Konfor Kültürü Şirketinizi Yavaşça Öldürüyor Olabilir mi?

Modern organizasyonlarda konfor alanları adeta kutsal hale geldi. Ancak filozof Byung-Chul Han’ın uyardığı gibi, konfor bazen tehlikeli olabilir. Palyatif Toplum adlı kitabında Han, acıdan kaçınan bir dünyanın hayatı nasıl yüzeysel ve hissiz kıldığını anlatır. Aynı durum, bugünün kurumsal kültüründe de geçerli.

Neoliberal yönetim anlayışı, sürekli pozitiflik ve pürüzsüzlük vurgusuyla şirketleri birer “kurumsal anestezi” altına alıyor. Her şeyin yolunda göründüğü, liderlerin sürekli gülümsediği, çatışmanın ve riskin asgariye indirildiği bu düzen, yeniliği teşvik etmek bir yana, aksine tatlı bir sisin içinde kaybolmasına yol açıyor.

Kurumsal Konfor ve Yaratıcılığın Palyatif Bakımı

Modern yönetim yaklaşımları çoğu zaman kurumsal konforu her şeyin önüne koyuyor. “Takım ruhu” ve “psikolojik güvenlik” adına en ufak bir gerilimden kaçınılan, eleştirilerin “yapıcı geri bildirim” adı altında yumuşatıldığı ortamlarda yüzeyde huzur bozulmuyor. Ancak derinlerde düşünsel uyuşukluk başlıyor. Günümüzün popüler uygulamalarına bakalım:

• Çatışma çözümü protokolleri çoğu zaman çatışmayı tamamen önlemeye odaklanıyor. Sorunlar “yapılandırılmış diyalog” söylemiyle halının altına süpürülüyor.
• Performans değerlendirmeleri o kadar steril ve nazik hale getiriliyor ki çalışanların duyması gereken sert gerçekler kayboluyor.
• “Wellness” ve mutluluk programları her stresi hemen dindirmeye çalışıyor; oysa bazen bir miktar stres ve rahatsızlık gelişimin en büyük tetikleyicisidir.

Bu iyi niyetli “kurumsal palyatif bakım”, aslında bir tür kurumsal morfin etkisi yaratıyor. Her rahatsızlık sinyali anında bastırıldığında şirketlerimizi felç eden bir rehavet doğuyor. Kısa vadede çatışmasız ve mutlu görünen ekipler, uzun vadede yenilik yapma yetisini kaybediyor. Öyle ki farklı bir fikir dile getirmek “uyum sorunu” olarak damgalanabiliyor. Konfor uğruna eleştirel düşünce ve entelektüel cesaret feda ediliyor.

Yaratıcılık Rahatsızlıktan Doğar

Gerçek inovasyonun “acı potasında” doğduğunu unutuyoruz. Büyük fikirler ve dönüşümler genellikle rahatsız edici soruların, çözülemeyen problemlerin, hatta başarısızlıkların yarattığı gerilimden filizlenir. Rahatlık ise bu gerilimi yok eder. Günümüzde yeniliği adeta kutsuyoruz; şirketler “inovasyon laboratuvarları” kuruyor, “fikir maratonları” düzenliyor. Yine de sonuçlar çoğu zaman vasatı aşamıyor. Çünkü asıl dönüştürücü atılımlar, ücretsiz atıştırmalıklarla dolu rahat beyin fırtınalarından değil, çözülememiş sorunların uykusuz bıraktığı, hatalar ve belirsizliklerle dolu sancılı süreçlerden çıkıyor. Bir düşünün: tarihteki en etkileyici yaratıcı çıkışlar konfor dolu tatillerden değil, zorlu mücadele dönemlerinden doğmuştur.

Van Gogh en ünlü eserlerini bir her şey dahil tatilinin huzurunda üretmedi. Steve Jobs’ın yenilikçi vizyonu, “her şey yolunda” diye düşünülen rahat zamanların ürünü değildi. Aksine, tatminsizlik ve meydan okumanın sonucuydu. Yaratıcılık gerilim ister.

“Zoraki pozitiflik” kültürü ise tam da bu gerilimi ortadan kaldırmayı hedefler: “Aman kimse üzülmesin, herkes uyumlu olsun, olumsuzluklar dile getirilmesin.” Fakat yenilik, tam da bu pürüzlerden, sürtünmelerden doğar. Sürtüşmenin olmadığı, herkesin sürekli olumlu olduğu bir ortamda yeni ve çığır açıcı fikirler nasıl filizlenebilir?

Byung-Chul Han da acının ve negatifliğin yok sayılmasının tehlikesine dikkat çeker. Acısız bir dünya daha iyi bir dünya değildir. Yalnızca daha uyuşmuş bir dünyadır. Aynı şekilde, gerilimin hiç olmadığı bir şirket daha yenilikçi değildir. Aksine, sadece atalete kapılmış demektir. Kurumlar olarak sürekli “huzur” peşinde koşarken, uzun vadede canlılığımızdan ve yaratıcılık kıvılcımlarından vazgeçmiş oluyoruz.

Boş KPI’lar: Sürdürülebilirlik, Çeşitlilik ve Politik Doğruculuk

Neoliberal yönetim, çatışma ve acıyı önlemeye çalışırken bazı değerleri de palyatif bir yaklaşımla içi boş hedeflere dönüştürüyor. Sürdürülebilirlik, çeşitlilik, dahiliyet gibi kavramlar özünde son derece önemli ve dönüştürücü potansiyele sahipken şirket kültüründe çoğu zaman yüzeysel KPI’lara, gösterişçi “checklist”lere indirgeniyor. Örneğin, bir kurumda çeşitlilik politikası kağıt üzerinde bulunuyor ama gerçek tartışmalara yansımıyor.

Sürdürülebilirlik raporları yayınlanıyor ama sahici bir dönüşüm sağlanmıyor. Hatta kurumsal ESG (çevresel, sosyal ve yönetişim) hedefleri bile çoğu zaman bir halkla ilişkiler faaliyetine indirgeniyor; şirketler gerçek sorumluluk yerine algıyı yönetmeyi başarı sayıyor. Bu kavramlar, yalnızca sorumluluk hissini okşayan etiketlere dönüşüyor. Şirketler “sorumlu” ve “modern” görünmenin rahatlığına kapılıyor, ancak derinlerde pek bir şey değiştirmiyorlar.

Benzer şekilde, kurumsal politik doğruculuk kültürü de çoğu kez saygı ve eşitlik amacından sapıp bir rahatsızlık önleme protokolüne dönüşüyor. Dilimizi öyle sterilize ediyoruz ki artık zor ama gerekli hakikatleri dile getiremez hale geliyoruz. Kimseyi gücendirmeme adına gerçek sorunları konuşmaktan kaçınıyoruz. Bu da pürüzsüz bir yüzey uğruna, altında biriken acı verici gerçekleri örtbas ediyor. Oysa gerçek ilerleme bazen rahatsız edici konuşmaları, sarsıcı yüzleşmeleri gerektirir.

Neticede, modern yönetimin konfor takıntısı sürdürülebilirlikten çeşitliliğe kadar pek çok değeri içi boş slogana çevirirken yenilik tohumlarını da kurutuyor. Kurum kültürünü “her şey yolunda” yanılsamasıyla cilalamak, uzun vadede rekabetçiliğimizi ve yaratıcılığımızı törpüleyen gizli bir tehlikedir.

Rahatsızlığı Benimseyen Bir Liderlik

Elbette burada acıyı yüceltmek veya zalim bir çalışma ortamını savunmak istemiyorum. Mesele, palyatif toplum tuzağına düşmeden üretken rahatsızlığa yer açabilmek. Yöneticiler için asıl maharet, çatışmasız bir konfor diyarı yaratmak değil, tam tersine kontrolü tamamen kaybetmeden yaratıcı sürtüşmelere alan açabilmektir.

Bazen en iyi liderlik, bir terapist gibi sürekli teselli etmek yerine bir provokatör gibi doğru soruları sorup ekibini konfor alanının dışına çıkmaya teşvik etmektir. “Kibar olma” adına verilen tavizlerin, uzun vadede kurumları nasıl uyuşturduğunu görmek ve gerektiğinde bu durumu sarsacak cesur adımlar atmak gerekir.

Byung-Chul Han’ın işaret ettiği gibi, sürekli yatıştırılan ve acısız hale getirilen bir çalışma hayatı ne sağlıklıdır ne de sürdürülebilir. Gerçek büyüme ve yenilik, tıpkı büyük sanat eserleri ve büyük atılımlar gibi, çoğu zaman bir parça sancıyla gelir.

Bu nedenle, organizasyonlarımızda yapıcı rahatsızlıklara, yaratıcı gerilimlere bilinçli olarak izin vermeliyiz. Çatışmanın hiç yaşanmadığı bir ortam, zamanla yaratıcı çözüm üretme kapasitesini köreltir. Oysa kontrollü bir gerilim, büyük dönüşümlerin kıvılcımını çakabilir.

Kendimize sormamız gereken zor bir soru var: Konfor uğruna neleri feda ediyoruz? Sessizliği bozmaya, acı veren gerçeklerle yüzleşmeye cesaretimiz var mı? Belki de en büyük kurumsal risk, hiç risk almamaktır. Konfor alanından çıkıp biraz rahatsızlık yaşamaya cesaret edersek, yeniliğin ve gerçek gelişimin kapısını aralayabiliriz. Unutmayalım, canlılık çoğu zaman konforun bittiği yerde başlar.