Kobitek.com web sitesi, analitik ve kişiselleştirme dahil olmak üzere site işlevselliğini sağlamak ve reklam gösterimini optimize etmek için çerezler gibi verileri depolar.
Türkiye'de 2026 yılı net asgari ücreti 28.075,50 TL. TÜRK-İŞ'in 30 Ekim 2026'da açıkladığı araştırmaya göre ise bekâr bir çalışanın aylık yaşama maliyeti 49.124 TL'ye ulaşmış durumda.
Arada yaklaşık 21 bin liralık bir fark var.
Aynı araştırmada dört kişilik bir ailenin yalnızca sağlıklı ve dengeli beslenebilmesi için yapması gereken aylık harcama 38.024 TL, gıda dışındaki zorunlu ihtiyaçları da içeren yoksulluk sınırı ise 123.857 TL olarak hesaplanıyor [1], [2].
Bu rakamlar farklı hane büyüklüklerine ait. Dolayısıyla hepsini tek bir çalışanın gelir ihtiyacı gibi değerlendirmek doğru olmaz. Ancak bekâr çalışanın hesaplanan yaşama maliyetiyle asgari ücret arasındaki karşılaştırma bile Türkiye'deki geçim baskısını göstermeye yetiyor.
Burada yalnızca asgari ücretle çalışanlardan söz etmiyoruz. DİSK Araştırma Merkezi'nin Aralık 2025'te yayımladığı ve TÜİK'in 2024 verilerine dayanan araştırmasına göre, özel sektörde çalışanların yüzde 46,7'si asgari ücret veya altında, yüzde 53,2'si ise asgari ücretin en fazla yüzde 10 üzerinde bir gelir elde ediyordu. Bu oran, asgari ücretin yüzde 20 fazlasına kadar genişletildiğinde yüzde 62,5'e ulaşıyor [6].
Başka bir ifadeyle, asgari ücret Türkiye'de yalnızca en düşük ücret düzeyini tanımlamıyor; geniş bir çalışan kitlesinin kazancını da şekillendiriyor. Dolayısıyla geçim sıkıntısı ve ekonomik güvencesizlik, yalnızca en düşük ücretle çalışanların değil, iş gücünün önemli bir bölümünün meselesi.
Şirketler çalışanlarından yüksek performans, bağlılık ve gelecek için sorumluluk beklerken bu ekonomik gerçekliği hesaba katmak zorunda.
İş dünyasında ise başka bir gündem var.
Şirketler çalışanlarından daha fazla verimlilik, yaratıcılık, sorumluluk ve bağlılık bekliyor. Yeni teknolojilere uyum sağlamalarını, sorunları önceden görmelerini, inisiyatif kullanmalarını, gerektiğinde görev tanımlarının dışına çıkmalarını istiyor.
Hatta onlara girişimci gibi düşünmelerini öğütlüyoruz.
Bir tarafta geçimini sağlamakta zorlanan çalışan, diğer tarafta ondan giderek daha fazlasını bekleyen işletme. Aynı şirketin içinde, birbirinden oldukça farklı iki gerçeklik yaşanıyor.
Bu çelişkiyi yalnızca ücretlerin düşüklüğüyle açıklamak yeterli değil. Çalışanlardan beklediğimiz davranışlarla onlara sunduğumuz koşullar arasındaki ilişkiyi de değerlendirmemiz gerekiyor.
26 Eylül 2026'da Nature Communications dergisinde yayımlanan bir araştırma, yoksulluk ve insan davranışları hakkında yıllardır etkili olan bir açıklamayı yeniden tartışmaya açtı.
Fiona tho Pesch, Antonia F. Langenhoff ve Mahesh Srinivasan'ın çalışması, kaynak kıtlığının insanların dikkatini acil ihtiyaçlara yönelttiği, bu nedenle başka fırsatları veya uzun vadeli sonuçları gözden kaçırabildikleri görüşünün deneysel dayanaklarını sorguluyor [3].
Araştırmacılar, bu yaklaşımın temelini oluşturan 2012 tarihli deneyin ve 2019'da gerçekleştirilen tekrarının verilerini yeniden incelediler. Ayrıca yeni bir deney yaptılar.
Önceki çalışmalarda kaynakları sınırlı katılımcıların daha fazla borçlanma gibi davranışlar göstermesi, dikkatlerinin daralmasıyla açıklanıyordu.
Yeni analiz ise farklı bir mekanizmaya işaret ediyor. Kaynakları az olan katılımcılar, oyunun kuralları gereği borçlanma seçeneğiyle daha sık karşılaşıyordu. Davranışlarındaki farkın önemli bir bölümü, psikolojik bir değişim varsayımına gerek kalmadan, oyunun yapısıyla açıklanabiliyordu.
Araştırma, kıtlığın dikkat üzerinde hiçbir etkisi olmadığını kanıtlamıyor. Gerçek yaşamda yoksulluğun davranışlar üzerindeki bütün etkilerini de açıklamıyor. İncelenen durumlar laboratuvar deneyleriyle sınırlı.
Buna rağmen yönetim açısından üzerinde durmaya değer bir düşünce sunuyor:
Yönetim, çalışanların davranışlarını değiştirmeye çalışırken o davranışları şekillendiren ekonomik ve örgütsel koşulları yeterince sorgulamıyor olabilir.
Bu, araştırmanın doğrudan vardığı bir sonuç değil. Araştırmadan hareketle çalışma hayatına taşıyabileceğimiz bir yönetim yorumu.
Bir çalışanın yeni bir fikri olduğunu, fakat yöneticisinin buna nasıl tepki vereceğinden emin olmadığını düşünelim. Üstelik işini kaybetmesi halinde birkaç ay geçinmesini sağlayacak bir birikimi de bulunmuyor.
Bu çalışanın sessiz kalmasını hemen girişimcilik eksikliği olarak değerlendirebilir miyiz?
Başka bir çalışan mesai sonrasında ek gelir elde etmek için ikinci bir işte çalışıyor. Şirket ise onun boş zamanlarında yeni teknolojileri öğrenmesini, mesleki gelişimine yatırım yapmasını bekliyor.
Burada sorun mutlaka öğrenme isteğinin bulunmaması değildir. Zamanın ve ekonomik seçeneklerin sınırlı olması da davranışı etkileyebilir.
Benzer biçimde, işini kaybetmekten korktuğu için yöneticisine itiraz etmeyen çalışanı uyumlu, başka iş seçeneği olmadığı için şirketten ayrılmayan çalışanı bağlı olarak değerlendirmek de yanıltıcı olabilir.
Elbette bütün çalışanların davranışlarını ekonomik koşullarla açıklayamayız. İnsanların kişilikleri, becerileri, değerleri ve tercihleri de önemlidir. Ancak ekonomik güvencesizliğin yarattığı kısıtları görmezden gelerek yapılan performans ve bağlılık değerlendirmeleri de eksik kalır.
Dilek Yurdabak Manik ile birlikte yazdığımız İş Tanrıları Buyurdu: VUCA Dünyasında Prekaryanın Hikayesi kitabında ele aldığımız güvencesizlik meselesinin önemli bir boyutu da bu.
Güvencesizlik yalnızca işsiz kalma riski değildir. Düzenli çalışmasına rağmen geleceğini öngöremeyen, gelirinin yaşamını sürdürmeye yetip yetmeyeceğinden emin olamayan, ekonomik nedenlerle seçenekleri daralan insanlar da güvencesizlik yaşayabilir.
İnsanlardan sürekli değişime hazır olmalarını beklerken onların değişebilme imkânlarını da hesaba katmamız gerekiyor.
Meseleye yalnızca çalışan açısından bakarsak KOBİ'lerin yaşadığı güçlükleri gözden kaçırırız.
2026 yılında net 28.075 TL asgari ücret alan bir çalışanın işverene aylık toplam maliyeti, uygulanan sosyal güvenlik prim indirimlerine göre yaklaşık 39 bin ile 41 bin TL arasında değişiyor [2].
Bir KOBİ sahibi için bu maliyetin karşılanması her zaman kolay olmayabilir. Finansman giderleri, enerji maliyetleri, tahsilat sorunları, fiyat rekabeti ve düşük kâr marjları işletmenin ödeme gücünü sınırlandırabilir.
Üstelik ücretleri sürdürülemeyecek biçimde artırmak, sonunda çalışanların iş güvencesini de tehlikeye atabilir.
İşverenin karşı karşıya bulunduğu bu ekonomik gerçekliği kabul etmek gerekiyor.
Ancak şirketin ücretleri artırmakta zorlanması, çalışanların çalışma koşullarını iyileştirmek için hiçbir şey yapılamayacağı anlamına gelmez.
Çalışma saatlerinin öngörülebilir olması, gereksiz mesailerin azaltılması, iş yükünün daha dengeli dağıtılması, çalışanların kendilerini ilgilendiren kararlara katılabilmesi, performans ölçütlerinin açık olması ve yaratılan değerin daha adil paylaşılması da yönetim tercihleridir.
Bunların hiçbiri yeterli ücretin yerine geçmez. Fakat çalışanların şirketle kurduğu ilişkinin niteliğini değiştirebilir.
Nitekim Kurtessis ve arkadaşlarının 558 araştırmayı değerlendirdiği kapsamlı meta-analiz, çalışanların kuruluşları tarafından desteklendiklerini hissetmeleriyle iş tutumları, performansları ve esenlikleri arasında anlamlı ilişkiler bulunduğunu gösteriyor [4].
Bir çalışanı yalnızca daha fazla çalışmaya ikna etmeye uğraşmak yerine, onun daha iyi çalışabileceği bir ortam oluşturmak da yönetimin görevidir.
Bu yaklaşım KOBİ'lerin ekonomik gerçekliğinden kopuk olmak zorunda değil. İş süreçlerini iyileştirmek, gereksiz işleri ortadan kaldırmak, karar sürelerini kısaltmak ve çalışanların bilgi birikiminden yararlanmak, hem verimlilik artışına hem de bu artıştan çalışanlara pay ayrılabilecek ekonomik alanın oluşmasına katkıda bulunabilir.
Bunun gerçekleşmesi kendiliğinden olmaz. Şirketin yarattığı değeri nasıl ölçtüğü ve nasıl paylaştırdığı da önemlidir.
İnsan Kaynağı Bitti – Şirketi İnsanla Yeniden Kurmak kitabımda üzerinde durduğum temel mesele, insanın şirket içindeki yerini yeniden düşünmekti.
Yıllardır sermayeden, makineden, teknolojiden, hammaddeden ve insan kaynağından söz ediyoruz. İnsanı diğer üretim kaynaklarıyla aynı dilin içine yerleştiriyoruz.
Oysa insanı yalnızca kullanılacak, verimliliği artırılacak ve maliyeti düşürülecek bir kaynak olarak görmek, şirketle kurduğu ilişkinin önemli bir bölümünü gözden kaçırmamıza yol açabiliyor.
Çalışan yalnızca verilen işi yapan kişi değildir. Karar veren, öğrenen, deneyim biriktiren, müşterilerle ilişki kuran, sorunları fark eden ve şirketin geleceğinden doğrudan etkilenen insandır.
Böyle bakıldığında çalışan bağlılığı da yalnızca insan kaynakları bölümünün düzenleyeceği eğitimlerle veya motivasyon programlarıyla çözülebilecek bir konu olmaktan çıkar.
Karar yetkilerinin nasıl dağıtıldığı, çalışma koşullarının nasıl belirlendiği, şirketin çalışanlarıyla ne kadar bilgi paylaştığı ve yarattığı ekonomik değerin kimlere, hangi ölçütlere göre dağıtıldığı da gündeme gelir.
Uygun işletmelerde kazanç paylaşımı ve çalışan sahipliği modellerinin değerlendirilmesi bu yaklaşımın bir parçası olabilir.
Elbette çalışan sahipliği her işletmeye uygun değildir. Üstelik yeterli ekonomik güvencesi bulunmayan bir çalışana ortaklık adı altında daha fazla risk yüklemek, sorunu çözmek yerine ağırlaştırabilir.
Burada savunduğum şey bütün çalışanların şirket ortağı yapılması değil. Çalışanlardan şirketin geleceğini sahiplenmelerini bekliyorsak, onların da o gelecekte gerçek bir yere sahip olmalarını sağlayacak koşulları düşünmemiz.
Şirketi insanla yeniden kurmak, yalnızca insanlara daha iyi davranmakla sınırlı değil. İşin yapılışını, karar süreçlerini, ekonomik ilişkileri ve yönetimin sorumluluklarını yeniden tasarlamayı gerektiriyor.
Türkiye'nin bugünkü ücret ve geçim koşullarında çalışanlardan daha yüksek performans, yaratıcılık, bağlılık ve değişime uyum beklemek elbette yanlış değil. Şirketlerin yaşaması, gelişmesi ve rekabet edebilmesi için bunlara ihtiyacı var.
Fakat beklentilerimizle sunduğumuz koşullar arasındaki mesafeyi de görmemiz gerekiyor.
Çalışanların sorumluluk almamasından yakınırken ne kadar karar yetkisine sahip olduklarına, inisiyatif kullanmamalarından şikâyet ederken hata karşısında nasıl davrandığımıza, şirketi sahiplenmediklerini söylerken yarattıkları değerden nasıl pay aldıklarına da bakmalıyız.
Ücret düzeyini, çalışanların yaşam koşullarını ve şirketin yönetim biçimini birbirinden bağımsız meseleler olarak görmeye devam edemeyiz.
İnsanların davranışlarını yalnızca onların kişisel özellikleriyle açıklamak kolaydır. O davranışların ortaya çıktığı koşulları değiştirmek daha zordur. Çünkü bu kez değişmesi gereken yalnızca çalışan değil, yönetimin kendisidir.
Çalışanlardan daha fazlasını beklemek istiyorsak, önce daha fazlasını yapabilmelerini sağlayacak koşulları oluşturmalıyız.
Şirketi insanla yeniden kurmaya buradan başlayabiliriz.
[1] TÜRK-İŞ, Ekim 2026 Açlık ve Yoksulluk Sınırı, 30 Ekim 2026. https://www.turkis.org.tr/turk-is-ekim-2026-aclik-ve-yoksulluk-siniri/
[2] T.C. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Asgari Ücretin Net Hesabı ve İşverene Maliyeti, 2026. https://www.csgb.gov.tr/poco-pages/asgari-ucret
[3] F. tho Pesch, A. F. Langenhoff ve M. Srinivasan, “Revisiting evidence for an attentional tunneling effect caused by scarcity,” Nature Communications, c. 17, makale 10233, 26 Eylül 2026. https://doi.org/10.1038/s41467-026-78074-y
[4] J. N. Kurtessis ve diğerleri, “Perceived Organizational Support: A Meta-Analytic Evaluation of Organizational Support Theory,” Journal of Management, c. 43, sayı 6, ss. 1854–1884, 2017. https://doi.org/10.1177/0149206315575554
[5] International Monetary Fund, Republic of Türkiye: 2025 Article IV Consultation, IMF Country Report No. 26/043, Ocak 2026. https://www.elibrary.imf.org/view/journals/002/2026/043/article-A001-en.xml
[6] DİSK-AR, Asgari Ücret Araştırması 2026, Aralık 2025, ss. 67–76. TÜİK 2024 Hanehalkı İşgücü Araştırması mikro verilerinden hesaplamalar. https://arastirma.disk.org.tr/wp-content/uploads/2025/11/ASGARI-UCRET-2026-FINAL.pdf
Tufan Karaca — İnsan Kaynağı Bitti: Şirketi İnsanla Yeniden Kurmak (2026). Sosyal Ekonomi kitaplığından ücretsiz indirilebilir.
https://sosyalekonomi.org/kitap-listesi/
Tufan Karaca ve Dilek Yurdabak Manik — İş Tanrıları Buyurdu: VUCA Dünyasında Prekaryanın Hikayesi (2025). Likya Yayınları.
https://lotuskitap.com/urun/is-tanrilari-buyurdu-vuca-dunyasinda-prekaryanin-hikayesi/
1954 doğumlu olan Tufan Karaca, Kadıköy Maarif Koleji’nden mezun olduktan sonra eğitimini Virginia Polytechnic Institute and State University’de tamamlamıştır. 45yıllık profesyonel yaşamının 20 yılını dokuz farklı ülkede, uluslararası şirketlerde üst düzey yöneticilik yaparak geçirmiştir.
İş dünyasında edindiği deneyimleri eğitim alanına da taşıyarak, Yeditepe Üniversitesi ve Özyeğin Üniversitesi gibi önde gelen üniversitelerde dersler vermiştir. Halen yönetim danışmanı olarak kariyerini sürdüren Karaca, yönetim eğitimleri ve stratejik danışmanlık hizmetleri sunarak, modern iş yönetimi ilkelerini ve trendlerini kurumlara aktarmaktadır.
Yönetim alanındaki uzmanlığını kaleme aldığı “Girişimciler için Kolay ve Hızlı İş Planı Hazırlama”, “Career Management In a Disrupted World “, “Yeni Dünya Düzeninde Kariyer Yönetimi”, “Arts Entrepreneurship: How to Craft Your Creative Business Model”, “Sanatta Girişimcilik - YARATICI İŞ MODELİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ? “gibi kitaplarıyla geniş bir kitleyle buluşturan Karaca, girişimcilik, stratejik esneklik ve VUCA gibi güncel yönetim konularında çalışmalarını sürdürmektedir.
Destekçilerimize Teşekkürler
Kozyatağı Mahallesi Sarı Kanarya Sokak
Byofis No: 14 K:7 Kadıköy 34742 İstanbul
Telefon: 0216 906 00 42 | E-Posta: info@ kobitek.com
KOBITEK.COM, bir
TEKNOART Bilişim Hizmetleri Limited Şirketi projesidir.
2001 yılından beri KOBİlere ücretsiz bilgi kaynağı olma hedefi ile, alanında uzman yazarlar tarafından sunulan özgün bir iceriğe sahiptir.
Tüm yazıların telif hakları KOBITEK.COM'a aittir. Alıntı yapılabilir, referans verilebilir, ancak yazarın kişisel bloğu dışında başka yerde yayınlanamaz!!!
