Kültürlü ve Uzun Ömürlü Şirketler Gerekli

Günümüz iş dünyasında, birçok zorlu koşula rağmen ticari hayatını başarıyla devam ettiren birçok şirket mevcuttur. Ancak, bu şirketlerin ne kadarlık bir yüzdesinin bundan 20 sene 30 sene sonra da mevcudiyetlerini devam ettireceklerini merak etmekten kendimi alamıyorum. Zira, istatistikler şirket kapatma oranlarının önemli oranda arttığı yönünde: Şöyle ki, TOBB’un 2011 yılı için açıkladığı dokuz aylık verilere göre geçen yılın aynı dönemine kıyasla şirket açılışları %8 civarında artmışken, aynı dönem için şirket kapanma oranının ise %17 olmuştur. 

Her şirket kurma arzusundaki müteşebbisin uzun ömürlü, kalıcı olmak gibi bir iddiası varsa şayet, sorması gereken ilk soru budur: “Ne yapmalı, ne şekilde yapmalıyım ki şirketim kalıcı olabilsin?”

Şirketlerin de bir yaşam döngüsü vardır. Bu döngünün arzulanan seyirde olabilmesi bu sorunun cevabının, şirket henüz ortada hiç yokken, henüz bir teşebbüs hatta sadece bir niyet aşamasında iken verilmesi ile mümkündür. Bu nedenle kuruluş öncesinde detaylı bir fizibilite yapmak birçok sorunun cevabını bulmamıza yardımcı olacaktır.

• Fiziki fizibilite
• Sektörel fizibilite

Fiziki fizibilitede öncelikli amaç şirketin fiilen kurulması planlanan coğrafyanın ve işletmeye dair tüm fiziki koşulların analizinin yapılmasıdır. Fiziki açıdan faaliyeti olumlu ya da olumsuz etkileyebilecek tüm faktörler ortaya konmalıdır. Bunlar, o coğrafyanın iklim özellikleri ve ulaşım problemleri vs. olabileceği gibi bizzat şirketin kurulması planlanan binanın, bina seçimi yapılmışsa, fiziki güvenliğinin yeterliliği bile olabilecektir. Geniş bir perpsektifte, tüm fiziki risklerin net bir şekilde belirlenmesi gerekmektedir. 

Sektörel fizibilite kapsamında ise öncelikle girilmesi planlanan sektörün riskleri ve getirileri profesyonel bir şekilde irdelenmelidir. Üretim girdilerinin maliyetleri, satış yapılacak pazarların kalıcılığı ve verimlilikleri, sektörün doymuşluk oranları, aracıların nitelikleri, rakiplerin sayıları ve pazar payları, gibi birçok unsur birlikte değerlendirilmelidir. 

Hedeflenen pazar payı ve cironun, elde edilen veriler doğrultusunda mümkün olup olmadığı, ulaşılması mümkün görünen cironun ve pazar payının şirketi hayata geçirme beklentisi ile örtüşüp örtüşmediği, kar beklentisinini ne olduğu ve ne kadarlık sürede realize edilmesinin beklendiği bilgisinin oluşturularak, sektörel data ile birlikte değerlendirilmesi gibi bir çok adım önemlidir ve geçilmelidir.

Artılar-eksiler birlikte değerlendirilmelidir. Fayda-maliyet analizi, bir işletmenin tüm faaliyet alanlarında ve yaşam döngüsünün her aşamasında önemlidir, yapılmalıdır. Karar verme mekanizmasının dayanağı fayda-maliyet analizi olmalıdır. 

Tüm bu aşamalar sonucunda faaliyete geçme isteği hala devame diyor ve bu istek efektif kabul ediliyorsa şirket kuruluşuna dair diğer tüm aşamalar hayata geçirilir ve ticari dünyaya bir oyuncu daha kazandırılır.

Peki bundan sonra? Hayati olan bundan sonraki aşamadır. Artık siz de piyasada bir oyuncusunuz ve tek hedefiniz kar etmek. 

Agresif faaliyet altı çok iyi doldurulmamışsa genelde kısa vadeli kazançlar getirir. Amaç kalıcı olmaksa hedef kısa vadeli kazanç olmamalıdır. 

Ana hedef, şirket faaliyetlerinin bir kültüre sahip olmasıdır. Bu ana hedefe ilk günden itibaren büyük önem verilmelidir. Yapılan en büyük hata da budur, şirketler genelde belli bir ölçeğe gelene kadar kalite sistemlerine, risk yönetimi ve kontrol süreçlerine çok fazla önem vermemektedirler. “Ağaç yaşken eğilir” diye güzel bir atasözümüz mevcuttur, bir yetişkine mi yabancı dil öğretmek kolaydır, yoksa henüz ilköğretim hatta belki daha önceki çağda bir çocuğa mı? Aynı esneklik ve yatkınlık şirketler için de geçerlidir. Şirkete kontrol dilini, kültürel dili henüz çok genç yaşlarda öğretmeli, bunun meyvelerini de ileriki yaşlarda toplamalıdır. 

“Kurum kültürü” tabirinin tam karşılığı bu yazımızın içeriği olmadığından bu konuda detaya girme arzusunda değilim, ancak özetle kurumsal kültürün gözlemlenebilen öğelerinin olduğundan, bu öğelerin tümünün şirket vizyon ve misyonu ile uyumlulaştırılarak hayata geçirilmesi gerektiğinden bahsedilebilir. Nedir bu gözlemlenebilen öğeler? Şirket içi kullanılması gereken sözlü ve yazılı dil (sözlü ve yazılı iletişim kuralları), görsel öğeler/semboller (logo, kıyafet, iş ortamı dekorasyonu, kullanılacak kırtasiye, vb), 

Ancak yazımız içeriği itibarıyla bahsetme arzusunda olduğumuz unsurlar tüm bunlara ilaveten iş yapış kültürüne yansımasını arzuladığımız iç kontrol ve risk yönetimi kültürleridir.

“İç kontrol” adı üzerinde bir iç kontroldür. Yani, sadece kontrol departmanlarından birilerinin gelip işi kontrol etmesi değil, bizzat işi yapanların kendi işlerini kontrol etmeleridir. Örneğin bir rapor üretiliyor ise bu rapor içeriğindeki datanın kurum içinde üretilmiş diğer birçok raporda aynı isimle yer alan data ile uyumlu olup olmadığını, raporu üreten çalışan tarafından kontrol edilmesidir. “Benim yaptığım doğru, ben nasılsa doğru yaptım, diğer data nedir ya da neden farklıdır beni ilgilendirmez” düşüncesi ile iş yapan çalışanın kurumun ana hedefine katkıda bulunması zordur. Üretilen raporun bir yasal rapor olduğunu ve rapor üreten tarafların bahsi geçen iç kontrolleri uygulamadığını varsayarsak, raporlama yapılan merciye aynı kurumdan aynı data farklı şekillerde gidecektir. Bu durumda öncelikle bir mutabakat hatası ve akabinde belki de idari bir ceza alınması söz konusu olacaktır, ancak bu sonucun çok daha ötesinde kurumsal itibara ciddi bir darbe alınmış olacaktır.

 

Bir başka örnek şu olabilir, fiyatlama yapan bir departmanın ilgili çalışanının, müşteriye ileteceği fiyatın, aynı firma tarafından aynı ürün ya da hizmet ile ilgili daha önce verdiği fiyatlarla uyumunu kontrol etmesi gerekir. Zira, müşteri bir başka müşteriye aynı firma tarafından verilmiş daha cazip bir fiyatın varlığından haberdar ise ve siz verdiğiniz bu yeni fiyatın mantıklı bir açıklamasını yapamıyor iseniz, öncelikle bu müşteriyi kaybedersiniz, ama çok daha ötesinde siz potansiyel müşterilerinizi de kaybedersiniz, firma itibarınızda zedelenme yaşarken belki de pazar payında kayıpla sonuçlanabilecek bir kayıplar silsilesine de bir start vermiş olabilirsiniz. 

Bu tarz örnekleri her tür ve her ölçekte firma için, her faaliyet alanı ve her sektör için birçok sayıda üretmek mümkün. Peki bu riskleri ve acı sonuçları yaşamamak için ne yapılması lazım? Firma içinde bir iç kontrol kültürü oluşturulması lazım. Bu ortamı teşvik etmek için de firmanın bir iç kontrol departmanına sahip olması, bu departmana iç kontrol kültür ve süreçlerinin oluşturulması ve takip edilmesi yönünde yetki ve sorumluluk atamasının yapılması gerekir. Departmanlara, gün sonlarında düzenlenip iç kontrol departmanına iletmek üzere kontrol listeleri verilebilir. Eğitim ve seminerler ile bilinç artırılabilir. Öz değerlendirme çalışmaları ile tüm süreçlerin kalite ve verimlilikleri artırılıabilir. Yerinde kontrol ve denetimlerle çalışmaların geri dönüşleri değerlendirilebilir, aksayan yerlerde önlemler tesis edilebilir. Ama tüm bu aşamaların başarısı için firmanın Yönetim Kurulunca onaylanmış bir iç kontrol politikası ve prosedürü tesis edilmiş olması lazımdır. Faaliyetin sahibinin Yönetim Kurulunun olması başarının olmazsa olmazıdır. 

Aslında iç kontrol ve diğer tüm alt kültürlerin oluşturulması evresinden önce tüm kurum faaliyetlerine yönelik bir süreç analizi çalışması yapılması çalışmaları daha etkin ve daha hızlı kılacaktır. 

Süreçlerin sağlıklı işlemesi ve amaca uygun sonuç verebilmesi için kritik olan hususlar doğru bilgi akışı ve etkin zaman yönetimidir. Süreç analizleri çalışması kapsamında ele alınan tüm süreçler, Kurumun vizyon, misyon ve değerleri ile stratejik hedefleri ile uyumlu olup olmadığı, Kurumun hedeflerine yeterince hizmet edip etmediği, bilginin doğru ve yeterli bir şekilde akışının sağlanıp sağlanmadığı, gereksiz kaynak kullanımına, zaman kayıplarına yol açan süreçlerin olup olmadığı, kaynakların (sermaye, insan, teknoloji, vb.) etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadığı, maliyet yönetiminin başarılı bir şekilde yapılıp yapılmadığı, sürecin içerdiği riskler hususunda farkındalığın olup olmadığı, riskleri önleyici kontrollerin var olup olmadığı, gereksiz onaylama ve kontrol adımlarının olup olmadığı, vb. hususlarda iş yapıcılarla birlikte dikkatle ve önemle analiz edilir. 

Bu çalışma sonucu elde edilecek veriler öyle hayati veriler olacaktır ki, doğru adımlar uygulandığı takdirde Kurumun aksayan tüm yönlerinin tespit ve tedavisi mümkün hale gelecektir. Bu çalışma sonrasında iç kontrol ve risk yönetimi kültürlerini oluşturma aşaması çok daha hızlı ve başarılı bir şekilde icra edilebilecektir.

Rsik yönetimi “risk almamak” değildir, “risklerin farkında olunması ve risk iştahına uygun bir şekilde şirket yönetiminin icra edilmesidir”. Yani, üzerinde oturduğunuz bir bomba varsa şayet, bu bombanın farkında olmanız öncelikli faydadır, sonrasında siz risk iştahı yüksek bir firma iseniz üzerinde oturmaya devam etme stratejisini de uygulayabilirsiniz, ya da risk iştahı düşük bir firma iseniz, “bomba üzerinde oturma riskini almak istemiyorum” der ve o bombanın üzerinden inersiniz. Yani, eğer farkında iseniz ve o riskin getirisinin yüksek olacağı beklentisi içinde iseniz (tabi bu beklentilerin de, matematiksel bazı yöntemler ile, olasılığı yüksek beklentiler olduğuna ikna edilmiş iseniz) bomba üzerinde oturmaya devam etmeniz risk yönetimi uygulamasının varlığına delalettir. Risk yönetiminin hiç olmaması demek, siz kendinizi çok emin bir zeminde zannederken aslında şirketinizi tümden yokedebilecek bir büyüklükte riskin içinde olduğunuzu bilmiyor olmanızdır. 

Risk yönetimi, son dönemde adı sıkça duyulan popüler bir iş dünyası terimi olmuştur. Ancak popülerliğinin altını doldurmak gereklidir. Kuruma katkı sağlayacak şekilde, kurumun dokusu ile uyum gösterecek şekilde, kurumun risk iştahına destek verecek seviyelerde dizayn edilerek uygulamaya alınmış bir faaliyet dalı olmalıdır. Yine iç kontrolde olduğu üzere Yönetim Kurulunca sahiplenilmeli, sürecin etkinliği yakından denetlenmelidir. 14 Şubat 2011 tarihinde yürürlüğe girmiş olan 6102 sayılı Yeni Türk Ticaret Kanunumumuzda da zira, bu faaliyete ve önemine dikkat çekilmekte olup, halka açık şirketlerde bir zorunluluk olarak yerini alması talep edilmektedir.1

• Operasyonel risk
• Piyasa riski
• Kredi riski

Likidite riski, faiz riski gibi kalemlerin piyasa riski içinde, karşı taraf riski gibi kalemlerin de kredi riski içinde irdelendiğini farz edersek bu alt dalların icra ediliyor olması yeterli olacaktır. 

Bu başlıkların detaylandırılması bir başka yazımızın içeriğini teşkil edecektir, burada amaç bir risk yönetimi çatısının oluşturulmasının, o çatı altında kurumun faaliyet şekli, alanı ve genişliğine paralel bir şekilde icra edilen bir risk yönetimi sürecinin oluşturulmasının önemine dikkat çekmektir. Rotasız bir gemi gibi sağa sola savrulmadan hedefe varmanın başka sağlıklı bir yolu yoktur. Amaç kalıcı olmaksa bu adımlar kuruluş aşamasında atılmalı, kurum yaşadıkça da yaşatılmalıdır. Ancak hiçbir zaman geç değildir henüz oluşturulmamış süreçler varsa bir an önce kurumlara kazandırılmalıdır.

Ekonominin dişlilerini teşkil eden ticari kuruluşların kalıcılığı ve verimli şekilde hayatlarını idame ettirmeleri oldukça önemlidir. Kuruluşlar bu sosyal bilinçle, yapılarını sağlam bir şekilde inşa etmeli, verimli bir şekilde de işletmelidirler. Bunu temin edebilmek için de iç kontrol ve risk yönetimi kültürlerini kurumsal kültürlerinin içine dahil etmelidirler. Ekonomik ve ticari sistemlerin kesintisiz ve güçlü bir şekilde mevcudiyetleri için bu gereklidir. Kültürlü şirketler, özürlü sistemlerin panzehirleri olacaktır!