Kobitek.com web sitesi, analitik ve kişiselleştirme dahil olmak üzere site işlevselliğini sağlamak ve reklam gösterimini optimize etmek için çerezler gibi verileri depolar.
İş dünyasında giderek artan rekabet, hızlı teknolojik dönüşümler ve karmaşıklaşan pazar dinamikleri, kurumların daha esnek, yaratıcı ve dayanıklı olmalarını gerektirmektedir. Bu noktada, “kolektif çalışma kültürü” kavramı ön plana çıkar. Kolektif çalışma kültürü, sadece bir ekip çalışmasının ötesinde, çalışanların ortak bir hedef, değer ve vizyon etrafında toplanarak karşılıklı güven ve sorumluluk bilinciyle hareket ettiği bir organizasyon yapısını ifade eder (Durkheim, 1893; Hofstede, 1980).
Kolektif çalışma, farklı beceri ve bakış açılarını birleştirerek yenilikçi fikirlerin ortaya çıkmasına ve problemlerin daha etkin şekilde çözülmesine katkı sağlayabilir. Dolayısıyla, bu kültürü inşa etmek hem büyük şirketler hem de KOBİ’ler (Küçük ve Orta Boy İşletmeler) için rekabet avantajı yaratacak bir strateji olarak görülmektedir.
Kolektif çalışma kültürü, örgüt içindeki bireylerin bir araya gelerek birlikte hareket etmesi, ortak amaçlar ve değerler doğrultusunda etkileşim içinde bulunması olarak tanımlanabilir. Bu kültürde, bireylerin birbirleriyle yoğun ve samimi bir etkileşimi söz konusudur.
Durkheim (1893), toplumsal dayanışma kavramıyla toplumu bir arada tutan ortak normlar ve inançlara vurgu yapar. Bu bakış açısı, organizasyon içindeki kolektif kültürün de temelini oluşturur.
Hofstede (1980) ise kültürün ulusal boyutları açısından “kolektivizm” ve “bireycilik” ölçeklerinde örgüt kültürlerini analiz etmiştir. Ona göre kolektivist kültürlerde “biz” duygusu ağırlık kazanırken, bireyci kültürlerde ise “ben” duygusu daha baskındır. Schein (1992) ise örgüt kültürünün temellerini ve bu kültürün örgüt dinamikleri üzerindeki etkilerini incelemiş, paylaşılan temel varsayımlar ve inançların örgüt kültürünü belirlediğini belirtmiştir.
Triandis (1995), kültürel değerlerin örgütsel davranış üzerindeki etkilerini ele alırken, kolektivizm ve bireycilik eksenine dikkat çeker. Kolektivist toplumlarda grup uyumu, dayanışma ve bağlılık ön plandayken, bireyci toplumlarda kişisel başarı, bağımsızlık ve özerklik vurgulanır. Kurumsal bağlamda bu iki yaklaşımın dengesi; ekiplerin nasıl organize edildiğini, liderlik tarzlarını ve hatta performans değerlendirme yöntemlerini doğrudan etkiler.
Takım çalışması, genellikle belirli bir görevi veya projeyi tamamlamak üzere bir araya gelen bireylerin iş birliğini ifade eder. Ancak kolektif çalışma kültürü, daha geniş bir kapsam içerir. Takım çalışması çoğunlukla belirli bir zaman aralığında ve proje esaslı gerçekleşirken, kolektif kültür örgüt içindeki genel anlayışı, bireyler arası ilişkilerin derinliğini ve süregiden bir dayanışma yapısını tanımlar.
Kısacası, takım çalışması proje bazlı bir iş birliği olurken, kolektif çalışma kültürü uzun vadeli bir zihniyeti ve örgüt yapısına yerleşik bir değerler bütününü ifade eder.
Kolektif çalışmanın psikolojik temelleri, insanın sosyal bir varlık olması ve güvende hissetme gereksinimiyle ilişkilidir. Birey, grup içinde desteklenme ve kabul görme ihtiyacı duyar. Sosyolojik açıdan bakıldığında ise, dayanışma duygusu (solidarite), toplumun veya örgütün sürdürülebilirliğini sağlayan önemli bir yapıştırıcı işlevi görür (Durkheim, 1893). Öte yandan, bireyler arası güven ve etkileşim, kolektif çalışmanın verimli ve kalıcı olmasının da temel koşuludur.
Hiyerarşik kolektif çalışma, örgüt içinde belirgin bir otorite yapısı bulunsa bile, çalışanların birlikte hareket etmesini teşvik eden bir yaklaşımı ifade eder. Burada, üst yönetimden gelen kararlar çerçevesinde ekipler arasında koordinasyon ve iş birliği sağlanır. Geleneksel yapıda olan şirketlerde, kararlar üst kademeden gelse de bu kararların sahada uygulanması ve uyumluluk için kolektif bir çaba beklenir.
Bu modelde, karar verme süreçleri daha şeffaf, katılımcı ve çoğulcudur. Çalışanlar, iş süreçlerine ve stratejik kararlara dahil edilir. Bu yatay ve demokratik yaklaşım, çalışanların motivasyonunu ve aidiyet duygusunu artırabilir. Bununla birlikte, karar alma süreçlerinin daha uzun sürebileceği ve çatışma yönetiminin daha karmaşık olabileceği unutulmamalıdır.
Schein (2010), örgütlerin kültür yapısını gevşek ve sıkı olarak sınıflandırmıştır. Sıkı kolektif yapılanmalarda normlar, kurallar ve beklentiler daha katıdır; herkesin rolü daha net tanımlanmıştır.
Öte yandan gevşek kolektif yapılarda kurallar daha esnek, bireylerin inisiyatifi daha geniştir. Bu iki uç arasında konumlanan pek çok hibrit yapı görmek de mümkündür. Örneğin, bir şirketin Ar-Ge departmanı daha gevşek ve yaratıcı bir ortamda çalışırken, finans departmanı daha katı kurallara tabi olabilir.
Üretim sektörü: Genellikle daha hiyerarşik ve yapılandırılmış kolektif çalışmaya rastlanır. Zaman ve kalite standartları belirgin olduğu için koordinasyon önemlidir.
Hizmet sektörü: Müşteri ile doğrudan temasın önemli olduğu bu sektörde, demokratik ve yatay modellerin verimliliği artabilir. Ekipler arası iş birliği müşteri memnuniyetini doğrudan etkiler.
Teknoloji ve inovasyon sektörü: Yaratıcılık ve hızlı karar alma gereksinimi nedeniyle daha gevşek kolektif yapılanmalar, esnek takımlar ve proje bazlı iş birlikleri öne çıkar.
Yaratıcı endüstriler: Sanat, tasarım, medya gibi alanlarda kolektif çalışma esastır; aynı zamanda bireysel yaratıcılığı korumak ve beslemek de gerekir. Dolayısıyla, hiyerarşik olmaktan çok yatay ve esnek bir yapı tercih edilir.
Türkiye’de kolektivizm, geleneksel aile yapısı ve komşuluk ilişkilerindeki dayanışma kültürüyle tarihsel olarak iç içedir. Bu durum, iş hayatına da yansımış, birçok işletme “aile şirketi” şeklinde yapılandırılmıştır. Dolayısıyla, örgüt içinde hiyerarşik bir otorite bulunsa da, “biz” duygusu ve yakın ilişkiler sıklıkla gözlenir. Modern iş hayatında ise bu geleneksel dayanışma yaklaşımı, kurumsallaşma çabalarıyla harmanlanmak istenmektedir.
Aile şirketleri, genellikle güçlü bir bağlılık ve ortak amaç etrafında birleşen aile üyelerinin liderliğinde yönetilir. Ancak bu durum, profesyonel yöneticiler ve diğer çalışanlar açısından zaman zaman karar alma süreçlerine katılma zorlukları yaratabilir.
Patron kültürü olarak da ifade edilen bu yapı, hızla karar alabilmeyi sağlarken, uzun vadeli kurumsal bir kolektif kültürün oluşmasını engelleyebilecek sorunlar doğurabilir. Burada denge, aile veya patron yapısının sağladığı hızlı karar alma ile kurumsal kolektif katılım arasında kurulmalıdır.
Türkiye’de gerçekleştirilen çeşitli araştırmalar (örneğin, Karadaş & Şahin, 2017) aile şirketlerinde işe alım ve terfilerde aile içi ilişkilerin önemini, ancak aynı zamanda çalışanların motivasyonunu artırmak için kolektif katılımın önemini vurgulamaktadır.
Bazı büyük Türk holdinglerinin, kurumsallaşma süreçlerinde hem geleneksel dayanışmayı hem de modern kolektif yönetim tekniklerini birleştirme çabaları dikkat çekicidir.
Avrupa’da kültürel çeşitlilik ve farklı tarihsel arka planlar, kolektif çalışma kültürlerinin de farklı şekillerde ortaya çıkmasına neden olur. Kuzey Avrupa ülkelerinde (İskandinav ülkeleri, Hollanda, Almanya vb.) iş birliği, katılımcı liderlik ve özerk ekip yapısı öne çıkar. Sendikalar ve sosyal haklar önemlidir, çalışanların örgütlenmesi yaygındır.
Güney Avrupa’da (İtalya, İspanya, Yunanistan vb.) ise aile ve topluluk bağları güçlü olsa da, hiyerarşik yapı ve otoriteye verilen önem daha belirgindir. Yine de çalışma kültürü, bireylerin sosyal çevreye olan yakınlığı nedeniyle kolektivizm eğilimini de bünyesinde barındırır.
Avrupa ülkelerinde sendikalar ve işçi hakları, tarihsel olarak güçlü bir konuma sahiptir. İşverenler ve çalışanlar arasında müzakereye dayalı bir kültür gelişmiştir. Toplu iş sözleşmeleri, çalışanların haklarını korurken, aynı zamanda işletmeler için de öngörülebilir bir iş gücü yönetimi sağlar. Bu durum, kolektif çalışma kültürünün kurumsal bir çerçevede desteklenmesine yardımcı olur. Almanya’daki “work council” (iş konseyi) uygulamaları, çalışan temsilcilerinin yönetimle doğrudan iletişim kurmasına olanak tanıyan başarılı örnekler arasında sayılabilir.
İskandinav modelinde: Esnek çalışma saatleri, yatay organizasyon yapıları ve çalışan katılımı desteklenir. Bu, yüksek düzeyde iş tatminine ve verimliliğe katkı sağlar (Eurofound, 2015).
Almanya’da: Çalışan temsilcilerinin karar mekanizmalarında yer alması, iş gücünde istikrarı ve tatmini yükseltir. Şeffaf iletişim ve “mitbestimmung” (kararlara ortak katılım) prensibi, kolektif çalışma kültürünün önemli bir parçasıdır (Hofstede, 2001).
ABD kültürü, Hofstede’nin (1980) bireycilik-bireycilik skalasında oldukça yüksek bir konumda yer alır. Bu, kişisel inisiyatifin ve bireysel başarı motivasyonunun ön planda olduğu anlamına gelir. Ancak özellikle Silikon Vadisi örneğinde gördüğümüz gibi, inovasyonun kritik olduğu alanlarda kolektif çalışmaya ve iş birliğine yatırım yapılır.
Start-up kültürü, açık ofis düzenleri, çalışanların iş birliğini teşvik eden uygulamalar (ör. hackathon’lar, workshop’lar) bu yaklaşımın örnekleridir.
Google, Facebook (Meta), Apple gibi büyük teknoloji şirketlerinde, farklı disiplinlerden çalışanların bir araya getirilmesi ve proje bazlı ekiplerin oluşturulması yaygındır. “Agile” (çevik) ve “Scrum” metotları, hızlı prototipleme ve sürekli geri bildirim mekanizmalarına dayanır. Bu yöntemler, bireysel yaratıcılık ile kolektif çalışma arasındaki dengeyi destekler.
Bununla birlikte, kolektif çalışma her zaman başarıya götürmez. ABD’deki bazı büyük kurumsal şirketlerde, bürokrasi ve aşırı toplantı kültürü nedeniyle karar alma yavaşlayabilir ve inovasyon körelir. Ayrıca, sosyal kaytarma (social loafing) sorunu, büyük ekiplerde herkesin yeterince sorumluluk almasını zorlaştırabilir (Latané et al., 1979).
Amabile (1996), yaratıcılığın ortaya çıkmasında iş birliği, psikolojik güvenlik ve destekleyici örgüt ikliminin önemine işaret eder. Kolektif çalışma, farklı yetenek ve perspektiflerin bir araya gelmesine olanak tanıdığı için yenilikçiliği artırır.
Ekip üyelerinin birbirine destek olması, ortak başarı duygusu ve herkesin kendini değerli hissetmesi, iş tatminini ve motivasyonu olumlu etkiler. Bu da çalışan bağlılığını güçlendirir, işten ayrılma oranlarını düşürür ve kurumsal hafızanın korunmasına yardımcı olur.
Farklı uzmanlıklardan gelen bireylerin bir arada çalışması, karmaşık problemler için daha yenilikçi ve çok boyutlu çözümler üretilmesini sağlar. Kolektif akıl, tek bir kişinin deneyimine dayanan çözüm önerilerine kıyasla çok daha geniş bir yelpazeye ulaşabilir.
Page (2007), farklı bilgi, deneyim ve bakış açılarına sahip bireylerin birlikte çalışması durumunda yaratıcılığın arttığını ve daha iyi sonuçlar elde edildiğini gösterir. Kolektif çalışma kültürü, çeşitliliği yalnızca tolerans edilmesi gereken bir unsur olarak değil, rekabet avantajı sağlayacak bir fırsat olarak değerlendirir.
Janis (1972), “groupthink” kavramıyla grup içi uyumun bazen eleştirel düşünceyi engelleyebileceğini vurgular. Çok katılımlı karar süreçleri zaman alabilir, aşırı konsensüs çabası yenilikçi düşüncelerin bastırılmasına yol açabilir. Özellikle hızlı aksiyon gerektiren sektörlerde bu durum bir dezavantaj olabilir.
Latané ve arkadaşları (1979), bireylerin grup içinde sorumluluğu paylaşırken bireysel çabalarını azaltma eğiliminde olabileceğini belirtir. Kalabalık ekiplerde, “nasıl olsa biri yapar” düşüncesi oluşabilir. Bu, verimliliğin düşmesine ve görevlerin aksamasına neden olur.
Farklı kişilikler, farklı bakış açıları ve beklentiler, çatışmaları da beraberinde getirir. Bu çatışmalar doğru yönetilmezse, kolektif çalışma bir “kısır döngü”ye girebilir. Buna karşılık doğru bir çatışma yönetimi yaklaşımı, yeni fikirlerin filizlenmesini de sağlayabilir.
Kurumsal yapı fazlasıyla hiyerarşik, bürokratik veya kontrolcü olduğunda, gerçek anlamda kolektif çalışma kültürü gelişmesi zorlaşır. Güven eksikliği, aşırı denetim ve otoriter yönetim stili, çalışanların inisiyatif almasını engeller ve kolektif bir ruhun doğmasına izin vermez.
Hofstede’nin (2001) bireycilik-kolektivizm, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma boyutları, bir ülkede veya şirkette kolektif çalışma kültürünün ne ölçüde kabul göreceğini belirleyebilir. Örneğin, yüksek güç mesafesi olan toplumlarda çalışanlar üst yönetimle diyaloga girmekten çekinebilir, bu da demokratik ve katılımcı bir yapıyı zorlaştırabilir.
Teknoloji ve inovasyon sektörlerinde sürekli değişim ve hızlı adaptasyon ihtiyacı vardır. Bu sektörde proje bazlı, esnek ve çok disiplinli ekipler kurmak bir gereklilik haline gelmiştir. Kolektif çalışma, hızlı bilgi paylaşımını ve farklı uzmanlıkları aynı platformda buluşturmayı kolaylaştırır.
Üretim sektöründe, hiyerarşik ve standartlaştırılmış süreçler çoğunlukla daha etkilidir. Ancak yine de kalite kontrol, sürekli iyileştirme (Kaizen) ve hataların hızlı tespiti için ekipler arası koordinasyon ve paylaşım önemlidir. Hizmet sektöründe müşteri memnuniyetinin ve hızlı geri dönüşün kritik olması, çalışanların sürekli iletişim ve iş birliği içinde olmasını gerektirir.
Reklam, medya, tasarım gibi sektörlerde yaratıcılık ve yenilikçilik ön plandadır. Bu nedenle, baskıcı ve hiyerarşik bir yapı, yaratıcı süreci olumsuz etkileyebilir. Kolektif çalışma, fikir alışverişini teşvik ederek daha özgün konsept ve projelerin ortaya çıkmasını sağlar.
Savunma, havacılık, sağlık gibi yüksek risk barındıran sektörlerde kolektif çalışma, hata payını azaltacak bir kontrol mekanizması sağlar. Çoklu onay süreçleri, farklı uzmanların görüşlerini bir araya getirme avantajı sunar. Ancak aynı zamanda karar alma süreçleri uzayabilir ve bürokrasi artabilir.
Bass ve Avolio (1994), dönüşümcü (transformational) liderliğin, kolektif çalışma kültürünün oluşumunda kritik bir rol oynadığını belirtir. Dönüşümcü liderler, vizyon belirler, çalışanlara ilham verir ve onların gelişimine yatırım yaparak ortak bir hedefe yönelik kolektif bir ruh yaratır.
Kolektif liderlik modelinde, geleneksel “lider-teknik” yaklaşım yerine, liderlik rolü ekip içinde paylaşılarak üstlenilir. Farklı durumlar ve uzmanlık alanlarına göre, o anda en uygun kişinin “lider” konumunda olması beklenir. Bu model, çalışanların özgüvenini ve sorumluluk duygusunu artırsa da, doğru koordinasyon ve iletişim olmazsa kaosa da yol açabilir.
Tamamen otoritesiz bir çalışma modeli, pratikte çok nadir rastlanan bir durumdur. Çünkü koordinasyon ve hedef birliği için belli seviyede bir yönlendirici veya karar verici mekanizmaya ihtiyaç duyulur. Bununla birlikte, otoritenin minimum seviyede tutulduğu, yatay ve demokratik yapılar da özellikle yaratıcı ve proje bazlı ekiplerde etkili bir yöntem olabilir.
Kolektif kültürde kontrol mekanizması, katı hiyerarşik emir-komuta yerine, ortak değerler ve karşılıklı güven esaslarına dayanır. Yine de tamamen denetimsiz bir ortam, hedeflerden sapmaya veya sorumluluk bilincinin zayıflamasına neden olabilir. Dolayısıyla, belirli bir çerçeve içinde özgürlük tanımak, çalışanların inisiyatif almasını kolaylaştırırken, örgüt genelinde bütünlüğün korunmasını sağlar.
Kolektif çalışma, bireylerin yetenek ve uzmanlıklarını perdelemek yerine, onları desteklemelidir. Burada önemli olan, ortak hedeflere hizmet eden bir iş birliği geliştirmek ve her bireyin özgün katkısını tanımaktır. Bireylerin özerkliği ve yaratıcı alanı korunurken, örgüt disiplini ve ortak kurallar da ihmal edilmemelidir.
Açık İletişim Kültürü: Çalışanların fikirlerini, sorunlarını ve önerilerini rahatça paylaşabilecekleri platformlar oluşturmak.
Net Ortak Vizyon: Kurumun misyonu ve değerleri herkes tarafından anlaşılabilir olmalı, böylece aynı amaç etrafında birleşmek kolaylaşır.
Sorumluluk Paylaşımı: Görev tanımlarını belirsizleştirmeden, sorumlulukların gerektiğinde esneyebileceği bir yapı oluşturmak.
Çatışma Yönetimi: Çatışmaların yapıcı bir şekilde ele alınması için eğitim ve araçlar sağlamak.
Düzenli Geribildirim ve Öğrenme: Proje ve süreç değerlendirmeleri yoluyla sürekli iyileştirme döngüsü oluşturmak.
Özellikle son yıllarda uzaktan çalışma (remote) ve hibrit modellerin yaygınlaşmasıyla, bireysel çalışma ve kolektif iş birliği aynı anda gündeme gelmiştir. Teknoloji altyapısının güçlü kullanımı, çevik (agile) proje yönetimi ve düzenli yüz yüze veya çevrimiçi etkileşim seansları, hibrit modellerin başarısında belirleyici faktörlerdir.
İşletmeler, bazı süreçleri bireysel olarak yürütürken, karar alma ve problem çözme aşamalarında kolektif çalışmayı tercih edebilir.
Dijital dönüşüm: Uzaktan ve esnek çalışma modelleri, dijital platformlar aracılığıyla daha kapsayıcı bir kolektif çalışma anlayışı getirecektir.
Çeşitlilik ve kapsayıcılık: Küresel yetenek havuzundan yararlanan şirketler, kültürel ve bireysel farklılıkları bir avantaja dönüştürebilecek kolektif kültürler geliştirmeye yönelecektir.
Yenilikçilik baskısı: Hızla değişen pazar koşullarına uyum sağlamak için kolektif akıl ve sürekli öğrenme zorunlu hale gelecektir.
Liderlik eğitimi: Dönüşümcü liderlik yaklaşımları benimsenerek, çalışanların potansiyellerini kolektif hedefler için kullanmaları teşvik edilmelidir.
Kültürel adaptasyon: Uluslararası veya çok kültürlü ekiplerde, yerel değerleri anlamak ve buna uygun stratejiler geliştirmek önemlidir.
Ödül sistemleri: Hem bireysel hem de ekip performansını teşvik eden karma ödül sistemleri tasarlanmalıdır.
Teknoloji entegrasyonu: Sanal çalışma platformları, proje yönetim araçları ve iletişim kanalları düzgün şekilde entegre edilerek, mekân bağımsız kolektif çalışma desteklenmelidir.
Sürekli değerlendirme ve iyileştirme: Kolektif çalışma modelinin başarısı düzenli ölçüm ve geri bildirimle takip edilmeli, gerektiğinde uyarlamalar yapılmalıdır.
Sonuç olarak, kolektif çalışma kültürü, örgütlere ve çalışanlara çok boyutlu kazanımlar sağlayabilir. Bununla birlikte, bu kültürü gerçekten benimsemek ve sürdürülebilir kılmak için örgütsel, liderlik ve bireysel düzeyde çaba göstermek gerekir.
Kolektif çalışma kültürü, geleneksel anlamda takım çalışmasından daha geniş bir çerçeve sunar. Kurum genelinde paylaşılan değerler, ortak vizyon ve güçlü bir güven ortamı sayesinde, bireysel yetenekler en iyi şekilde değerlendirilirken, örgütsel amaçlara ulaşmak kolaylaşır. Tarihsel ve kültürel bağlamda her ülke ve sektör, kolektif çalışma kültürünü farklı biçimlerde yaşar; ancak ortak nokta, iş birliği ve dayanışmanın rekabet gücünü artırmasıdır.
Günümüzün rekabetçi ve hızlı değişen iş dünyasında, kolektif çalışma yaklaşımını stratejik bir avantaj olarak kullanmak, işletmelerin uzun vadede başarılı olmalarına önemli ölçüde katkı sağlayacaktır.
KAYNAKÇA
Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. Westview Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.
Durkheim, E. (1893). The Division of Labour in Society. (Türkçe çeviri: Toplumsal İşbölümü Üzerine, farklı yayınevleri).
Eurofound. (2015). New forms of employment. Publications Office of the European Union.
Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Sage.
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Sage.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin.
Karadaş, D., & Şahin, Z. (2017). Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve örgüt kültürü. İşletme Araştırmaları Dergisi, 9(4), 41-52.
Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.
Page, S. E. (2007). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.
Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Triandis, H. C. (1995). Individualism & Collectivism. Westview Press.
Destekçilerimize Teşekkürler
Kozyatağı Mahallesi Sarı Kanarya Sokak
Byofis No: 14 K:7 Kadıköy 34742 İstanbul
Telefon: 0216 906 00 42 | E-Posta: info@ kobitek.com
KOBITEK.COM, bir
TEKNOART Bilişim Hizmetleri Limited Şirketi projesidir.
2001 yılından beri KOBİlere ücretsiz bilgi kaynağı olma hedefi ile, alanında uzman yazarlar tarafından sunulan özgün bir iceriğe sahiptir.
Tüm yazıların telif hakları KOBITEK.COM'a aittir. Alıntı yapılabilir, referans verilebilir, ancak yazarın kişisel bloğu dışında başka yerde yayınlanamaz!!!
