Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan

Tipik bir strateji tuvalini düşünün. Mevcut endüstri koşullarının ve rekabet ortamının uzun bir tanımıyla başlar. Daha sonra pazar payının nasıl artırılacağı, yeni segmentlerin nasıl ele geçirileceği veya maliyetlerin nasıl düşürüleceği gelir. Bunu birçok hedef ve girişimin ana hatları izler. Buna neredeyse değişmez şekilde eksiksiz bir bütçe, pek çok grafik ve fazlasıyla tablo iliştirilir. Süreç, genellikle çelişkili gündem ve yetersiz iletişime sahip insanlardan elde edilen karmaşık verilerden seçilen büyük bir dokümanın hazırlanması ile sonuçlanır. Bu süreçte, yöneticiler, stratejik düşünme zamanının büyük bir kısmını rekabetten kopmanın nasıl başarılacağının net bir resmini geliştirmek yerine, kutuları doldurmak ve sayıları işlemekle geçirirler.

Çok az stratejik planın Mavi Okyanuslar yaratmak için yol göstermesine veya eyleme geçirilmesine şaşmamak gerekir. Yöneticiler karışıklık karşısında felce uğramıştır. Stratejinin ne olduğunu bilmesine rağmen çok az yönetici şirketinin derinliklerine iner. Ve yakından bakınca çoğu planın strateji içermek yerine tek tek mantıklı olan fakat toplu olarak ele alındığında birleşip – rekabeti önemsiz kılmayı bir yana bırakın – şirketi bağımsız kılacak yönde toplanmayan çok çeşitli taktikler içerdiğini görürüz.

Bu bizi Mavi Okyanus stratejisinin ikinci prensibine götürür. Sayılara değil, büyük resme odaklan. Bu prensip çok büyük çaba ve zaman yatırımına rağmen sadece kızıl okyanus taktik hamlelerini doğuran planlama riskini azaltmanın çözüm yoludur.

Strateji Tuvalinin Çizilmesi

Bir strateji tuvalinin çizilmesi hiçbir zaman kolay olmamıştır. Hatta, rekabetin kilit faktörlerinin saptanması da dolambaçsız olmaktan uzaktır. Şirketimizin ve rakiplerinin çeşitli rekabet faktörlerini ne dereceye kadar teklif ettiklerini saptamak da eşit derecede zorlayıcıdır.

Birçok yönetici kendilerinin ve rakiplerinin sorumluluk alanlarında bir veya iki boyutu nasıl yönettikleri hakkında kuvvetli bir izlenime sahiptir, fakat çok azı endüstrilerinin tüm dinamiklerini görebilir. Örneğin, bir havayolunun ikram müdürü havayolunun ikramlar açısından nasıl kıyaslandığına oldukça duyarlıdır. Ancak bu odak tutarlı ölçümü zorlaştırır: İkram müdürü için çok büyük fark ifade eden şey teklifin bütününe bakan müşteriler için önemli olmayabilir. Bazı yöneticiler rekabet faktörlerini dahili faydalara göre tanımlarlar.

Stratejiyi Görselleştirmenin Dört Adımı

Son 20 yılda, bir şirketin stratejisini Mavi Okyanusa yönlendiren stratejinin çizilmesi ve tartışılması için biçimlendirilmiş bir süreç oluşturuldu. Mavi Okyanus yaratmayı temel alan ve insanların yaratıcılığını ortaya çıkarmak için birçok görsel uyarım gerektiren bu süreç dört önemli adımdan oluşur.

Adım 1: Görsel Uyanma

Burada sık karşılaşılan bir hata, oyunun mevcut durumu hakkındaki farklı fikirleri çözümlemeden önce stratejideki farklılıkları tartışmaktır. Diğer problem yöneticilerin değişim ihtiyacını kabul etmeye çoğunlukla isteksiz oluşlarıdır; statükodan çıkarları olabilir veya zamanın önceki düşüncelerini er geç haklı çıkaracağını düşünüyor olabilirler. Gerçekten de, yöneticilere Mavi Okyanusu aramaya ve değişiklik getirmeye onları neyin ittiğini sorduğumuzda genellikle çok kararlı bir lider veya ciddi bir kriz olduğunu söylerler.

Adım 2: Görsel Keşif

Uyanış çağrısının alınması sadece ilk adımdır. Sonraki adım, sahaya bir takım göndererek, yöneticileri anlam çıkarmaları gereken şeyle karşı karşıya bırakmaktır. Ürünlerini insanların nasıl kullandıkları veya kullanmadıkları. Bu adım apaçık gibi görünebilir, ancak yöneticilerin strateji oluşturma sürecinin bu kısmını sıklıkla şirket dışı kaynaklardan edinirler. Genellikle şirket dışı insanların oluşturdukları raporlara güvenirler.

Bir şirket bilgi kaynaklarını hiçbir zaman şirket dışı kimselere toplatmamalıdır. Kendi gördüğünüzden başkasına inanmayın. Ünlü ressamlar diğer insanların tanımladıklarıyla veya fotoğraflara bakarak resim yapamazlar; nesneleri kendileri görmek isterler. Bunun aynısı büyük stratejistler için de geçerlidir.

Uğranılacak ilk liman müşteriler olmalıdır. Ancak burada durmamalısınız. Aynı zamanda müşteri olmayanların da peşinden gitmelisiniz. Müşteri kullanıcı değilse, gözlemlerinizi kullanıcılara yaymanız gerekir. Sadece bu insanlarla konuşmakla kalmamalı, aynı zamanda onları hareket halindeyken izlemelisiniz. Sizin ürününüzün yanında tüketilen tamamlayıcı ürün ve hizmetlerin tespit edilmesi bir yığın fırsatı kavramanızı sağlar.

Adım 3: Görsel Strateji Fuarı

Örnek firma EFS

Müşterilere, rakiplerin müşterilerine ve müşteri olmayanlardan geri bildirim almak, rekabet faktörü olarak düşünülenlerin üçte birinin gerçekte müşteri için çok az değer taşır. Tüm pazardaki alıcıların aynı temel ihtiyaçlara sahip olduğu ve benzer hizmet beklentileri içinde oldukları gözlendi.

EFS Strateji Tuvali Öncesi ve Sonrası

Şekilde görüldüğü gibi, EFS’ nin gelecek stratejisi, müşteri ilişkileri yönetimini elimine etti ve bu noktadan sonra sadece hesap yöneticileri atadı. Bu hamleler EFS’ nin maliyetlerini çarpıcı şekilde azalttı. Çünkü müşteri ilişkileri uzmanları ve hesap yöneticileri işletmenin en yüksek maliyetli öğeleriydi. EFS’ nin gelecek stratejisi kullanım kolaylığını, güvenliği, doğruluğu ve hızı vurguladı. Bu faktörler bilgisayara geçirilerek yerine getirilecekti ve böylece müşteriler EFS’ ye faks gönderme zorunda kalmak yerine, verileri direkt olarak girebilecekti.

Yeni değer eğrisi başarılı bir stratejinin kriterlerini gösteriyordu. Önceki stratejiden daha fazla odak sergiliyordu; yapılan yatırımlara önceye göre daha güçlü şekilde bağlı kalınıyordu. Saha araştırmaları strateji yaratma sürecinin ilk adımında ulaşılan birçok sonucu alt üst etti. EFS’ nin gururu müşteri ilişkileri uzmanlarının şirketin zayıf halkası olduğu; müşteri gözünde EFS sözlerinde durmadığından müşteri ilişki uzmanlarıyla ilişkiyi korumaya çalışmaktaydı. Müşteri için alım işlemlerinin hızlı onaylanması en çok değer verilen faktör olduğuydu.

Ortak ihtiyaçlar karşılandığında müşteri diğer her şeyden memnuniyetle vazgeçer. Bölgesel farklar sadece temelde bir problem varsa önem kazanır. Kullanım kolaylığı güvenliği doğrulu ve hızını ön plana çıkardı. Kırtasiye işleri ve hata düzeltmek ile zamanlarını harcayan şirket alım satımcıları zaman kazandırarak gerçek hedefleri olan piyasa yorumlaya odaklana bilmeleri sağlandı.

Adım 4: Görsel İletişim

Geleceğin stratejisi belirlendikten sonraki son adım, bunun tüm çalışanlar tarafından kolaylıkla anlaşılacak şekilde iletilmesidir. EFS yeni ve eski strateji profillerini gösteren tek sayfalık resim dağıttı, böylece her çalışan şirketin nerede durduğunu ve dikkat çekici bir gelecek yaratmak için çabalarını nereye odaklanması gerektiğini gördü. Stratejinin geliştirilmesine katılan üst düzey yöneticiler, çalışanları resimde gezintiye çıkarmak için direkt rapor edenleriyle toplantı düzenleyip, Mavi Okyanusun peşinde olmak için neyin yok edilmesi, neyin azaltılması, neyin yükseltilmesi ve neyin yaratılması gerektiğini açıkladılar.

Yeni resim, yatırım kararlarının tümü için referans noktası oldu. Sadece EFS’ nin eski değerden yeni değere hareketine yardımcı olan düşünceler devam ettirildi.

Şirket Düzeyinde Stratejinin Görselleştirilmesi

Stratejinin görselleştirilmesi, şirketi kızıl okyanus oyuncusu olmaktan çıkarıp Mavi Okyanus oyuncusuna dönüştürme sürecinde işletme üniteleri ve şirket merkezi arasındaki diyalogu da büyük ölçüde aydınlatır. İşletme birimleri strateji planlarını birbirlerine sunduklarında şirket portföyündeki diğer işletmeler hakkındaki bilgilerini derinleştirirler. Buna ek olarak, bu süreç aynı zamanda en iyi stratejik uygulamaların birimler arasında aktarılmasını da destekler.

İşletme birimlerinizin başında bulunanlar şirketinizin bünyesindeki diğer işletmeleri anlama yönünden eksik mi? En iyi stratejik uygulamalarınızın işletme birimleri arasındaki iletişimi yetersiz mi? Düşük performans gösteren birimleriniz, sonuçlar için hemen rekabet ortamını mı suçluyor? Bu sorulardan herhangi birine cevabınız evet ise, işletme birimlerinizin strateji tuvallerini çizmeyi, sonra da bunları paylaşmayı deneyin.

Stratejik Planlamanın Sınırlarının Üstesinden Gelme

Yöneticiler mevcut stratejik planlama – temel strateji faaliyeti – ile ilgili hoşnutsuzluklarını dolaylı veya dolaysız olarak sık sık belirtirler. Onlara göre, stratejik planlama üstten alta veya alttan üste doğru planlamadan çok kolektif bilgi edinme ile ilgili olmalıdır. Sadece dokümantasyona dayanacağına daha çok konuşma içermelidir ve sayılarla yüklü uygulamalar yerine daha çok büyük resmi yapmayla ilgili olmalıdır. Analizlere sıkı sıkıya bağlı olacağına yaratıcı bir yönü bulunmalıdır ve pazarlığa dayalı olup anlaşmalı bağlılık oluşturmak yerine, daha motive edici olmalı ve gönüllü bağlılık yaratmalıdır.

Ne var ki, bu değişim arzusuna rağmen, mevcut stratejik planlamaya karşı geçerli bir alternatif oluşturma konusunda az sayıda çalışma yapılmıştır; oysa stratejik planlama, dünyada hemen hemen her şirketin sadece yapmakla kalmayıp, bu uygulamayı tamamlamak için her yıl zorlu aylar geçirdiği en temel yönetim görevidir.

Sürecin bir resim etrafında inşa edilmesi, birçok yöneticinin mevcut stratejik planlamayla ilgili hoşnutsuzluklarına hitap eder ve çok daha iyi sonuçlar verir. Aristoteles’in söylediği gibi “Ruh asla görüntü olmadan düşünemez”.

Yöneticiler rekabetten nasıl çıkılacağını gösteren büyük resimle başladıkları taktirde detayların yerine daha kolay oturacağına inanmaktayız. Burada önerilen stratejiyi görselleştirme yöntemleri, stratejiyi tekrar stratejik planlamanın bir parçası yapacaktır ve Mavi Okyanus yaratma şansınızı büyük ölçüde artıracaktır. Yaratmakta olduğunuz Mavi Okyanusun büyüklüğünü nasıl en üst düzeye ulaştırırsınız?

Yazarlar: W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Mevcut Talebin Ötesine Ulaş” konusuyla devam edeceğiz.