Bu Ne Biçim Bankacılık? Bonus Yok, Bütçe Yok, Kriz Yok

Bu fikri o zamanlar biraz ütopik, biraz da fütüristik bir tahmin sanıyordum. Ancak ne zaman ki İsveçli Svenska Handelsbanken vakasını ve arkasındaki felsefeyi duyup inceledim, o an gülümsedim. Aslında Dr. Jan Wallander, benim bu söylediğim şeyi, ben daha dile getirmeden 10-15 yıl önce, hem de bankacılık kurallarının en katı olduğu bir dönemde hayata geçirmişti bile. Üstelik bunu, sadece bir yönetim teorisi denemesi olarak değil, batan bir gemiyi kurtarma operasyonu olarak yapmıştı.

Bu aslında, o "franchising gibi çalışan" ama özünde derin bir "Özyönetim" (Self-Management) ve "Bütçesiz Yönetim" (Beyond Budgeting) kültürüne dayanan Handelsbanken'in hikayesidir. Bu, matematiğin değil, insanın; kontrolün değil, güvenin zaferidir.

Bir Çöküşün Anatomisi

1960’ların sonunda Handelsbanken, dışarıdan bakıldığında Stockholm’ün en kudretli finans kurumlarından biriydi. Ancak içeride işler hiç de öyle değildi. Dönemin bankacılık modası "Büyük olan iyidir" anlayışıydı. Genel Müdürlükteki yöneticiler, fildişi kulelerinden şubelere yıllık kotalar yağdırıyor, "Hacim, daha çok hacim!" diye bağırıyorlardı. Şube müdürleri ise bu gerçekçi olmayan kotaları tutturmak için ne pahasına olursa olsun satış yapıyor, riskli krediler dağıtıyordu. Sonuç kaçınılmazdı: Düşen kârlılık, bozulan moral ve 1969’da patlak veren bir döviz skandalı.

Krizin en derin anında yönetim istifa etti ve bankanın sahipleri radikal bir karar aldılar. Bankacı olmayan, akademik kökenli bir araştırmacıyı, Dr. Jan Wallander'i CEO koltuğuna oturttular. Wallander göreve geldiğinde ilk işi, bugün bile çoğu CEO'nun yapmaya cesaret edemeyeceği bir şey oldu: Bütçeyi çöpe attı.

"Yalan Söylemeyi Bırakalım"

Wallander’in devrimi, kurumsal hayatın en kutsal ritüeli olan "Yıllık Bütçe"yi sorgulamasıyla başladı. Ona göre bütçe, bir tahmin aracı değil, bir “kurumsal yalan mekanizması"ydı.

Neden mi? Çünkü Wallander insan psikolojisini iyi biliyordu. Bütçe süreci başladığında şube müdürleri ile merkez arasında bir "köşe kapmaca" oynanıyordu:

• Müdürler, hedefleri kolay tutturmak için kapasitelerini olduğundan düşük gösteriyorlardı (sandbagging).

• Yıl sonu geldiğinde bütçe artmasın diye gereksiz harcamalar yapılıyordu.

• En kötüsü de, bütçe hedefi tutturulduğu an, şube çalışmayı bırakıyordu. Ya da tam tersi, hedef tutsun diye müşteriye ihtiyacı olmayan ürünler satılıyordu.

Wallander, "Geleceği tahmin edemeyiz, o halde neden yılın başında oturup, yıl sonunda ne olacağına dair hayali rakamlar uyduruyoruz?" dedi ve bütçeyi kaldırdı. Onun yerine çok daha basit, ama çok daha acımasız bir hedef koydu: "Rakiplerimizden daha yüksek Özkaynak Kârlılığı (ROE) elde edeceğiz."

Bu, sabit bir rakam değildi. Eğer piyasa kötüyse ve rakipler %5 zarar ediyorsa, Handelsbanken %4 zarar ettiğinde başarılı sayılıyordu. Bu "göreli hedef", çalışanları bütçe pazarlığı yapmaktan kurtardı ve onları tek bir şeye odakladı: Gerçek piyasa koşullarında rakiplerden daha iyi olmak.

"Kilise Kulesi" ve Otonom Şubeler

Bütçenin kalkması, beraberinde muazzam bir yetki devrini, yani "Özyönetimi" zorunlu kıldı. Wallander, benim yıllar önce eğitimde hissettiğim o "merkezin müşteriden kopuşu" sorununu çok net görmüş ve buna "Kilise Kulesi İlkesi" (The Church Tower Principle) adını vermişti.

Bu ilke, şube müdürüne şunu söylüyordu: "Sadece ofisinin penceresinden baktığında kilise kulesini görebildiğin, yani fiziksel olarak tanıdığın, huyunu suyunu bildiğin müşteriye kredi ver."

Handelsbanken’de hiyerarşi piramidi ters çevrildi. Artık patron Genel Müdürlük değil, Şubeydi.

• Yetki Şubede: Kredi kararını şube verir. Eğer şube müdürü bir krediye "Hayır" diyorsa, Genel Müdürün buna "Evet" deme yetkisi yoktur. Bu, şube müdürünü bir "emir kulu" olmaktan çıkarıp, kendi mini bankasının CEO'su yaptı.

• Merkez Hizmetkardır: Bölge müdürlükleri ve genel merkez, şubeleri denetleyen müfettişler değil, onlara destek olan hizmet birimleridir. Şube, merkezden hizmet "satın alan" bir iç müşteridir.

• Pazarlama: Ulusal reklam kampanyaları yoktur. Her şube kendi mahallesinin ihtiyacına göre kendi broşürünü basar, kendi faizini belirler.

Bu yapı, bankayı devasa ve hantal bir kurumdan, yüzlerce küçük "yerel işletmenin" oluşturduğu çevik bir federasyona dönüştürdü. Şube müdürü, o şubenin "sahibi" gibi davranmaya başladı çünkü kararlarının sonucunu doğrudan kendi şeffaf karnesinde görüyordu.

Ortak Kader: Oktogonen

Peki, bütçe yoksa, kota yoksa insanlar ne için çalışacak? Modern işletme teorileri, yöneticilerin ancak "havuç" (bonus) ile motive edileceğini söyler. Handelsbanken ise buna Hizmetkarlık Teorisi (Stewardship Theory) ile, yani "Güven" ile yanıt verdi.

Bankada bireysel prim sistemi yoktur. "Bu ay çok kredi sattın, al sana bonus" denmez. Çünkü Wallander'e göre bonus, kısa vadeli düşünmeyi ve müşteriyi kandırmayı teşvik eder. Onun yerine 1973'te Oktogonen sistemini kurdular.

Sistem, bir "ortak kader birliği" yarattı:

• Eğer banka o yıl rakiplerinden daha kârlı olursa, fazla kârın bir kısmı Oktogonen Vakfı'na aktarılır.

• Bu para, Genel Müdürden temizlik görevlisine kadar herkese eşit miktarda dağıtılır.

• Ama kritik bir şartla: Paranı 60 yaşına gelene (emekli olana) kadar çekemezsin.

Bu sistem, çalışanı "maaşlı personel" olmaktan çıkarıp "iş ortağı" yaptı. Bugün Oktogonen Vakfı, bankanın %10'undan fazlasına sahip. Yani çalışanlar, bankanın en büyük patronu. Kendi bankalarını batıracak riskli işlere girerler mi? Elbette hayır. Özyönetim, ancak böyle bir mülkiyet duygusuyla sürdürülebilir kılınabilirdi.

1990 ve 2008 krizleri

Bir yönetim modelinin ne kadar "süslü" olduğu önemli değil; önemli olan fırtınada batıp batmadığıdır. Handelsbanken modeli, tarihin en büyük iki finansal fırtınasında rüştünü ispatladı.

1990 İsveç Krizi

Rakipler (Nordbanken, Gota Bank) emlak balonuna kapılıp çılgınca krediler verirken, Handelsbanken şube müdürleri "Kilise Kulesi" prensibine uyarak, anlamadıkları spekülatif projelere "Hayır" dediler. Çünkü merkezi bir kota baskısı yoktu; kendi mahallelerini koruma içgüdüleri vardı. Kriz patladığında rakiplerin kredi zararları %10-18'lere fırlayıp devlet tarafından kurtarılmaları gerekirken, Handelsbanken'in zararı %2 seviyesinde kaldı. Devletten tek kuruş yardım almadılar.

2008 Küresel Krizi

Dünya mortgage krizleriyle yanarken, Handelsbanken yine sakindi. Çünkü İsveç'teki bir şube müdürünün, ABD'deki karmaşık türev ürünleri "kilise kulesinden" görmesi imkansızdı. Görmediği riski almadı. Sonuç: Avrupa bankaları kan ağlarken, Handelsbanken %12-14 özkaynak kârlılığını (ROE) korudu ve hatta kriz fırsatını kullanarak İngiltere pazarında büyüdü.

Dijital Çağda Özyönetim

Bugün artık müşteriler şubeye gitmiyor, her şey cep telefonunda. Wallander'in "göz teması"na dayalı modeli bu dijital çağda hala geçerli mi?

Banka, 2020 yılında zorlu bir dönemeçten geçti ve şube sayısını neredeyse yarı yarıya azalttı (380'den 200'e). Bu, ilk bakışta modelin iflası gibi görünebilir. Ancak banka yönetimi bunu "modelin terk edilmesi" olarak değil, "mekan değiştirmesi" olarak yorumluyor.

Artık "Kilise Kulesi" fiziksel bir bina değil, dijital bir alan. Müşteriyle buluşma yeri mobil uygulama olsa da, o müşteriden sorumlu olan, onun dertlerini dinleyen ve kredi kararını veren hala bir "insan". Handelsbanken, dijitalleşmeyi merkeziyetçilik için değil, yerel yöneticinin elini güçlendirmek için kullanıyor. Bu, bankanın şu an verdiği en büyük sınav: Dijital bir dünyada insani dokunuşu ve özyönetimi koruyabilmek.

Bir Zihniyet Devrimi

Svenska Handelsbanken vakası, bize işletme yönetiminin sadece Excel tablolarından ve karmaşık bütçe dosyalarından ibaret olmadığını hatırlatıyor. Dr. Wallander, karmaşık denetim mekanizmaları kurmak yerine en basit ve en güçlü denetim mekanizmasını kullandı: Vicdan, Güven ve Sahiplenme.

Benim yıllar önce eğitimde dile getirdiğim "şubelerin özerkleşmesi" fikri, aslında insanın doğasına en uygun modeldi. Merkeziyetçilik kontrol hissi verir ama sahte bir güvenliktir. Handelsbanken, kontrolü bırakarak, yani gücü sahaya dağıtarak aslında en büyük kontrolü sağladı.

Belki de modern iş dünyasının Handelsbanken'den alacağı en büyük ders şudur: Çalışanlarınıza güvenin, bütçeleri yakın ve onlara "bu işyeri senin" deme cesaretini gösterin. Sonuçlar, en karmaşık stratejik plandan bile daha şaşırtıcı olabilir.