Koltuktan Yöneten Liderler: Şirketinizi Farkında Olmadan Nasıl Felç Ediyorlar?

Kökleri derinde olan ve şirketleri içten içe felç eden ciddi bir liderlik zafiyetidir. Bu yaygın sorunu analiz etmek için Kur'an-ı Kerim'deki ayetler ile modern yalın yönetimin kalesi olan Toyota kültürünün ilkelerini şaşırtıcı bir şekilde bir araya getireceğiz.

Bu yazım, bu özgün bakış açısından damıtılmış, liderlik anlayışınızı değiştirecek beş etkili dersi sunmaktadır.

1. Ders: "Koltuk Yorumculuğu" Sendromu: Sürece Değil, Sonuca Odaklanmanın Bedeli

"Koltuk Yorumculuğu", süreç boyunca sorumluluk ve risk almaktan kaçınan, ancak sonuç kesinleştikten sonra "retrospektif suçlama" ile sahneye çıkan liderlik tarzını tanımlamaktadır. Ali İmran Suresi'nin 168. ayetinde tasvir edilen, savaşa katılmayıp kenardan eleştirenlerin tavrı, günümüz iş dünyasındaki bu sendromun kusursuz bir yansımasıdır. Bu davranış, ilkelere değil, korkuya ve bahane üretme arayışına dayanmaktadır. Temel amacı öğrenmeyi sağlamak yerine hatayı cezalandırmaktır.

Bu durum ve bu durumdan hareketle kurulan cümleler, sahaya inmeden, çaba göstermeden, sonuca bakıp hüküm vermenin psikolojisini anlatmaktadır adeta.

2. Ders: Korku Kültürünün Gizli Maliyeti: Yetenekleri ve Rekabet Gücünü Kaybetmek

"Koltuk yorumculuğu" kültürü, görünüşte liderin otoritesini koruyor gibi dursa da uzun vadede işletmeye somut ve yıkıcı zararlar vermekte.

Bu kültürün gizli maliyetleri olarak şunlar söylenebilir ;

• Zedelenen Müşteri Güveni: Kriz anında sorunun "neden" kaynaklandığını değil, "kim" tarafından yapıldığını arayan bir firmaya müşteri ve çalışanlar güven duymayacaktır.
• Zayıflayan Problem Çözme Kapasitesi: Çalışanlar, zamanla problemlerin kök nedenlerini bulmak yerine, kendilerini korumak için bir "mazeret dili" geliştirmeyi öğrenirler.
• Düşen Rekabetçilik: OTIF (Zamanında ve Tam Teslimat) ve PPM (Milyondaki Hata Oranı) gibi kritik performans göstergeleri düşerken, şirket içinde "bizimle uğraşmayın" kültürü yayılacaktır.
• Yetenek Kaybı: Öğrenmenin değil, hatasız görünmenin ödüllendirildiği bir ortamda, kendini geliştirmek isteyen yetenekli mühendisler ve gerçek liderler barınamaz ve şirketi terk eder duruma gelirler. Bir türlü kurum gerçek ve etkili yetkinliklere kavuşamaz.

3. Ders: Anlamlı Riskin Gücü: Kayıp Değil, Kazanım Olarak Hata Yapmak

Bu korku kültürünün tam zıttı, Ali İmran Suresi'nin 169. ayetinde yatan felsefede gizlidir. Bu ayet, eylemlerin net bir amaç ("anlam") uğruna yapıldığında, görünürdeki "kayıpların" aslında birer şeref, öğrenme ve uzun vadeli süreklilik kaynağına dönüştüğünü ifade eder. Bu manevi ilkenin modern yönetimdeki karşılığı açıktır: Amaç odaklı ve disiplinli deney yapmak bir yükümlülük değil, paha biçilmez bir varlıktır. Bu felsefe, liderlere tek bir güçlü mesaj verir:
"Korkma. Sürece katıl, hatayı görünür kıl, hatadan öğrenmeyi ödüllendir."

4. Ders: Toyota'nın Bilgeliği: Antik Öğretiler "Gemba" Prensibinde Nasıl Yankılanıyor?

"Koltuk yorumculuğunun" panzehiri, soyut ilkelerden çok daha somut bir pratikte yatar: Toyota'nın Genchi Genbutsu ("git ve yerinde gör") prensibi. Bu prensip, lideri masasının başından kaldırıp işin gerçekten yapıldığı yere, yani "Gemba"ya gitmeye teşvik eder. Gemba'ya inmekten kaçınan bir lider, farkında olmadan "andonsuz" bir kültür inşa eder; yani sorunların gizlendiği, verimsizliğin ve durgunluğun hüküm sürdüğü bir sistem kurar. Masasının başında oturan lider gerçeği asla duyamaz. Buna karşılık, amacı uğruna Gemba'ya inen lider ise korkusuzca öğrenen bir kültür inşa eder.

“Masanın başından değil, sahadan yönet.”

5. Ders: Her Şeyi Değiştiren Soru: "Kim Yaptı?" Yerine "Ne Öğrendik?"

Sağlıklı ve öğrenmeye odaklı bir kültürü, korku temelli bir kültürden ayıran en temel unsur, sorulan sorulardaki dil değişimidir. Bu değişim, odağı bireyleri cezalandırmaktan sistemi iyileştirmeye kaydırır:

• Korku odaklı lider, "Kim yaptı?" diye sorar. Anlam odaklı lider ise "Ne öğrendik?" sorusunu yöneltendir.
• Korku odaklı lider, "Bir daha hata olmasın" talimatını verecektir. Anlam odaklı liderin hedefi ise "Bir daha gizlenmesin" olacaktır.

Bu basit dilsel dönüşüm, bir organizasyonun hataya ve gelişime bakış açısını temelden değiştirme gücüne sahiptir.

Sonuç: Eleştirmek mi, Sorumluluk Almak mı?

Gerçek liderlik, olaylar bittikten sonra güvenli bir mesafeden sonucu yargılamakla değil; süreç boyunca katılımcı olmakla, riski paylaşmakla ve sorumluluk almakla tanımlanır. Sürece dahil olmayanların eleştirileri anlamsızdır, çünkü liderlik konuşmak değil, yapmaktır. Şimdi bu soruları kendinize sorma zamanı:

Bir zahmet dur ve kendine sor!

“Ben sonuçtan mı konuşuyorum, sürece dahil olup, sorumluluk alıyor muyum?”

Sadece sonuçtan hareketle konuşuyorsan sana vereceğimiz bir cevap var!

Çok biliyorsan yapsaydın! Elini tutan mı var?

Bu yazı www.metodolojix.com katkılarıyla kobitek.com için hazırlanmıştır.