Kültür Çıktıdır, Sistem Girdidir

Kültür Her Zaman Başlangıç Noktası Değildir

Şirketler kültürü konuşmayı sever.
Değerler yazar, ilkeler açıklar, duvarlara güçlü kelimeler asar: şeffaflık, sahiplenme, çeviklik, iş birliği.

Ama günlük hayata indiğinizde başka bir tablo çıkar.

Kararı kimin vereceği net değildir.
Yetki vardır ama sınırı belirsizdir.
Sorumluluk vardır ama hesabı sorulmaz.
Toplantı yapılır ama sonuç çıkmaz.
Performans sistemi vardır ama neyin gerçekten ödüllendirildiği anlaşılmaz.

Böyle bir yerde “kültür” konuşulur.
Ama kültür kurulmaz.

Çünkü kültür, çoğu zaman şirketin söylediği şeylerden değil, şirketin fiilen nasıl çalıştığından doğar.

İnsanlar Söze Değil, İşleyişe Bakar

Kurumsal hayatta insanlar yazılı değerlere göre değil, yaşadıkları sonuçlara göre davranır.

Şirket “inisiyatif alın” der. Ama hata yapana ilk darbeyi indirirse, insanlar sessizleşir.

“Takım çalışması” denir. Ama prim ve terfi bireysel rekabete göre dağıtılırsa ekip ruhu zayıflar.

“Sahiplenme bekliyoruz” denir. Ama bütün kararlar tepede toplanırsa, alt kademe beklemeyi öğrenir.

Sonra da aynı cümle kurulur:
“Bizim kültürümüzde problem var.”

Olabilir. Ama daha doğru soru şudur:
Bu kültürü burada hangi sistem üretiyor?

Kültürü Aslında Sistem Tasarlar

Kültür, tekrar eden davranışların toplamıdır.
O davranışları tekrar ettiren şey ise niyet değil, büyük ölçüde tasarımdır.

İnsanlar neden risk almıyor?
Belki cesaretsiz oldukları için değil; riskin cezası açık, başarının ödülü belirsiz olduğu için.

Neden herkes e-postalara gereğinden fazla kişiyi ekliyor?
Belki bürokratik oldukları için değil; sorumluluk alanları net olmadığı için kendini güvenceye almak istiyorlar.

Neden işler yavaş ilerliyor?
Belki ekip isteksiz olduğu için değil; karar mekanizması fazla katmanlı olduğu için.

Burada mesele karakter değil.
Mesele, sistemin hangi davranışı kolaylaştırdığıdır.

İnsan davranışı boşlukta oluşmaz.
Zemin neyse, davranış çoğu zaman ona göre şekillenir.

“Kültür Sorunu” Demek Bazen Kolay Kaçıştır

“Kültür problemi var” cümlesi kulağa derin gelir.
Ama çoğu zaman fazla rahattır.

Çünkü kültür dediğinizde konu soyutlaşır. Sislenir. Herkes fikir yürütür ama kimse doğrudan sorumlu olmaz.

“Sistem” dediğiniz anda ton değişir.

O zaman şu sorular ortaya çıkar:

Bu davranışı hangi yapı üretiyor?
Hangi teşvik bunu besliyor?
Hangi belirsizlik bunu kalıcı hale getiriyor?
Hangi yönetim alışkanlığı bunu normalleştiriyor?

İşte asıl rahatsız edici alan burasıdır.
Çünkü o noktadan sonra mesele “insanlar neden böyle” olmaktan çıkar, biz bu yapıyı neden böyle kurduk sorusuna döner.

Sahiplenme Çağrıyla Değil, Zeminle Oluşur

Birçok yönetici şu cümleyi kurar:
“Kimse elini taşın altına koymuyor.”

Bu cümle bazen doğru olabilir. Ama çoğu zaman eksiktir.

Asıl bakılması gereken şudur:
Bu yapının içinde gerçekten sahiplenmek mümkün mü?

İnsan karar verebiliyor mu?
Verdiği kararın sonucu ona dönüyor mu?
Başarısı görünür mü?
Hatası adil biçimde ele alınıyor mu?
Yoksa herkesin her şeye değdiği ama kimsenin gerçekten sorumlu olmadığı bulanık bir alan mı var?

Çünkü sahiplenme emirle oluşmaz.
Bir konuşmayla da oluşmaz.
Prim cümleleriyle hiç oluşmaz.

Sahiplenme, ancak sistem insanı gerçekten özne haline getirirse oluşur.

Kültürü Düzeltmek İçin Önce Sistemi Düzeltmek Gerekir

Kurum kültürünü değiştirmek isteyen şirketlerin işe sloganla değil, tasarımla başlaması gerekir.

Daha net karar hakları.
Daha açık sorumluluk alanları.
Daha kısa ve karar üreten toplantılar.
Daha dürüst performans ölçümleri.
Daha görünür öncelikler.
Daha az sis.

Çünkü kültür, vitrinde gördüğünüz şeydir.
Onu biçimlendiren ise vitrinin arkasındaki düzendir.

Bu yüzden birçok şirkette mesele kültür değil; kültür diye görünen sonucun arkasındaki sistem bozukluğudur.

Kısacası:

Kültür çıktıdır. Sistem girdidir.
Girdiyi değiştirmeden çıktıyı değiştiremezsiniz