarda repurchase obligation yani “hisse geri alım (geri satın alma) yükümlülüğü” diye geçiyor.Ayrıca çalışan için de tek şirkete aşırı bağlı birikim riski oluşabilir; bunu çeşitlendirme ve eğitimle dengelemek gerekir. Yani bu bir “sihirli değnek” değil; iyi tasarlanmış bir sistem.

Ama şunu da açıkça söyleyeyim: Doğru tasarlandığında çalışan sahipliği, patronun her gün yaşadığı üç büyük derdi azaltır:

1. Bağlılık (iyi insanlar tutmak),

2. Kalite ve müşteri standardı (şirketi “kendi işi” gibi sahiplenme),

3. Dayanıklılık (krizde paniğe değil akla yaslanmak).

Kotler’ın yazısı, ve “Bonus yok, bütçe yok, kriz yok” yazısı ile Bob’s Red Mill’in hikâyesi aynı yere çıkıyor: Bonus, insanı hızlandırır; sahiplik, insanı olgunlaştırır. Hız da lazım, olgunluk da. Ama VUCA dünyasında çoğu şirketin ihtiyacı, yalnızca hız değil; denge ve dayanıklılık. İşte sahiplik modelleri, tam bu noktada devreye giriyor.

Çalışana “hedef tutturucu” mu diyeceksin, yoksa “ortak” mı?

Bu seçim, sadece insan kaynakları politikası değil; şirketin geleceğini şekillendiren bir yönetim kararı.