Kobitek.com web sitesi, analitik ve kişiselleştirme dahil olmak üzere site işlevselliğini sağlamak ve reklam gösterimini optimize etmek için çerezler gibi verileri depolar.
Şirketlerde kararlar çoğu zaman fikir eksikliğinden değil, karar sahibinin belirsizliğinden gecikir. Herkesin görüşü vardır; ama kimin son sözü söyleyeceği, hangi sınırlar içinde hareket edeceği ve sonucunu kimin taşıyacağı net değilse, yetki devri değil onay trafiği kurulmuş olur.
Bir şirkette herkesin unvanı olabilir. Müdürler, yöneticiler, ekip liderleri, sorumlular, koordinatörler... Organizasyon şemasında kutular yerli yerindedir. Fakat kritik an geldiğinde basit bir soru çoğu zaman cevapsız kalır: Bu kararı kim verecek?
Bir müşteri için fiyat esnekliği tanınacak. Bir tedarikçi değiştirilecek. Bir ürün hattı durdurulacak. Bir çalışan terfi ettirilecek. Bir proje kapatılacak. Bir müşteriye “hayır” denecek.
Herkes fikrini söyler. Herkes riskleri anlatır. Herkes “bence” diye başlayan cümleler kurar. Ama kararın sahibi net değilse konu dolaşıma girer. Toplantıdan toplantıya taşınır. Mail zincirleri uzar. Sunumlar güncellenir. Sonunda karar ya en tepeye çıkar ya da kimsenin açıkça sahiplenmediği bulanık bir uzlaşmaya dönüşür.
Şirketlerde hız, yalnızca daha çok çalışarak artmaz. Hız, kimin hangi kararı hangi sınırlar içinde vereceğinin netleşmesiyle artar.
Birçok şirket “yetki verdik” derken aslında şunu yapar: Kişiye işi verir, hedefi verir, sonucu sorar; ama karar hakkını tam vermez.
Bu, yönetimde en sık görülen çelişkilerden biridir. Satış müdüründen ciro beklenir ama fiyat esnekliği için sürekli onay alması gerekir. İnsan kaynakları yöneticisinden bağlılık beklenir ama ücret, terfi ve organizasyon kararlarında gerçek manevra alanı yoktur. Operasyon yöneticisinden verimlilik istenir ama tedarikçi, vardiya, kapasite veya yatırım kararlarında son söz başkasındadır.
Böyle olunca yönetici görünüşte yetkilidir; gerçekte ise karar veren değil, yukarıdan izin bekleyen bir taşıyıcıya dönüşür.
Yetki, yalnızca bir görevi yapmak değildir. Yetki, belirlenmiş sınırlar içinde karar verebilme hakkıdır. Eğer kişi her kritik adımda yukarıya bakıyorsa, orada yetki değil, kontrollü sorumluluk vardır.
Bu model kısa vadede güvenli görünebilir. Çünkü üst yönetim kontrolü kaybetmediğini düşünür. Fakat uzun vadede şirketin karar kası zayıflar. İnsanlar risk almamayı öğrenir. Sorunları yukarı taşımak, çözmekten daha güvenli hale gelir.
Katılımcı yönetim önemlidir. İnsanların görüşünü almak, farklı bakışları duymak, karar öncesi itirazları dinlemek gerekir. Fakat katılımcılık, herkesin her kararda veto hakkı olması anlamına gelmez.
Bir şirkette herkes fikir verebilir. Ama her konuda herkes karar veremez.
Bu ayrım yapılmadığında sahte bir katılımcılık doğar. Görünüşte herkes sürece dahildir. Gerçekte ise kararın sahibi kaybolmuştur.
Paul Rogers ve Marcia Blenko’nun Harvard Business Review’da yayımlanan “Who Has the D?” makalesi de karar rollerinin netleşmediği şirketlerde karar tıkanıklıklarının oluştuğunu; kimin öneri sunduğu, kimin görüş verdiği, kimin uyguladığı ve kimin son kararı aldığı gibi rollerin açıkça tanımlanması gerektiğini vurgular [1].
Bu ayrım Türkiye’deki birçok şirkette özellikle önemlidir. Çünkü bizde görüş almak çoğu zaman onay almakla karışır. Yönetici “ekibe danışıyorum” der ama aslında sorumluluğu yaymaya çalışır. Patron “herkesi dinliyorum” der ama son karar yine kendi sezgisine kalır. Orta kademe “üst yönetime sordum” diyerek riskten korunur.
KOBİ’lerde patronun hızlı karar vermesi çoğu zaman avantajdır. Pazar fırsatı görülür, müşteriyle konuşulur, tedarikçi aranır, fiyat verilir, yatırım yapılır. Büyük şirketlerin haftalarca tartışacağı bir konu, patronun masasında yarım saatte çözülebilir.
Bu çeviklik değerlidir. Ama her karar patrona geliyorsa, çeviklik zamanla darboğaza dönüşür.
Şirket büyüdükçe karar sayısı artar. Müşteri çeşitlenir. Ekip kalabalıklaşır. Proje sayısı çoğalır. Her konunun patrona çıkması artık hız değil, bağımlılık üretir. İnsanlar düşünmek yerine tahmin etmeye başlar: “Patron buna ne der?”
Sistem insanlara yıllarca “kararı sen verme; doğru zamanda doğru kişiden onay al” demişse, sonra onlardan inisiyatif beklemek gerçekçi değildir.
Böyle bir sistemde çalışanların sorumluluk almasını beklemek kolaydır ama adil değildir. Çünkü sorumluluk alma kültürü yalnızca insan karakteriyle ilgili değildir. Yönetim sistemiyle ilgilidir. İnsanlara karar hakkı verilmeden sorumluluk kültürü oluşmaz.
Şirketlerde orta kademe çoğu zaman eleştirilir. “İşi sahiplenmiyorlar”, “topu yukarı atıyorlar”, “risk almıyorlar”, “liderlik göstermiyorlar” denir. Bazı durumlarda bu eleştiriler doğrudur. Ama sorunun tamamı bu değildir.
Birçok orta kademe yönetici aslında yetkisiz değil, yarı yetkilidir. Hedefi vardır ama karar alanı belirsizdir. Ekibi vardır ama insan yönetimi araçları sınırlıdır. Bütçe sorumluluğu vardır ama kaynak değiştirme yetkisi yoktur. Müşteri baskısını taşır ama ticari esneklik alanı net değildir.
Bu pozisyondaki yönetici kendini korur. Konuyu toplantıya taşır. Mail zincirine daha çok kişiyi ekler. Kararı yukarı çıkarır. Riskli cümlelerden kaçınır. “Ben söylemiştim” diyebileceği izler bırakır.
Bu davranışlar kişisel zayıflık gibi görünür. Oysa çoğu zaman sistemin ürettiği savunma davranışlarıdır. McKinsey, RACI gibi yöntemlerin karar vericiyi ve gerekli girdileri netleştiremediği durumlarda bürokrasiyi artırabileceğini; karar süreçlerinde kimin ne zaman, hangi tür girdi vereceğinin daha açık tasarlanması gerektiğini belirtir [2].
Bir şirkette toplantılar çok ama kararlar azsa, önce toplantı sayısına değil, karar yapısına bakmak gerekir.
Toplantıların bir kısmı bilgi paylaşımı içindir. Bir kısmı tartışma içindir. Bir kısmı karar içindir. Sorun, bu üç amacın birbirine karışmasıdır.
Bir konu karar için toplantıya gelir. Ama toplantı bilgi paylaşımıyla başlar, görüş turuyla devam eder, risklerle genişler, başka bir toplantıya devredilerek biter. Kimse açıkça “bu kararı bugün kim verecek?” diye sormaz.
Böyle olunca toplantı karar yeri değil, karar erteleme ritüeli olur.
McKinsey’in karar alma üzerine çalışmalarında, hızlı karar alma ile kaliteli karar alma arasında sanıldığı gibi zorunlu bir çelişki olmadığı; karar türünü, karar seviyesini ve karar sahibini netleştirmenin daha hızlı ve daha iyi kararlar için kritik olduğu vurgulanır [3].
Birçok şirket yavaşlığı kaliteyle karıştırır. “İyi düşünelim” denir. “Herkesi dinleyelim” denir. “Bir tur daha bakalım” denir. Bazen bu gereklidir. Ama bazen sadece karar almaktan kaçmanın daha profesyonel görünen yoludur.
Bugün birçok şirket yapay zekâdan karar süreçlerini hızlandırmasını bekliyor. Raporlar daha hızlı özetlensin, müşteri verisi daha hızlı analiz edilsin, senaryolar daha hızlı hazırlansın, riskler daha hızlı görülsün isteniyor.
Bunlar mümkündür. Fakat yapay zekâ, karar hakkı belirsiz olan bir şirkette mucize yaratmaz. Tam tersine, belirsizliği daha görünür hale getirir.
AI bir öneri sunar. Kim değerlendirecek? Kim kabul edecek? Kim riskini taşıyacak? Kim uygulayacak? Kim yanlış çıkarsa hesabını verecek?
Bu soruların cevabı yoksa, yapay zekâ sadece yeni bir belge üretir. Karar hâlâ ortada kalır.
Karar hakkı net olmayan şirkette yapay zekâ, kararı hızlandırmaz; kararsızlığı daha iyi belgeler.
AI çağında karar hakkı daha da kritik hale geliyor. Çünkü bilgi üretimi hızlandıkça karar gecikmesi daha görünür olur. Eskiden analiz beklenirdi. Şimdi analiz hazır olabilir. Ama karar hâlâ çıkmıyorsa sorun teknolojide değil, yönetimdedir.
Şirketlerde yetki devri çoğu zaman sözlü yapılır: “Sen bu işi götür.” “Bu konu sende.” “Bundan sonra bunu sen takip et.” “Artık bu alanda daha fazla inisiyatif al.”
Bunlar iyi niyetli cümlelerdir. Ama yeterli değildir. Çünkü yetki devri şu beş sorunun cevabını vermeden gerçek hale gelmez:
Bu sorular yazılı hale gelmediğinde, yetki kişiye göre değişir. Güven ilişkisine göre değişir. Patronun ruh haline göre değişir. Son hatanın yarattığı korkuya göre değişir.
Oysa şirketin ihtiyacı kişisel sezgiyle çalışan bir onay sistemi değil, açık bir karar mimarisidir.
| Karar Türü | Karar Sahibi | Görüş Verecekler | Sınır | Üste Çıkma Eşiği |
|---|---|---|---|---|
| Fiyat esnekliği | Satış müdürü | Finans, operasyon | Brüt kâr alt limiti | Limit altına düşerse |
| Tedarikçi değişimi | Operasyon / satın alma | Kalite, finans | Tutar ve risk seviyesi | Kritik ürün etkilenirse |
| Küçük iyileştirme | Süreç sahibi | Etkilenen ekipler | Zaman / bütçe limiti | Müşteri veya kalite riski doğarsa |
Bir şirkette bütün kararlar aynı şekilde alınmaz. Alınmamalıdır.
Bazı kararlar stratejiktir. Yeni pazara girme, büyük yatırım, şirket satın alma, ana ürün hattını değiştirme gibi kararlar üst yönetimin işidir.
Bazı kararlar fonksiyoneldir. Satış kampanyası, tedarikçi seçimi, işe alım önceliği, kapasite planı gibi kararlar ilgili yöneticinin alanına girmelidir.
Bazı kararlar operasyoneldir. Günlük iş akışı, müşteri yanıtı, vardiya düzeni, küçük iyileştirmeler gibi kararlar sahaya daha yakın alınmalıdır.
Eğer her karar üst yönetime çıkıyorsa, şirket büyümemiştir; sadece kalabalıklaşmıştır.
Büyüme, patronun daha çok karar vermesi değildir. Büyüme, doğru kararların doğru seviyede alınabilmesidir.
Onay kültürü yalnızca hız sorunu yaratmaz. Güven sorunu da yaratır.
Bir yöneticiye sürekli “sorumlusun” denir ama karar hakkı verilmezse, o yönetici zamanla şirketin kendisine güvenmediğini düşünür. Bu duygu açıkça söylenmez ama davranışlara yansır.
Daha az inisiyatif alır. Daha az öneri getirir. Daha çok kendini korur. Daha fazla yazılı onay ister. Daha az sahiplenir. Sonra üst yönetim bunu motivasyon eksikliği zanneder.
Oysa sorun motivasyon değildir. Sorun, güvenin yönetim tasarımına dönüşmemiş olmasıdır.
Güven, yalnızca “sana güveniyorum” demekle olmaz. Güven, kişinin hangi sınırlar içinde karar verebileceğini netleştirmekle olur. Sınırları belli olmayan özgürlük de, yetki değil tedirginlik üretir.
Bir şirket kendi karar yapısını anlamak istiyorsa, son bir ayda geciken beş karara bakabilir.
Her biri için şu soruları sorabilir:
Bu sorulara verilen cevaplar çoğu zaman şirketin gerçek yönetim yapısını gösterir. Organizasyon şeması başka bir şey söyleyebilir. Yetki matrisi başka bir şey söyleyebilir. Ama geciken kararlar gerçeği söyler.
Bazı patronlar ve üst yöneticiler yetki devrinden çekinir. Çünkü yetki verirse kontrolü kaybedeceğini düşünür. Bu anlaşılır bir kaygıdır. Ama yanlış kurulduğunda şirketi kilitler.
Yetki vermek, kontrolü bırakmak değildir. Yetki vermek, kontrolü karar öncesi onaydan karar sonrası izlemeye taşımaktır.
Yani yönetici her kararı onaylamak yerine şunları netleştirir: Karar sınırı nedir? Risk limiti nedir? Hangi göstergeler izlenecek? Hangi durumda müdahale edilecek? Hangi hatalar kabul edilebilir? Hangi hatalar kabul edilemez?
Bu yaklaşım hem hızı artırır hem kontrolü tamamen kaybetmez. Kontrol, her şeyi onaylamak değildir. Kontrol, doğru kararların doğru sınırlar içinde alındığını görebilmektir.
Bir şirket belli bir büyüklüğe kadar patronun enerjisiyle ilerleyebilir. Kurucunun sezgisi, hızı, ilişkileri ve iş bilgisi şirketi taşır. Fakat bir noktadan sonra aynı model şirketin sınırına dönüşür.
Çünkü patronun zamanı sınırlıdır. Üst yönetimin dikkati sınırlıdır. Her kararın yukarı çıkması hem şirketi yavaşlatır hem de yönetimin asıl bakması gereken konuları gölgeler.
Üst yönetimin işi her fiyatı, her tedarikçiyi, her küçük müşteri sorununu, her operasyonel tercihi onaylamak değildir. Üst yönetimin işi karar sistemini kurmaktır.
Kim neye karar verecek? Hangi veriyle karar verecek? Hangi sınır içinde karar verecek? Hangi durumda konuyu büyütecek? Kararın sonucu nasıl izlenecek?
Bu sorular netleşmeden şirketin profesyonelleştiğini söylemek zordur.
Şirketlerde yetki devri, unvan dağıtmakla olmaz. Görev vermekle de olmaz. Hedef koymakla da olmaz.
Yetki devri, karar hakkını açıkça tanımlamakla olur.
Aksi halde şirket yöneticilerine sorumluluk verir ama karar hakkını merkezde tutar. İnsanlardan inisiyatif bekler ama hata alanı bırakmaz. Hız ister ama onay mekanizmasını büyütür. Sonra da “neden kararlar bu kadar yavaş?” diye sorar.
Cevap çoğu zaman basittir: Çünkü şirkette yetki verilmemiştir. Sadece onay dağıtılmıştır.
1954 doğumlu olan Tufan Karaca, Kadıköy Maarif Koleji’nden mezun olduktan sonra eğitimini Virginia Polytechnic Institute and State University’de tamamlamıştır. 45yıllık profesyonel yaşamının 20 yılını dokuz farklı ülkede, uluslararası şirketlerde üst düzey yöneticilik yaparak geçirmiştir.
İş dünyasında edindiği deneyimleri eğitim alanına da taşıyarak, Yeditepe Üniversitesi ve Özyeğin Üniversitesi gibi önde gelen üniversitelerde dersler vermiştir. Halen yönetim danışmanı olarak kariyerini sürdüren Karaca, yönetim eğitimleri ve stratejik danışmanlık hizmetleri sunarak, modern iş yönetimi ilkelerini ve trendlerini kurumlara aktarmaktadır.
Yönetim alanındaki uzmanlığını kaleme aldığı “Girişimciler için Kolay ve Hızlı İş Planı Hazırlama”, “Career Management In a Disrupted World “, “Yeni Dünya Düzeninde Kariyer Yönetimi”, “Arts Entrepreneurship: How to Craft Your Creative Business Model”, “Sanatta Girişimcilik - YARATICI İŞ MODELİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ? “gibi kitaplarıyla geniş bir kitleyle buluşturan Karaca, girişimcilik, stratejik esneklik ve VUCA gibi güncel yönetim konularında çalışmalarını sürdürmektedir.
Destekçilerimize Teşekkürler
Kozyatağı Mahallesi Sarı Kanarya Sokak
Byofis No: 14 K:7 Kadıköy 34742 İstanbul
Telefon: 0216 906 00 42 | E-Posta: info@ kobitek.com
KOBITEK.COM, bir
TEKNOART Bilişim Hizmetleri Limited Şirketi projesidir.
2001 yılından beri KOBİlere ücretsiz bilgi kaynağı olma hedefi ile, alanında uzman yazarlar tarafından sunulan özgün bir iceriğe sahiptir.
Tüm yazıların telif hakları KOBITEK.COM'a aittir. Alıntı yapılabilir, referans verilebilir, ancak yazarın kişisel bloğu dışında başka yerde yayınlanamaz!!!
