Hararetin Ekonomi Politiği: VUCA’dan PUMO’ya, Neoliberalizmden Popülizme

Toplantı odasına bakmak gerekir.
Kararların nasıl alındığına bakmak gerekir.
İnsanların gerçeği söyleyip söylemediğine bakmak gerekir.
Her projenin neden “acil” olduğunu sormak gerekir.
Ve belki de en önemlisi, şirketin hangi dünyanın içinde çalıştığını anlamak gerekir.

Çünkü bugünün şirketi sadece rekabet etmiyor.
Sadece teknolojiye uyum sağlamıyor.
Sadece müşteri beklentisiyle uğraşmıyor.

Bugünün şirketi, ekonomik olarak inceltilmiş, siyasal olarak kutuplaştırılmış, duygusal olarak yorulmuş ve operasyonel olarak aşırı ısınmış bir dünyanın içinde yönetilmeye çalışılıyor.

VUCA, BANI, Polycrisis ve PUMO bu dünyanın farklı katmanlarını anlatıyor. Neoliberalizm ve popülizm ise bu katmanların arkasındaki iki büyük basınç hattı gibi çalışıyor.

Neoliberalizm bu yazıda tek neden olarak değil, son kırk yılın ekonomik yönetim mantığını şekillendiren güçlü bir arka plan olarak ele alınıyor. Popülizm de yalnızca parti siyaseti olarak değil, karmaşık sorunları “biz ve onlar” diline sıkıştıran yönetim refleksi olarak okunuyor.

Önce hava bozuldu: VUCA

VUCA bize dış dünyanın artık oynak, belirsiz, karmaşık ve muğlak hale geldiğini söyler. Harvard Business Review’da Bennett ve Lemoine’un da vurguladığı gibi VUCA tek bir problem değil; volatilite, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık farklı yönetim cevapları gerektiren ayrı sorun türleridir.

Ama sahada VUCA çoğu zaman yanlış kullanıldı.

Bir yönetim aracı olmaktan çıktı, mazeret cümlesine dönüştü.

“Dünya VUCA.”
“Piyasa belirsiz.”
“Şartlar değişti.”
“Plan tutmadı çünkü dış çevre bozuldu.”

Bunlar bazen doğrudur. Fakat eksiktir.

Çünkü VUCA sadece dışarıdaki sis değildir. Aynı zamanda yöneticinin sis altında nasıl düşündüğünün testidir. Sis varsa daha dikkatli bakmanız gerekir. Hızı, mesafeyi, frenlemeyi, virajı yeniden ayarlamanız gerekir. Sisi suçlayarak yol alınmaz.

İşte burada neoliberal akıl devreye girer.

Neoliberal dönem şirketlere sürekli aynı şeyi fısıldadı: daha hızlı ol, daha yalın ol, daha rekabetçi ol, daha az stok tut, daha az insanla çalış, daha çok dış kaynak kullan, daha kısa vadeli performans göster.

Normal havada bu mantık verimli görünür.
Fırtına çıktığında ise şirketin tamponlarının ne kadar inceldiği ortaya çıkar.

VUCA havayı bozar.
Neoliberalizm şirketin yağmurluğunu inceltir.

Sonra sistem kırılganlaştı: BANI

Jamais Cascio’nun BANI çerçevesi dünyayı brittle, anxious, nonlinear ve incomprehensible olarak tanımlar: kırılgan, kaygılı, doğrusal olmayan ve anlaşılması güç.

BANI, VUCA’dan daha serttir. Çünkü mesele artık sadece dış çevrenin belirsizliği değildir. Mesele, içerideki sistemin bu belirsizliği taşıyamamasıdır.

Bir şirket dışarıdan güçlü görünebilir.
Markası vardır.
Bütçesi vardır.
Raporları vardır.
Stratejik planı vardır.
ERP sistemi vardır.
KPI seti vardır.

Ama küçük bir şokta çatlayabilir.

Neden?

Çünkü sistemin içinde fazla kapasite kalmamıştır. İnsanlar tükenmiştir. Güven azalmıştır. Orta kademe sadece yukarıya iyi görünmeye çalışıyordur. Departmanlar birbirinden kopmuştur. Herkes yoğun, ama kimse gerçekten öğrenmiyordur.

Bu kırılganlığın arkasında sadece kötü yönetim yoktur. Daha büyük bir zihniyet vardır.

Uzun yıllar boyunca şirketlere “fazla kapasite israftır” dendi. Oysa kriz anında fazla kapasite israf değil, sigortadır. “Yedek insan maliyettir” dendi. Oysa kritik bilgi tek kişinin üzerindeyse o kişi sistemin sigortasıdır. “Her şey ölçülmeli” dendi. Oysa her şeyi ölçmeye çalışan şirket bazen anlamı kaybeder.

IMF’de yayımlanan Ostry, Loungani ve Furceri makalesi, bazı neoliberal politika unsurlarının özellikle eşitsizliği artırarak sürdürülebilir büyümeyi zayıflatabildiğini tartışır. Bu tartışmanın şirket yönetimine tercümesi şudur: Verimlilik adına kurulan sistem, dayanıklılık üretmiyorsa, başarı değil gecikmiş kırılma üretir.

BANI dünyasında çalışan kaygılıdır. Yönetici kaygılıdır. Tedarikçi kaygılıdır. Patron kaygılıdır.

Kaygılı sistemlerde insanlar gerçeği erken söylemez.
Kötü haberi yumuşatır.
Riski saklar.
Sunumu parlatır.
Sorumluluğu dağıtır.
Kararı erteler.

Şirketin kırılganlığı teknik değil, kültüreldir.

Krizler birbirine bağlandı: Polycrisis

Polycrisis bize artık krizlerin tek başına gelmediğini anlatır. World Economic Forum’un Global Risks Report 2023 çalışması, risklerin birbirine bağlandığı, bir krizin diğerini tetiklediği bir dünya tablosu çizer [4].

Bu şirketler için çok ciddi bir kırılmadır.

Eskiden finans krizi finansın konusuydu.
Tedarik krizi satın almanın konusuydu.
İnsan kaynağı krizi İK’nın konusuydu.
Teknoloji krizi BT’nin konusuydu.

Artık böyle değil.

Kur artışı fiyatlamayı bozar.
Fiyatlama müşteri davranışını bozar.
Müşteri davranışı nakdi bozar.
Nakit yatırım iştahını bozar.
Yatırım durunca yetenek kaybı başlar.
Yetenek kaybı kaliteyi etkiler.
Kalite düşünce itibar zarar görür.

Kriz departman seçmez.

Polycrisis çağında şirketin en büyük hatası, bağlı sorunları kopuk departmanlarla yönetmeye çalışmaktır. Satış kendi doğrusunu savunur. Finans kendi doğrusunu savunur. Operasyon kendi doğrusunu savunur. İnsan kaynakları kendi doğrusunu savunur. Teknoloji kendi doğrusunu savunur.

Hepsi haklıdır.
Şirket bütünü yanlıştır.

Neoliberal küreselleşme burada ikiyüzlü bir miras bırakmıştır. Bir yandan şirketlere ölçek, hız, erişim ve maliyet avantajı sağlamıştır. Diğer yandan sistemleri birbirine öyle bağlamıştır ki, bir yerdeki kırılma başka yerde yangına dönüşebilir.

Verimlilik için kurulan bağlantılılık, dayanıklılık için yeniden tasarlanmadığında, polycrisis kaçınılmaz hale gelir.

Bu yüzden bugünün genel müdürü sadece departman performansına bakarak şirket yönetemez. Sistemin bağlantı noktalarını görmek zorundadır.

Bir şirkette asıl risk çoğu zaman kötü çalışan departman değildir.
İyi çalışan departmanların kötü bağlanmasıdır.

Sonra hararet başladı: PUMO

PUMO daha yeni bir çerçeve. Ulrich Lichtenthaler’in kullandığı PUMO; polarized, unthinkable, metamorphic, overheated kelimelerinden oluşur: kutuplaşmış, düşünülemez görünen, şekil değiştiren ve aşırı ısınmış dünya [5].

PUMO, bugünün ruh halini VUCA’dan daha iyi yakalıyor.

Çünkü artık mesele sadece belirsizlik değil.

Dünya kutuplaşıyor.
Eskiden “olmaz” denilen şeyler oluyor.
Sektörler şekil değiştiriyor.
Şirketler aşırı ısınıyor.

Burada popülizm devreye giriyor.

Cas Mudde’nin klasik tanımına göre popülizm toplumu “saf halk” ve “yozlaşmış elit” diye iki karşıt gruba ayıran ve siyasetin halkın genel iradesini ifade etmesi gerektiğini savunan ince-merkezli bir ideolojidir.

Bu tanım siyasete ait gibi görünür. Ama şirketlerin içine de sızar.

Popülizm sadece meydanlarda olmaz.
Toplantı odalarında da olur.

“Merkez bizi anlamıyor.”
“Saha zaten direniyor.”
“Gençler çalışmak istemiyor.”
“Patron vizyoner değil.”
“Profesyoneller ruhsuz.”
“Finans her şeyi engelliyor.”
“Satış sadece ciro peşinde.”
“İK zaten gerçek işten anlamaz.”

Bunların bazılarında gerçek payı olabilir. Ama dil giderek “biz ve onlar” diline döndüğünde, şirket yönetimi analizden çıkar, kabileleşmeye girer.

Popülizmin şirket içindeki karşılığı budur: karmaşık problemi basit düşmana indirmek.

Polycrisis der ki: “Sorun bağlantılı.”
Popülizm der ki: “Suçlu onlar.”

BANI der ki: “Sistem kaygılı ve kırılgan.”
Popülizm der ki: “Biri bizi sabote ediyor.”

PUMO der ki: “Dünya kutuplaşmış ve hararetli.”
Popülizm der ki: “Harareti yönetme, hararetten güç al.”

Bu, şirket için çok tehlikelidir.

Çünkü popülist refleks kısa vadede rahatlatır. Suçlu bulmak insanı hafifletir. Karmaşık sebep-sonuç ilişkilerini anlamaya çalışmak yorucudur. “Onlar yüzünden” demek daha kolaydır.

Ama yönetim kolay cümlelerle yapılamaz.

Neoliberalizm harareti üretir, popülizm harareti yönlendirir

Bu iki kavramı VUCA–BANI–Polycrisis–PUMO zincirine yerleştirdiğimizde ortaya şu tablo çıkar:

Neoliberalizm şirketin tamponlarını azaltır.
VUCA dış havayı bozar.
BANI iç kırılganlığı görünür kılar.
Polycrisis krizleri birbirine bağlar.
Popülizm kaygıya düşman bulur.
PUMO bütün sistemi aşırı ısıtır.

Bu zincirin en tehlikeli tarafı şudur: Şirket kendini hâlâ “yoğun ama başarılı” sanabilir.

Oysa yoğunluk başarı değildir.
Proje çokluğu strateji değildir.
Toplantı çokluğu koordinasyon değildir.
KPI çokluğu kontrol değildir.
Hız, ritim değildir.

Aşırı ısınmış şirketlerde herkes çalışır. Ama şirket ilerlemez. Herkes konuşur. Ama gerçek söylenmez. Herkes proje başlatır. Ama kimse durdurmaz. Herkes veri üretir. Ama kimse anlam çıkarmaz.

Böyle şirketlerde yönetim motoru bağırır.

Dışarıdan enerji gibi görünür.
İçeriden yanma kokusu gelir.

Genel müdürün yeni görevi

Bu yüzden bugünün genel müdürü sadece operasyonun yöneticisi olamaz. Sadece bütçenin bekçisi olamaz. Sadece performansın takipçisi olamaz.

Yeni görev daha derindir.

Genel müdür, şirketin gerçeklikle temas kalitesinden sorumludur.

Hava VUCA ise algılama sistemi kurmalıdır.
Dünya BANI ise kırılganlıkları görünür kılmalıdır.
Krizler polycrisis ise departman duvarlarını aşan karar ritmi kurmalıdır.
Dünya PUMO ise harareti ölçmeli, yükü azaltmalı, sistemi ritme sokmalıdır.
Neoliberal baskı tamponları inceltiyorsa dayanıklılık payı yaratmalıdır.
Popülist refleks şirketi kutuplaştırıyorsa ortak gerçeklik zemini kurmalıdır.

Bu, romantik liderlik söylemi değildir. Katı bir yönetim meselesidir.

Çünkü şirketler çoğu zaman rakipleri yüzünden değil, kendi iç gerçekliğini zamanında göremediği için kırılır.

Kapasitesini yanlış okur.
Nakit riskini geç görür.
İnsan yorgunluğunu performans düşüklüğü sanır.
Departman savaşını kişilik meselesi sanır.
Proje kalabalığını dönüşüm zanneder.
Kısa vadeli kârı dayanıklılık sanır.

Sonra bir gün sistem durur.

Aslında sistem o gün durmamıştır.
Sadece kırılma o gün görünür olmuştur.

Eski yönetim dili artık yetmiyor

Bu yüzden VUCA’dan PUMO’ya uzanan çizgi, sadece kavramsal bir moda değildir. Yönetimin dilini değiştirme zorunluluğudur.

Eski dil şunu soruyordu:

“Plan tuttu mu?”
“Bütçe yakalandı mı?”
“KPI gerçekleşti mi?”
“Süreç çalışıyor mu?”
“Departman hedefini yaptı mı?”

Yeni dil başka sorular sormak zorunda:

“Şirket hangi sinyali kaçırıyor?”
“Hangi tamponu gereğinden fazla incelttik?”
“Hangi kırılganlığı verimlilik diye pazarlıyoruz?”
“Hangi krizler birbirine bağlanıyor?”
“Hangi meselede suçlu arayıp sistem analizinden kaçıyoruz?”
“Hangi proje şirketi gerçekten ileri götürüyor, hangisi sadece harareti artırıyor?”
“Hangi hız bizi taşıyor, hangi hız bizi yakıyor?”

Bu soruları sormayan şirket, yeni dünyada eski ehliyetle araç kullanıyor demektir.

Yol değişmiş.
Hava değişmiş.
Trafik değişmiş.
Motor ısınmış.
Sürücü hâlâ eski reflekslerle gidiyor.

Bu yüzden mesele yalnızca strateji değildir.
Mesele yönetim olgunluğudur.

Şirketin hangi evrede olduğunu bilmeden, hangi sorunu hangi araçla çözeceğini bilemezsiniz. VUCA’ya süreçle, BANI’ye KPI ile, polycrisis’e departman toplantısıyla, PUMO’ya motivasyon konuşmasıyla cevap veremezsiniz.

Yanlış teşhis, yanlış tedavi üretir.
Yanlış tedavi de hastalığı büyütür.

Neoliberalizm bize hızlı, rekabetçi, ince marjlı, tamponları azaltılmış bir dünya bıraktı.

Popülizm bu dünyanın ürettiği kaygıyı, öfkeyi ve güvensizliği basit düşman hikâyelerine çevirdi.

VUCA dış havanın bozulduğunu gösterdi.
BANI sistemin içten kırılganlaştığını anlattı.
Polycrisis krizlerin birbirine bağlandığını gösterdi.
PUMO ise bu bütünün artık kutuplaşmış, şekil değiştiren ve aşırı ısınmış bir yönetim ortamına dönüştüğünü söyledi.

Bu tablo karamsarlık için değil, ayılmak için var.

Çünkü hâlâ yapılabilecek şey var.

Şirketin hararetini görmek.
Kapasiteyi dürüst ölçmek.
Nakit gerçekliğini saklamamak.
Projeleri ayıklamak.
Departmanları ortak gerçeklikte buluşturmak.
Kötü haberi cezalandırmamak.
Popülist suçlama dilini kesmek.
Verimlilik ile dayanıklılık arasındaki dengeyi yeniden kurmak.
Yönetimi toplantı sayısından çıkarıp karar kalitesine taşımak.

Yeni dünyada iyi yönetim, her şeyi hızlandırmak değildir.

Bazen iyi yönetim frene basmaktır.
Bazen durdurmaktır.
Bazen sadeleştirmektir.
Bazen “bu kadar proje bizi büyütmüyor, yakıyor” diyebilmektir.

Çünkü hararet yapan motoru daha çok gaz vererek kurtaramazsınız.

Şirketler de böyledir.

Bugünün meselesi daha çok koşmak değil.
Hangi zeminde koştuğunu, hangi yükü taşıdığını ve ne zaman yanmaya başladığını görebilmektir.

VUCA bir hava raporuydu.
BANI bir kırılganlık raporuydu.
Polycrisis bir bağlantı raporuydu.
PUMO ise hararet raporudur.

Neoliberalizm bu hararetin ekonomik arka planını, popülizm ise duygusal ve siyasal dilini verir.

Genel müdürün yeni görevi de burada başlar:

Şirketi hararetten ritme taşımak.