Yönetim Kurulu Üyeleri Kriz Ortamında Risk Yönetimine Ağırlık Verecek

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Yönetim Kurulu Üyeleri Kriz Ortamında Risk Yönetimine Ağırlık Verecek

Deloitte Türkiye, Capital Dergisi işbirliği ile hazırladığı, “Yönetim Kurulu 2008 Araştırması”nın sonuçla

Deloitte Türkiye, Capital Dergisi işbirliği ile hazırladığı, “Yönetim Kurulu 2008 Araştırması”nın sonuçlarını yayımladı. Yönetim kurulunun etkinliği, düzeni, yapısı, süreçleri, dinamikleri ve risk yönetimi gibi konuları ele alan araştırma “Modern Dünyaya Ayak Uyduran Yönetim Kurulları” üst başlığını taşıyor. 136 yönetim kurulu üyesinin katılımıyla gerçekleştirilen çalışmada yönetim kurullarının daha etkili olabilmeleri için bazı alanlarda iyileştirmelere gerek olduğu vurgulandı.

Yapılabilecek iyileştirmeler arasında yönetim kurulu üyelerinin performanslarının daha etkin değerlendirilmesi, bağımsız üye sayısının artırılması, yönetim kadrolarıyla daha sık bir araya gelinmesi gibi noktalar ön plana çıktı.

İyi kurumsal yönetişim ve yüksek kurumsal performans arasındaki denge

Deloitte Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi M.Sait Gözüm, “Yönetim Kurulu 2008 Araştırması”nın Türkiye’deki kurumsal yönetişim performansına önemli bir bakış açısı getirdiğini ifade ederek şunları söyledi:

“Bu araştırmamızla Türkiye’de kurumsal yönetişimin portresini çizmek istedik. Yönetim kurulu üyeleri, danışmanları, üst düzey yöneticiler ve yatırımcıların güvenilir verilere ihtiyaç duyduğunu gözlemliyoruz. Yönetim kurulları ve yöneticiler, hem yüksek kurumsal performans hem de kusursuz kurumsal yönetişim gerektiren bir ortamda doğru dengeyi kurmaya çalışıyorlar. Deloitte olarak başarıya giden yolun kurumsal yönetişimi uygulamaktan geçtiğini biliyoruz. Bu alandaki küresel bilgi birikimimizi ve konuya ışık tutan araştırmalarımızı kurumlarımızla, yöneticilerimizle paylaşmaya devam edeceğiz.”

Yönetim Kurulları büyük katkı sağlıyor, ama performansları etkili denetlenmiyor

Katılımcılar, yatırımcıların çıkarlarının temsili, uzun vadeli stratejilerin biçimlendirilmesi, finansal performansın denetlenmesi ve şirket satın alma/birleşmeleri konusunda tavsiyede bulunma gibi konularda yönetim kurullarının şirketlerine büyük bir katkı sağladığına inanıyor.

Soruları yanıtlayan yönetim kurulu üyelerinin %86,1’i kendilerini öncelikle uzun vadeli yatırımcılara, %77,1’i kurumsal yatırımcılara, %52,5’i ise çalışanlara karşı sorumlu hissettiğini belirtiyor.

Katılımcıların çoğunluğu CEO’nun performansının etkili bir şekilde değerlendirildiğini ancak yönetim kurulunun, üyelerinin ve komitelerinin performansları için uygulanan değerlendirme süreçlerinin daha az etkili olduğunu belirtiyor.

Kadınlar ağırlığını koyuyor

Araştırmaya konu olan şirketlerin yarısında yönetim kurulunda kadınlar da görev yapıyor. Şirketlerin %44,2’sinin yönetim kurullarındaki üye sayısı 3 ile 5 arasında değişiyor. Bu şirketlerin yönetim kurullarının %81’inde CEO’lar, %35’inde ise CFO’lar yönetimde yer alıyor.

Çalışmaya katılan şirketlerin %75’inin yönetim kurullarında bağımsız üye bulunmuyor. Yönetim kurullarının bağımsızlığı konusunda büyük bir çoğunluk hemfikir olmakla birlikte, katılımcıların %15’i “şirket dışı yöneticilerin yönetim ile yakın bir ortaklık içinde çalışmadığını” dile getiriyor. Katılımcıların sadece %25’i yönetim kurullarında bağımsız üye bulunduğunu söylüyor. 2007’de yapılan çalışmada ise bu oran %35 olmuştu.

Ankete katılan yönetim kurullarının %92’sinde üyeler için yaş, %66’sında ise çalışma süresi sınırlaması bulunmuyor. Katılımcıların %58’i birden fazla yönetim kurulunda görev aldığını belirtiyor. Bu oran 2007’de yapılan çalışmada %95 olarak çıkmıştı.

Yönetim kurullarının %42’sinde yabancı uyruklu üye, %53’ünde ise mutlaka şirketin ana hissedarı olan aileye mensup bir üye bulunuyor. Araştırmaya yanıt veren yönetim kurulu üyelerinin % 63’ü ise farklı şirketlerin yönetim kurullarında çalışabileceklerini ifade ediyorlar.

CEO’ların işi kolay değil

Yönetim Kurulu 2008 Araştırması’na katılan yönetim kurulu üyelerinin %67’si bağlı bulundukları yönetim kurullarının yılda 4 defadan fazla toplandığını ve planlamayı çoğunlukla yönetim kurulu başkanının yaptığını ifade ettiler. Buna paralel olarak ise yönetim kurullarının ancak yarısı yönetim kadroları ile yıllık stratejik yönetim toplantıları gerçekleştiriyor.

Katılımcıların %78'i yönetim kurullarının her zaman genel müdüre yeterli hareket özgürlüğü verdiğini söylüyor.

Rapora göre yönetim kurullarının %61’i, yönetim kadrosunun performansını değerlendirirken CEO’ları bu değerlendirmenin dışında tutuyor. Bu arada katılımcıların %40’ı, yönetim kurulunun düşüncelerinin CEO'nun düşünceleriyle az ölçüde çeliştiğini, %43’ü ise büyük veya çok büyük ölçüde çeliştiğini söyledi.

Risk yönetimi

Yönetim Kurulu 2008 Araştırması’na katılan üyelerin %66’sı yönetim kurulu üyelerinin strateji belirlemeye ağırlık verdiğini ifade etti. Ancak yönetim kurullarının şirket riskinin yönetiminde de önemli rolü bulunuyor. Son yıllarda yapılan yasal düzenlemeler de risk yönetimi konusunda yönetim kurullarına bazı sorumluluklar getiriyor.

Örneğin, yasalaşması beklenen yeni Türk Ticaret Kanunu tasarısında, pay senetleri borsada işlem gören şirketlere “Tehlikelerin (risklerin) Erken Teşhisi Komitesi” kurması zorunluluğu getiriliyor.

Katılımcıların %80’i bağlı bulundukları yönetim kurullarının riski etkin bir şekilde yönetebildiğini ifade ediyor. Çalışmaya katılanların %58’i, risk yönetiminde yeni değer yaratma ve varolan değerleri koruma konusuna öncelik verildiğini kaydediyor. Ayrıca Deloitte araştırmasındaki katılımcıların hemen hepsi yönetim kurullarında bir risk komitesi bulunduğunu bildirdi. Bu oran 2007 yılında %27 gibi çok düşük bir düzeydeydi.

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
8010 kere okundu

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

KOBİ'lerde Yönetimde İnovasyon ve Yönetim Rönesansı
Hangi 3 Harf? Teslim Şekli anlamında kullanılan Incoterms kısaltmaları
İş Hayatında Pozitif Düşünce
Fuar Standı Nasıl Olmalı?
Kobi Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı A.Ş. ile ilgili prosedürler
Forfaiting
İçgirişimcilik: İnovasyonun Kalbi
İş Hayatının Gerçekleri
İş Yemeği Adabı
Çalışma hayatında Durduk Yere Çıkan Çatışmalar, Çatışma Maliyeti
Taktik, Strateji ve Karar Almada Kurmay Kadronun Yetiştirilmesi
Hayal Kurmak Güzeldir, Ama Plan…
Devreden İşverenin Yıllık İzin Ücretinden Sorumluluğu
Klasik yöneticiden e-yöneticiye
Yeni Yılda Çalışma Hayatına Yeni Bakışaçıları

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

Ülke ve birliklere göre ihracat prosedürleri

Ülke ve birliklere göre ihracat prosedürleri

ihracat yapılırken düzenlenmesi gereken belgeler ülke ve bölgelerine göre farklılıklar içermektedir.

OFİS VE İNSAN

Dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş modeli: Esnek işgücü

Dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş modeli: Esnek işgücü

Esnek işgücü çalışma modeli, daha genel bir ifadeyle ‘talep üzerine’ (‘on demand’) devrimin iş dünyasına geçişi olarak düşünebilirsiniz. On-demand devrimi artık hayatımızın bir çok alanını etkiliyor; çalışma hayatımızı da etkilemesi kaçınılmaz.

Vakit Nakit midir? Vaktin Önemi Nedir?

Vakit Nakit midir? Vaktin Önemi Nedir?

Vakit nakittir derler. Oysaki vakit nakitten daha fazla bir değere ve öneme sahiptir. Nakit denilen şey, elde tutulabilen, saklanabilen, depolanabilen ve elden ele dolaşabilen bir nesne.

İŞ DÜNYASI

PEST Analizi

PEST Analizi

PEST Analizi, stratejik planlama yaparken içinde yer aldığımız çevresel faktörleri irdelememize yarayan, bunların bizim üzerimizdeki etkilerinin neler olduğunu ve olacağını görmekte kullandığımız ve Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik anlamda çevrenin ne olduğunu ve nereye gitmekte olduğunu gösteren bir analizdir.

HUKUK / MUHASEBE

Değişen Türk Ticaret Kanununda Önemli Konular: Teknoloji

Değişen Türk Ticaret Kanununda Önemli Konular: Teknoloji

Yeni Türk Ticaret Kanunun getirdiği değişiklikleri Nevzat Erdağ, bir yazı dizisi olarak sunuyor. İlk başlık: Teknoloji