Nakit Akım Projeksiyonu Finansın Raporu Değil, Yönetimin İşidir

Şirketiniz nakit akım projeksiyonunu finans bölümünün hazırladığı bir tablo olarak görüyorsa, geleceği yönetmiyor; yalnızca rakamların kendisine ulaşmasını bekliyordur.

1980 yılında çalışma hayatına başladığımdan beri nakit akım projeksiyonu kullandım. Öylesine temel bir araçtı ki herkesin kullandığını sanıyordum.

Yanılmışım.

Yıllar içinde çok sayıda şirketle, yöneticiyle ve girişimciyle çalıştım. Bugün hâlâ görüyorum ki nakit akım projeksiyonu birçok şirkette ya hiç yok ya da yanlış yerde duruyor. Varsa da çoğu zaman finans bölümünün hazırladığı, bankaya kredi talebi sırasında sunulan ve işi bitince dosyaya kaldırılan bir tablo olarak görülüyor.

Oysa nakit akım projeksiyonu bir finansman raporu değildir. Banka için hazırlanabilir, yatırımcıya gösterilebilir, kredi görüşmesinde kullanılabilir. Ancak bunlar aracın kullanım alanlarıdır; kimliği değil.

Nakit akım projeksiyonu bir yönetim aracıdır. Daha doğru ifadeyle, şirketin gelecekte vermek zorunda kalacağı kararları bugünden görünür hâle getiren bir yönetim raporudur.

2011 yılında yayımlanan İş Planı kitabımda bu konuya önemli bir yer ayırmıştım. O zamanki yayıncım Osman Gürkan, “Bunu ayrı bir kitap olarak yaz” diye çok ısrar etmişti. Ben de çok niyetlendim. Fakat araya başka çalışmalar, görevler ve hayat girdi. Bir türlü olmadı.

“Belki bir zaman sonra” dedim.

Aradan geçen yıllar konuyu eskiltmedi. Tersine, iş koşulları sertleştikçe şirketler nakit akım projeksiyonunu yeniden keşfetmeye başladı. Ne var ki bu keşif de çoğu yerde eksik kaldı. Araç yeniden gündeme geldi ama yine finans bölümünün masasından yönetim kuruluna gönderilen bir rapor gibi ele alındı.

Asıl yanılgı burada başlıyor.

Finans Modeli Kurar, Yönetim Geleceği Kurar

Nakit akım projeksiyonunun teknik altyapısını elbette finans bölümü kurabilir. Verileri bir araya getirir, hesaplama mantığını oluşturur, tutarlılığı kontrol eder, sapmaları izler. Bu işin finansal disiplin gerektiren bir tarafı vardır.

Fakat finans bölümü geleceği tek başına bilemez.

Gelecek ay hangi satışların gerçekleşeceğini satış yönetimi öngörür. Hangi müşterinin ödemesinin gecikebileceğini müşteriyle çalışan ekip bilir. Stok ihtiyacını operasyon ve satın alma görür. Yeni bir çalışan alınmasına, mağaza açılmasına, makine yatırımına, fiyat değişikliğine veya yeni pazara girişe yönetim karar verir.

Finans bunların hiçbirini kendi başına üretemez. Yalnızca alınan kararların ve yapılan varsayımların nakit karşılığını görünür hâle getirir.

Bu nedenle nakit akım projeksiyonunu “finansın hazırladığı rapor” diye tanımlamak hem eksik hem de tehlikelidir. Çünkü raporu hazırlayan finans olabilir; fakat varsayımların sahibi yönetimdir. ACCA ve KPMG’nin planlama, bütçeleme ve tahmin üzerine yaptığı çalışma da sahipliğin işletmede kalması, finansın ise süreci kolaylaştıran ve sayısal bütünlüğü koruyan bir rol üstlenmesi gerektiğini açıkça vurguluyor [1, pp. 7–11].

Başka türlü söylersek: Finans sürecin mimarı ve bekçisi olabilir. Ama evin sahibi değildir.

Geçmişi Raporlamak Başka, Geleceği Yönetmek Başka

Nakit akım tablosuyla nakit akım projeksiyonu sık sık birbirine karıştırılıyor.

Nakit akım tablosu, geçmiş dönemde nakit ve nakit benzerlerinde meydana gelen değişimi; faaliyet, yatırım ve finansman hareketleri üzerinden açıklar. IAS 7’nin amacı da bu tablonun işletmenin nakdindeki tarihsel değişimleri raporlaması olarak tanımlanmıştır [2, p. A1042].

Bu tablo gereklidir. Şirketin parayı nereden ürettiğini ve nereye kullandığını gösterir. Fakat sonuçta geçmişi anlatır.

Nakit akım projeksiyonu ise henüz gerçekleşmemiş bir döneme bakar. “Ne oldu?” sorusundan önce “Ne olabilir ve olursa ne yapacağız?” sorusunu sorar.

Aradaki fark bir kelime farkı değildir.

Yönetim anlayışı farkıdır.

Projeksiyon, beklenen nakit giriş ve çıkışlarını bir araya getirerek muhtemel açıkların önceden görülmesini sağlar. Aynı modelin varsayımları değiştirilerek farklı sonuçlar ve riskler de sınanabilir [3, p. 6]. Bu yüzden iyi bir projeksiyonun değeri, tahminin kusursuz çıkmasında değil, yönetimin daha erken davranabilmesindedir.

Projeksiyon Fal Değildir

Bazı yöneticiler projeksiyona şöyle bakıyor:

Ay sonunda rakam tutmadıysa çalışma başarısızdır.

Bu yaklaşım zayıftır.

Projeksiyon fal değildir. Geleceği bildiğini iddia etmez. Yönetimin bugün bildikleriyle, varsaydıklarıyla ve planladıklarıyla oluşturduğu en iyi geçici resimdir.

Satış gecikirse resim değişir. Kur yükselirse değişir. Müşteri vadesini uzatırsa, yatırım öne çekilirse, stok büyürse veya tedarikçi peşin ödeme isterse yine değişir.

Mesele tablonun değişmemesi değil, değişimin zamanında görülmesidir.

Asıl yönetim soruları şunlardır:

• Tahsilat on beş gün gecikirse hangi hafta nakit açığına düşeceğiz?
• Satışlar artarken işletme sermayesi ihtiyacı ne kadar büyüyecek?
• Yatırımı şimdi yaparsak korunması gereken minimum nakit seviyesinin altına iner miyiz?
• Hangi müşterinin cirosu yüksek, fakat nakit katkısı zayıf?
• Yeni işe alımı bir ay öne çekmenin veya ertelemenin etkisi nedir?
• Finansman ihtiyacı doğduğunda bunu kaç hafta önceden görebiliyoruz?

Bunlar muhasebe soruları değildir.

Bunlar yönetim sorularıdır.

Her Kararın Bir Nakit Tarihi Vardır

Şirketlerde kararlar genellikle kârlılık üzerinden tartışılır. Yeni ürün kârlı mı? Yatırımın geri dönüşü yeterli mi? Satış artışı hedefe ulaşıyor mu?

Bunların hepsi önemlidir. Fakat eksiktir.

Çünkü her kararın bir nakit tarihi vardır.

Bugün yapılan satışın parası üç ay sonra gelebilir. Buna karşılık o satışı mümkün kılan malzemenin, personelin ve lojistiğin ödemesi daha önce yapılabilir. Yeni mağaza altı ay sonra gelir üretmeye başlayabilir; kira, dekorasyon, stok ve çalışan giderleri ise açılıştan önce nakit tüketir.

Şirket kârlı bir karar almış olabilir. Fakat kararın zamanlaması şirketi nakitsiz bırakabilir.

Bu yüzden nakit akım projeksiyonu “Kasada ne kadar para olacak?” sorusundan ibaret değildir. Fiyatlama, vade, müşteri seçimi, stok, yatırım, işe alım, kapasite ve finansman kararlarını aynı zaman çizgisi üzerinde buluşturur.

ACCA’nın işletmeler için hazırladığı finansal yönetim rehberi, nakit projeksiyonunun bütçeleme ve planlama sürecine geri beslendiğini, böylece yönetimin neyin karşılanabilir olduğunu görebildiğini belirtiyor [3, p. 13]. Bu, projeksiyonun neden yalnızca finansal değil, yönetsel bir araç olduğunu da açıklıyor.

Tek Seferlik Tablo Değil, Yönetim Ritmi

Bir projeksiyon hazırlanıp üç ay sonra yeniden açılıyorsa işe yaramaz.

İyi bir nakit akım projeksiyonu düzenli olarak güncellenir. Gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırılır. Sapmanın nereden geldiği konuşulur. Yeni bilgi modele girer. Yönetim gerekirse kararını değiştirir.

Koşullar hızlı değişiyorsa güncelleme sıklığı da artmalıdır. ACCA, CA ANZ ve PwC’nin araştırması, belirsizlik dönemlerinde yıllık planların daha sık gözden geçirilmesi gerektiğini; bazı işletmelerde güncelleme ritminin aylıktan haftalığa, hatta daha kısa aralıklara indiğini gösteriyor [4, p. 23]. Aynı çalışma, entegre planlama aracının yalnızca finans aracı değil, şirket çapında kullanılan bir iş aracı olması gerektiğini de söylüyor [4, p. 27].

Buradaki amaç daha büyük bir Excel dosyası üretmek değildir.

Amaç daha erken görmek, daha açık konuşmak ve daha zamanında karar vermektir.

Nakit Yönetimi Şirket Yönetimidir

Nakit akım projeksiyonu toplantısına yalnızca finans yöneticisi katılıyorsa model eksik kalır. Satış kendi tahmininin, satın alma kendi vadelerinin, operasyon stok kararlarının, üst yönetim de yatırım ve büyüme tercihlerinin nakit etkisini sahiplenmelidir.

Finans bölümü rakamları toplar. Yönetim ise o rakamların arkasındaki kararların sorumluluğunu taşır.

Bu ayrım kurulmadığında projeksiyon bir rapora dönüşür. Kurulduğunda ise yönetim sistemine dönüşür.

Yıllarca herkesin kullandığını sandığım bu aracın birçok şirkette ya hiç bulunmadığını ya da yanlış kullanıldığını geç fark ettim.

Belki Osman Gürkan haklıydı.

Belki bu konu gerçekten ayrı bir kitabı hak ediyordu.

Fakat önce şu cümlede anlaşmamız gerekiyor:

Nakit akım projeksiyonu finansın yönetime gönderdiği bir rapor değildir.

Yönetimin kendi geleceği hakkında yaptığı, sayılara dayalı bir konuşmadır.

---

Kaynakça

• [1] KPMG and Association of Chartered Certified Accountants, Planning, Budgeting and Forecasting: An Eye on the Future, 2015, ss. 7–11.
• [2] IFRS Foundation, IAS 7 Statement of Cash Flows, in IFRS Accounting Standards, 2022, ss. A1042–A1043.
• [3] Association of Chartered Certified Accountants, Financial Management and Business Success: A Guide for Entrepreneurs, Mayıs 2016, ss. 6 ve 13.
• [4] B. Furness, C. Evett, C. Webb, G. Hildreth, S. Sood ve diğerleri, Planning and Performance Management Paradigm, ACCA, Chartered Accountants Australia and New Zealand ve PwC, Kasım 2022, ss. 23 ve 27.