Çalışanlar Değişime Mi Direniyor, Yoksa Değişimden Mi Yoruldu?

Daha önce “Değişim Yönetimi Diye Bir Şeye Hâlâ İhtiyacımız Var mı?” başlıklı yazımda, değişimi başlangıcı ve sonu belli ayrı bir dönem olarak düşünmenin giderek zorlaştığını savunmuştum [1].

Ardından “Şirketiniz Değişirken Çalışabiliyor mu?” yazısında meseleyi bir adım ileri götürdüm: Değişim bitmeyecekse şirketlerin asıl ihtiyacı yalnızca değişim projelerini iyi yönetmek değil, değişirken de çalışabilmek olmalıydı [2].

Şimdi bu düşüncenin rahatsız edici bir üçüncü sorusu var:

Bir organizasyon aynı anda ne kadar değişimi taşıyabilir?

Çünkü değişirken çalışabilmek, aynı anda her şeyi değiştirebilmek anlamına gelmiyor.

Şirketlerde bu sınır çoğu zaman çalışanlar yeni bir değişime isteksiz davrandığında fark ediliyor. Yeni sistem beklenen hızda benimsenmiyor, toplantılarda itirazlar artıyor, son dönüşüm programı eskisi kadar heyecan yaratmıyor veya çalışanlar yeni bir projeyi duyduklarında “Bir de bu mu çıktı?” diye tepki gösteriyor.

Teşhis de çoğu zaman hazır:

“Çalışanlar değişime direniyor.”

Peki gerçekten öyle mi?

Belki çalışanların karşı çıktığı şey değişimin kendisi değil, bitmeyen değişikliklerin mevcut işlerin üzerine eklenme biçimidir.

Her Yeni İş Eskisinin Yerine Gelmiyor

Yönetim yeni girişimler başlatmayı sever.

Yeni müşteri ilişkileri sistemi, yeni raporlama düzeni, yeni performans modeli, yeni dijital platform, yeni organizasyon yapısı, yeni stratejik öncelikler…

Bunların her biri kendi başına gerekli ve mantıklı olabilir. Sorun, yenisi geldiğinde eskisinin her zaman gitmemesiyle başlıyor.

Yeni rapor istenir ama eski rapor kaldırılmaz. Yeni toplantı eklenir ama önceki toplantılar devam eder. Yeni sistem devreye alınır fakat eski sistem “şimdilik” açık tutulur. Yeni öncelikler açıklanır ama geçen yılın önceliklerinden hangilerinin artık öncelik olmadığı söylenmez.

Bir süre sonra organizasyonda değişimden çok birikme yaşanmaya başlar.

Rose Hollister ve Michael Watkins, Harvard Business Review’da bunu girişim aşırı yükü (initiative overload) kavramıyla ele alıyor. Şirketler farklı zamanlarda mantıklı nedenlerle yeni girişimler başlatıyor, ancak artık stratejiyle uyuşmayan veya yeterince değer üretmeyen girişimleri sona erdirmekte aynı başarıyı gösteremiyorlar. Üst yönetim açısından birbirinden bağımsız görünen projelerin yükü ise çoğu zaman aynı orta kademe yöneticilerin ve çalışanların üzerinde birleşiyor [3].

Burada önemli bir yönetim farkı var:

Yeni işi ekleyip eski işi kaldırmıyorsanız, değişimi yönetmekten çok organizasyonun üzerine iş yığıyor olabilirsiniz.

Değişimin de Bir İş Yükü Var

Yönetim literatüründe değişim yorgunluğu (change fatigue) olarak adlandırılan olgu da burada önem kazanıyor.

Bernerth, Walker ve Harris’in çalışması, tekrarlanan organizasyonel değişimlere maruz kalmanın çalışanlarda değişim yorgunluğu yaratabildiğini ve bunun tükenmişlik, örgütsel bağlılık ve işten ayrılma niyeti gibi sonuçlarla ilişkili olduğunu gösteriyor [4]. Daha sonraki araştırmalar da sık değişim yaşayan organizasyonlarda bu yorgunluğun çalışan tutumları ve performansla ilişkili olabileceğine işaret ediyor [5].

Burada “İnsanlar yeniliği sevmiyor” gibi kolay bir sonuca varmak yanıltıcı olur.

Çalışan günlük işini yapmaya, performans hedefini gerçekleştirmeye, müşterinin problemini çözmeye devam ederken aynı zamanda yeni sistemi öğreniyor, yeni sürece uyum sağlıyor ve üçüncü kez değiştirilen raporlama biçimini anlamaya çalışıyorsa, mesele yalnızca psikolojik bir değişim korkusu değildir.

Çünkü değişimin görünmeyen bir maliyeti vardır.

Yeni bir sistemi öğrenmek zaman ister. Eski alışkanlığı bırakıp yenisini geliştirmek zihinsel enerji gerektirir. Görevler değiştiğinde kimin ne yapacağının yeniden anlaşılması gerekir. Yeni süreçlerde hata yapılır, düzeltilir ve tekrar öğrenilir. Bir bölümde yapılan değişiklik başka bir bölümün iş yükünü artırabilir.

Bütün bunlar organizasyonun mevcut kapasitesinden tüketir.

Biz ise zaman zaman değişimi, mevcut işin üzerine maliyetsiz biçimde ekleyebileceğimiz bir katman gibi ele alıyoruz.

Değişimin Nedenini Anlatmak Yetmeyebilir

Değişim yönetiminin temel önerilerinden biri, çalışanlara değişimin neden gerekli olduğunu iyi anlatmaktır.

Elbette doğru. İnsanların neyin neden değiştiğini anlamadığı bir dönüşümün başarılı olması güçtür.

Ama iyi iletişimin çözemeyeceği bir problem de var.

Bir çalışana aynı anda beş önemli değişiklik yükleyip beşinin de neden gerekli olduğunu kusursuz biçimde anlatmanız, o kişiye bunları gerçekleştirecek ek zaman veya zihinsel kapasite yaratmaz.

İnsanlar değişimin gerekli olduğuna inanabilir ve yine de onu gerçekleştirecek zamanı, dikkati veya enerjiyi bulamayabilir.

Bu nedenle yöneticinin yalnızca:

“Çalışanlar bu değişimin neden gerekli olduğunu anladı mı?”

diye sorması yetmez.

Belki daha zor olan soru şudur:

“Bu yeni işi yapabilmeleri için hangi eski işi artık yapmayacaklar?”

Şirketlerin dönüşüm programlarında bu sorunun cevabını her zaman göremiyorum.

Başlatmak Kadar Bırakmayı da Bilmek

Yeni bir girişim başlatmak yönetim açısından görünür bir eylemdir. Toplantısı yapılır, adı konur, hedefleri açıklanır, bütçesi ayrılır ve ekip oluşturulur.

Bir işi durdurmak ise daha zor olabilir.

Çünkü daha önce neden başlatıldığını açıklamak gerekir. Belki projeyi başlatan yönetici hâlâ görevindedir. Belki ciddi para harcanmıştır. Belki organizasyona aylarca bu projenin ne kadar stratejik olduğu anlatılmıştır.

Bu nedenle şirketlerin yeni fikir üretme ve yeni proje başlatma kapasitesi, eski bir fikirden vazgeçme kapasitesinden daha yüksek olabiliyor.

Ortaya çıkan yükü ise organizasyon taşıyor.

Girişim aşırı yükü (initiative overload) problemi de biraz burada oluşuyor. Yeni işler sürekli eklenirken hangilerinin gerçekten sona erdiği belirsizleşiyor. Bir süre sonra şirketin öncelik listesinde on madde bulunuyor ve yönetim bunların hepsini “birinci öncelik” olarak tanımlıyor [3].

Oysa on tane birinci öncelik olamaz.

On tane önemli iş olabilir. Öncelik farklı bir şeydir; bazı işleri diğerlerinin önüne koyabilmeyi ve bunun doğal sonucu olarak bazı işlere “şimdi değil” diyebilmeyi gerektirir.

Belki de yönetimin en zor yetkinliklerinden biri yeni bir şey başlatmak değil, artık yapılmayacak şeyi açıkça söyleyebilmektir.

Direncin Bir Bölümünü Yönetim Üretiyor Olabilir mi?

Değişim direncini tartışırken bakışımız çoğunlukla çalışana dönüyor.

Neden istemiyor? Neden benimsemiyor? Neden eski sisteme dönüyor? Neden yeni uygulamayı gerektiği gibi kullanmıyor?

Bunlar bazen doğru sorular olabilir. Ama aynı soruların yönetim tarafına da sorulması gerekir.

Son iki yılda bu organizasyona kaç farklı stratejik öncelik açıkladık? Kaç organizasyon değişikliği yaptık? Kaç yönetici değiştirdik? Kaç yeni sistem devreye aldık? Kaç yeni rapor istedik?

Ve bunların karşılığında kaç eski işi gerçekten kaldırdık?

Tekrarlanan yeniden yapılanmalar üzerine yapılan araştırmalar, sürekli değişimin yarattığı belirsizlik ve ek iş yükünün değişim yorgunluğunu besleyebileceğini gösteriyor [6].

Bu durumda “çalışanlar değişime direniyor” cümlesi bazen neden ile sonucu birbirine karıştırıyor olabilir.

Organizasyonun üzerine taşıyabileceğinden daha fazla değişiklik yükleniyor, insanlar yoruluyor ve ardından bu yorgunluk “direnç” olarak tanımlanıyor.

Yönetim, daha sonra yönetmeye çalıştığı direncin bir bölümünü kendisi üretiyor olabilir.

Bence üzerinde durmaya değer ihtimal bu.

Değişebilme Kapasitesi Sınırsız Değil

“Şirketiniz Değişirken Çalışabiliyor mu?” yazısında şirketlerin değişim bitene kadar bekleyemeyeceğini, günlük operasyonu sürdürürken kendilerini yenileyebilmeleri gerektiğini savunmuştum [2].

Ama bu tezin bir sınırı var.

Değişirken çalışabilmek, organizasyonun sonsuz değişim kapasitesine sahip olduğu anlamına gelmiyor.

Sonuçta aynı yöneticiler karar veriyor, aynı çalışanlar yeni sistemleri öğreniyor, aynı bilgi teknolojileri ekipleri entegrasyonları gerçekleştiriyor, aynı bütçe kullanılıyor ve bütün bunlar olurken aynı müşteriye hizmet edilmeye devam ediliyor.

Finansal kaynakların sınırlı olduğunu yönetimde hiç tartışmıyoruz. Nakit sınırlıdır, yatırım bütçesi sınırlıdır, makine kapasitesi sınırlıdır.

Fakat konu yönetsel dikkat, çalışanların zihinsel kapasitesi ve organizasyonun öğrenme hızı olduğunda zaman zaman bunları sınırsızmış gibi kullanıyoruz.

Değiller.

Bunu kabul etmek değişime karşı olmak değil. Aksine değişimi gerçekten yönetmenin başlangıcı olabilir.

Her Gerekli Değişim Aynı Anda Yapılmak Zorunda Değil

Burada yönetimin önüne daha zor bir problem çıkıyor.

Aynı anda masada duran beş değişimin beşi de gerçekten gerekli olabilir.

Ama “gerekli” olmaları, hepsinin bugün başlaması gerektiği anlamına gelmez.

Bu nedenle değişim projeleri için yalnızca “Bu önemli mi?” sorusunu sormak yetersiz kalır.

Hangisi şimdi yapılmalı?

Hangisi diğerinin ön koşulu?

Hangisi bekleyebilir?

Hangisini başlatırsak hangi işi durduracağız?

Hangi değişiklikler aynı çalışan grubuna aynı anda yük bindiriyor?

Hangisi tamamlanıp yerleşmeden yenisini başlatmamak gerekir?

Ve geçmişte ne kadar para, zaman veya yönetici itibarı yatırılmış olursa olsun artık hangi projeyi sona erdirmek gerekir?

Bu soruların cevabı yalnızca değişim yönetiminde bulunmaz.

Bunlar yönetimin en eski ama belki de en zor görevlerinden biriyle ilgilidir:

Tercih yapmak.

Hareket ile Değişebilme Yeteneğini Karıştırmayalım

Çok sayıda dönüşüm projesi yürüten bir şirket dışarıdan son derece hareketli görünebilir. Her yerde proje ekipleri, dijital girişimler, yeni sistemler ve dönüşüm toplantıları vardır.

Fakat hareket her zaman ilerleme değildir.

Şirketin değişebilme yeteneğinin göstergesi kaç proje başlattığı değil; gerekli değişiklikleri seçebilmesi, gerçekten kaynak ayırabilmesi, işe yaramayanlardan vazgeçebilmesi ve yapılan değişikliğin organizasyonda yerleşmesine izin verebilmesidir.

Bazen iyi yönetim yeni bir proje başlatmak değil, devam eden bir projeyi durdurmaktır. Bazen yeni bir öncelik açıklamak yerine eski bir önceliğin artık öncelik olmadığını söylemektir. Bazen de çalışanlardan değişime daha fazla sahip çıkmalarını istemek yerine onların üzerinden artık değer üretmeyen işleri kaldırmaktır.

İlk yazıda değişimin artık ayrı bir dönem olmadığını söyledim [1].

İkinci yazıda şirketlerin değişirken de çalışabilmeleri gerektiğini savundum [2].

Şimdi üçüncü cümleyi ekliyorum:

Değişirken çalışabilmek, aynı anda her şeyi değiştirmek değildir.

Belki çalışanlara “Neden değişime direniyorsunuz?” diye sormadan önce yönetimin kendisine şu soruyu sorması gerekir:

Biz bu organizasyondan ne kadar değişim taşımasını istiyoruz ve karşılığında neyi bırakıyoruz?

---

Kaynaklar

[1] T. Karaca, “Değişim Yönetimi Diye Bir Şeye Hâlâ İhtiyacımız Var mı?”, KOBİTEK, 2026.

[2] T. Karaca, “Şirketiniz Değişirken Çalışabiliyor mu?”, KOBİTEK, 2026.

[3] R. Hollister and M. D. Watkins, “Too Many Projects: How to Deal with Initiative Overload,” Harvard Business Review, Sep.–Oct. 2018.

[4] J. B. Bernerth, H. J. Walker, and S. G. Harris, “Change Fatigue: Development and Initial Validation of a New Measure,” Work & Stress, vol. 25, no. 4, pp. 321–337, 2011, doi: 10.1080/02678373.2011.634280.

[5] C. B. Cox, E. Gallegos, G. J. Pool, K. M. Gilley, and N. Haight, “Mapping the Nomological Network of Change Fatigue: Identifying Predictors, Mediators and Consequences,” Journal of Organizational Change Management, vol. 35, no. 4/5, pp. 718–733, 2022, doi: 10.1108/JOCM-12-2021-0369.

[6] M. S. E. de Vries and M. S. de Vries, “Repetitive Reorganizations, Uncertainty and Change Fatigue,” Public Money & Management, 2021.