İhracatta Sürdürülebilir Büyümenin Üç Temel Gücü: Strateji, Pazarlama Ve Saha

Küresel ticarette artan rekabet ve değişen müşteri beklentileri, ihracatı yalnızca yeni ülkelere ürün satmanın ötesine taşımaktadır. Kalıcı büyüme; doğru pazar seçimini, güçlü rekabet analizini, güçlü marka konumlandırmasını, ticari risklerin yönetilmesini ve uzun vadeli müşteri ilişkilerini birlikte gerektirir.

Başarıyı yalnızca ihracat yapılan ülke sayısı veya satış hacmiyle ölçmek yeterli değildir. Kârlılık, marka gücü ve müşteri devamlılığı da değerlendirilmelidir. Temel soru şudur: “Hangi pazarda, hangi müşteriye, nasıl bir değer sunarak kalıcı rekabet avantajı oluşturabiliriz?”

Sanayi sektöründe dış ticaret verileri pazar potansiyelini gösterirken saha araştırmaları yerel rekabeti, dağıtım kanallarını ve satın alma davranışlarını görünür kılar. Bu nedenle ihracat stratejisi üç tamamlayıcı eksende şekillenir: hedef pazar analizi, ihracat pazarlaması ve müşteri kazanımıdır. Risk yönetimi, ölçümleme ve kurumsal öğrenme bu eksenleri destekler. Rakamlar pazarın büyüklüğünü gösterir; saha, o pazarda nasıl başarılı olunabileceğini öğretir.

1. HEDEF PAZAR ANALİZİ: Doğru Pazarda Rekabet Avantajı

Stratejik pazar seçimi: İhracatta büyümenin ilk adımı, hangi ülkeye ürün satılabileceğini belirlemek değil, hangi pazarda sürdürülebilir rekabet avantajı oluşturulabileceğini analiz etmektir. Birçok işletme ihracat faaliyetlerini gelen talepler doğrultusunda geliştirir. Uluslararası fuarlarda tanışılan müşteriler, dijital platformlardan ulaşan ithalatçılar veya mevcut iş ortaklarının yönlendirmeleri yeni pazarlara açılmanın başlangıcı olabilir. Ancak tesadüfi ticari fırsatlarla büyümek ile stratejik olarak seçilmiş pazarlarda gelişmek arasında önemli bir fark bulunmaktadır.

Stratejik ihracat yönetiminde işletmeler, yalnızca kendilerine ulaşan talepleri değerlendirmekle yetinmez. Ürünlerine uygun pazarları araştırır, potansiyel müşterileri belirler, rekabet koşullarını inceler ve pazara giriş stratejilerini sistematik biçimde oluşturur. Bu noktada ticari istihbarat, karar alma süreçlerinin önemli bir bileşenidir.

Ülkelerin ithalat hacimleri, ürün bazlı dış ticaret verileri, rakip ülkelerin pazar payları, gümrük vergileri, teknik standartlar, lojistik maliyetleri ve ekonomik göstergeler hedef pazar seçiminde değerlendirilmelidir. Ancak yüksek ithalat hacmine sahip bir ülke, her zaman en doğru hedef pazar anlamına gelmez. Güçlü yerel üreticiler, köklü distribütör ilişkileri, yüksek giriş maliyetleri veya yoğun fiyat rekabeti, pazarın ticari açıdan erişilebilirliğini sınırlandırabilir.

Saha araştırması - Verilerin ötesindeki gerçekler: Masa başında yapılan analizler, hedef pazar seçiminde önemli bir başlangıç noktasıdır. Ancak bu verilerin sahada doğrulanması, stratejik kararların daha sağlıklı alınmasını sağlar. Bir ülkeye gerçekleştirilen iş seyahati yalnızca potansiyel müşterilerle görüşmek amacı taşımamalıdır. Aynı zamanda pazarın ticari yapısını, rekabeti, dağıtım kanallarını, rakip markaların konumunu ve müşteri beklentilerini anlamaya yönelik bir araştırma faaliyeti olarak planlanmalıdır. Özellikle sanayi sektöründe organize sanayi bölgelerinin, bayilerin, toptancıların, distribütörlerin ve son kullanıcı işletmelerin ziyaret edilmesi önemli bilgiler sunar.

Saha ziyaretlerinde şu soruların yanıtları aranmalıdır:

• Müşteriler hangi markaları ve ürünleri tercih ediyor?
• Mevcut tedarikçilerini tercih etme nedenleri nelerdir?
• Satın alma kararlarında fiyat, kalite, teslimat veya teknik destekten hangileri ön plana çıkıyor?
• Pazarda karşılanmamış müşteri ihtiyaçları bulunuyor mu?
• Rakipler kimler ve nasıl bir strateji ile ilerliyorlar?
• Yerel dağıtım kanalları nasıl çalışıyor?
• İşletmemiz hangi alanlarda farklılaşabilir?

Her saha ziyaretinin önceden belirlenmiş bir amacı, araştırma soruları ve değerlendirme kriterleri bulunmalıdır. Ziyaretlerden elde edilen bilgiler kurumsal hafızaya aktarılmalı ve pazarlama kararlarında kullanılmalıdır. Çünkü saha araştırmasının gerçek değeri, toplanan bilgilerin stratejik kararlara dönüşmesiyle ortaya çıkar.

Rekabeti tanımak ve farklılaşmak: Hedef pazar analizinde rakiplerin yalnızca fiyatlarını incelemek yeterli değildir. Rakip markaların pazara yönelik stratejilerini, ürün çeşitliliği, dağıtım ağı, teslimat performansı, teknik yeterlilikleri, marka algısı ve satış sonrası hizmetleri de değerlendirilmelidir.

Müşterilerin mevcut tedarikçilerini neden tercih ettikleri anlaşılmadan etkili bir rekabet stratejisi oluşturmak güçtür. Bazı pazarlarda fiyat belirleyici olurken bazı pazarlarda ürün performansı, tedarik sürekliliği veya teknik destek daha önemli olabilir. Bu nedenle işletmelerin temel amacı rakipleri taklit etmek değil, kendi güçlü yönlerini müşterilerin karşılanmamış ihtiyaçlarıyla ilişkilendirmek olmalıdır.

Özellikle teknik ürünlerde ürün dayanıklılığı, uygulamaya uygunluk, teslimat güvenilirliği ve toplam sahip olma maliyeti önemli farklılaşma alanları oluşturabilir. Sürdürülebilir rekabet avantajı, yalnızca rakiplerden farklı olmakla değil, bu farklılığın müşteri açısından anlamlı ve uzun vadede korunabilir olmasıyla mümkündür.

Seçili pazarlarda derinleşmek: Her ülkeye aynı anda ulaşmaya çalışmak, özellikle insan kaynağı ve pazarlama bütçesi açısından fazla olabilir. Bu nedenle hedef pazarlar; potansiyel, erişilebilirlik, rekabet yoğunluğu, kârlılık ve ticari risk kriterlerine göre önceliklendirilmelidir. İşletmeler, seçtikleri pazarlarda müşteri ilişkilerini geliştirmeye, marka bilinirliğini artırmaya ve dağıtım kanallarını güçlendirmeye odaklanmalıdır. Pazar çeşitlendirmesi önemli olmakla birlikte, mevcut pazarlarda derinleşme ve yeni pazarlara açılma kararları işletmenin kaynakları ve risk kapasitesi doğrultusunda dengelenmelidir.

Uygulama örneği (temsili): Bir sanayi ürünleri üreticisinin iki ülkeyi değerlendirdiğini düşünelim. İlk ülkede ithalat hacmi yüksek olsa da dağıtım ağı güçlü rakiplerin kontrolündedir; ikinci ülkede hacim daha sınırlı ancak teknik destek ihtiyacı karşılanmamıştır. Firma, ticari istihbarat verilerini yerel distribütör ve son kullanıcı görüşmeleriyle doğrulayarak ikinci pazarda pilot müşteri çalışması başlatabilir. Bu örnek, en büyük pazarın her zaman en uygun pazar olmadığını gösterir.

2. İHRACAT PAZARLAMA STRATEJİSİ: Üründen Marka Değerine

Pazarlamanın stratejik rolü: Hedef pazarların belirlenmesinin ardından işletmelerin karşılaştığı temel soru, bu pazarlarda nasıl konumlanacaklarıdır. Bir pazara ürün göndermek ile o pazarda güçlü bir marka oluşturmak aynı şey değildir.

Etkili bir ihracat pazarlama stratejisi; hedef müşteri gruplarını, rakiplerin durumlarını, marka konumlandırmasını, ürün ve fiyat politikasını, dağıtım kanallarını, pazarlama iletişimini ve performans hedeflerini bütüncül biçimde ele almalıdır. Özellikle B2B sanayi pazarlarında pazarlamanın teknik bilgiyle desteklenmesi, müşteriye sunulan değerin doğru anlatılabilmesi açısından büyük önem taşır.

Ürün özelliklerinden müşteri değerine: Sanayi ürünlerinde satın alma kararları çoğu zaman kalite ve teknik kriterler üzerinden şekillenir. Ancak ürünün teknik özelliklerini anlatmak ile müşteriye sağladığı ticari ve operasyonel faydayı göstermek arasında önemli bir fark bulunmaktadır.

Bu yaklaşım işletmelerin yalnızca fiyat üzerinden rekabet etmesini önleyerek katma değer odaklı bir marka konumlandırması geliştirmelerine yardımcı olur. Güçlü bir değer önerisi, teknik iddiaların test sonuçları, kalite belgeleri, uygulama örnekleri ve müşteri deneyimleriyle desteklenmesi sayesinde daha inandırıcı hâle gelir.

Marka konumlandırması ve dijital görünürlük: Uluslararası pazarlarda güçlü bir marka algısı oluşturmak, tutarlı ve hedef müşteri beklentilerine uygun bir iletişim stratejisi gerektirir. Çok dilli web siteleri, teknik kataloglar, arama motoru görünürlüğü, LinkedIn iletişimi, sektörel yayınlar ve dijital ürün tanıtımları potansiyel müşterilerle ilk temasın kurulmasında önemli rol oynar.

Distribütör ve bayi ağının geliştirilmesi: Uluslararası pazarlarda distribütör ve bayi ağları yalnızca ürünlerin müşteriye ulaştırılmasını sağlayan satış kanalları değildir. Aynı zamanda markanın yerel pazardaki görünürlüğünü, müşteri deneyimini ve rekabet gücünü etkileyen önemli iş ortaklarıdır. Doğru distribütör seçimi kadar mevcut distribütörlerin satış ve pazarlama yetkinliklerinin geliştirilmesi de önemlidir.

Yerel dilde hazırlanan teknik kataloglar, ürün eğitimleri, ortak müşteri ziyaretleri, bölgesel kampanyalar ve satış noktası tanıtımları markanın pazardaki etkinliğini artırabilir. Özellikle teknik ürünlerde bayi ve distribütör personelinin ürünleri doğru tanıtabilmesi, müşterinin ihtiyacına uygun çözümler önerebilmesi ve satış sonrası süreçleri yönetebilmesi marka algısını doğrudan etkiler.

Bu noktada üretici işletmenin sorumluluğu yalnızca ürün tedarik etmek değildir. Distribütörün ve bayinin pazarda markayı doğru temsil edebilmesini sağlayacak bilgi, eğitim ve pazarlama altyapısını da oluşturmalıdır. Distribütör ve bayi ziyaretleri ise yalnızca satış rakamlarının değerlendirildiği toplantılar olarak görülmemelidir.

Distribütörün ve bayinin satış ekibiyle birlikte sahaya çıkmak, son kullanıcıları ziyaret etmek, rakip ürünleri incelemek ve yerel müşteri beklentilerini anlamak, pazar bilgisinin gelişmesini sağlar. Bununla birlikte distribütör ve bayi performansı yalnızca satın aldığı ürün miktarıyla değil; yeni müşteri geliştirme, pazar kapsama alanı, marka temsili, tahsilat disiplini ve sürdürülebilir büyümeye katkısıyla da değerlendirilmelidir.

Fuar ve saha faaliyetlerini ticari sonuca dönüştürmek: Uluslararası fuarlar, müşteri ziyaretleri, distribütör ve bayi toplantıları ve teknik ürün tanıtımları ihracat pazarlamasının önemli araçlarıdır. Ancak bu faaliyetlerin başarısı yalnızca katılım sayısı veya gerçekleştirilen görüşme adediyle ölçülmemelidir.

Bir fuara katılım kararı verilirken organizasyonun hedef müşteri profiliyle uyumu, katılımcı firmaların niteliği, rakiplerin varlığı ve yeni iş bağlantısı oluşturma potansiyeli değerlendirilmelidir. Fuar öncesinde hedef müşteri listelerinin hazırlanması ve randevuların planlanması, fuar sırasında nitelikli görüşmeler yapılması ve sonrasında sistematik takip sürecinin yürütülmesi ticari başarı olasılığını artırır.

Rekabet avantajını korumak: Uluslararası pazarlarda rekabet avantajı oluşturmak kadar bu avantajı korumak da stratejik önem taşır. Bir işletme pazara ilk girişinde fiyat, ürün kalitesi veya teslimat avantajıyla öne çıkabilir. Ancak rakiplerin benzer ürünler geliştirmesi, fiyat politikalarını değiştirmesi veya dağıtım kanallarını güçlendirmesi mevcut avantajları zamanla zayıflatabilir. Bu nedenle ihracat pazarlama stratejileri statik planlar olarak görülmemelidir.

İşletmeler ürün portföylerini, müşteri beklentilerini, rakiplerin faaliyetlerini ve pazar koşullarını düzenli olarak değerlendirmelidir. Teknik yenilik, ürün geliştirme, hizmet kalitesi, müşteri deneyimi ve güçlü dağıtım ilişkileri rekabet avantajının korunmasına katkı sağlayabilir. Özellikle sanayi sektöründe markanın uzun vadeli başarısı, müşteriye yalnızca ürün sunmasıyla değil, müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyum sağlayabilmesiyle ilişkilidir.

3. YENİ MÜŞTERİ KAZANIMI: Güvenden Uzun Vadeli İş Ortaklığına

Müşteri kazanımında nicelik değil nitelik: İhracatta yeni müşteri kazanımı, potansiyel alıcılara ulaşmak veya fiyat teklifi göndermekten çok daha kapsamlı bir süreçtir. Özellikle sanayi sektöründe müşterilerin mevcut tedarikçilerini değiştirmesi kolay olmayabilir. Uzun yıllar içinde oluşan ticari ilişkiler, ürün alışkanlıkları, teknik standartlar ve tedarik güvenliği beklentileri satın alma kararlarında belirleyici olabilir. Bu nedenle ihracatçı işletmelerin temel amacı yalnızca yeni müşteriler bulmak değil, müşterilerin neden yeni bir tedarikçiyle çalışmaları gerektiğini ortaya koyabilmektir.

Potansiyel müşteriler değerlendirilirken faaliyet alanları, satın alma hacimleri, ürün gruplarıyla uyumları, finansal yapıları ve uzun vadeli iş birliği potansiyelleri dikkate alınmalıdır. Yüksek hacimli ancak düşük kârlılık sağlayan bir müşteri ile daha sınırlı hacimde fakat düzenli ve kârlı sipariş veren bir müşteri arasında stratejik açıdan önemli farklar bulunabilir. Bu nedenle müşteri kazanımında nicelik kadar nitelik de önemlidir.

Önce anlamak, sonra anlatmak: Uluslararası müşteri görüşmelerinde başarılı olmanın temel koşullarından biri, müşterinin ihtiyaçlarını doğru analiz etmektir.

Geleneksel satış yaklaşımında ürün özelliklerinin anlatılması ön plandayken danışmanlık odaklı satışta müşterinin mevcut durumu, karşılaştığı sorunlar ve beklentileri değerlendirilir. Özellikle teknik ürünlerde müşterinin uygulama koşullarını yerinde görmek, doğru ürün ve çözüm önerisinin geliştirilmesine yardımcı olur. Bu nedenle saha satış görüşmelerinde ürün kataloğunu açmadan önce müşterinin çalışma süreçlerini anlamaya odaklanmak gerekir.

Müşterinin mevcut tedarikçisinden memnun olduğu noktalar kadar çözüm beklediği sorunlar da araştırılmalıdır. Burada amaç rakiplerin eksikliklerini vurgulamak değil, müşterinin henüz karşılanmamış ihtiyaçlarını belirlemektir. Doğru sorularla yürütülen bir görüşme, yalnızca satış fırsatlarını ortaya çıkarmakla kalmaz; müşterinin karar kriterlerini, satın alma sürecini ve olası iş birliği alanlarını da görünür hâle getirir.

Güven - Uluslararası ticaretin görünmeyen sermayesi: Uluslararası pazarlarda yeni bir tedarikçiyle çalışmak, müşteri açısından belirli riskler içerir. Ürün kalitesi, teslimat süreleri, ödeme koşulları, teknik destek, satış sonrası hizmetler ve tedarik sürekliliği satın alma kararlarını etkileyen önemli unsurlardır. Bu nedenle ihracatçı işletmeler yalnızca fiyat avantajı sunmaya odaklanmamalıdır.

Üretim kapasitesi, kalite kontrol süreçleri, teknik yeterlilikler ve ticari güvenilirlik açık biçimde ortaya konulmalıdır. Gerektiğinde numune çalışmaları, teknik testler veya kontrollü deneme siparişleriyle müşterinin karar süreci desteklenebilir.

Sistematik takip ve CRM disiplini: Sistematik Takip: Saha ziyaretlerinde kurulan olumlu ilişkilerin ticari sonuca dönüşmesi, büyük ölçüde görüşme sonrasında yürütülen çalışmalara bağlıdır. Bir müşterinin ürünle ilgilenmesi veya fiyat teklifi istemesi, satın alma kararının kesinleştiği anlamına gelmez. Bu nedenle her müşteri görüşmesinin ardından açık bir aksiyon planı oluşturulmalıdır.

Görüşme notları kayıt altına alınmalı, teknik ve ticari talepler ilgili birimlerle paylaşılmalı, sorumlular belirlenmeli ve sonraki iletişim tarihi planlanmalıdır. CRM sistemleri bu sürecin kurumsal olarak yönetilmesine yardımcı olur. Ancak teknolojik altyapı kadar satış ekibinin takip disiplini de önemlidir.

Müşteriye sürekli teklif hatırlatmak yerine karar sürecini anlamak, ihtiyaç duyduğu bilgileri sağlamak ve doğru zamanda iletişime geçmek daha etkili olabilir. Sistematik takip, müşteriye satış baskısı oluşturmak değil, satın alma sürecine profesyonel biçimde eşlik etmektir.

İlk siparişten müşteri sadakatine: İhracatta müşteri kazanımının başarısı yalnızca ilk siparişle ölçülmemelidir. Asıl hedef, ilk ticari işlemi uzun vadeli ve karşılıklı değer üreten bir iş ilişkisine dönüştürmektir.

İlk sipariş sonrasında ürün performansının değerlendirilmesi, teslimat memnuniyetinin ölçülmesi ve olası sorunlara hızlı çözüm üretilmesi müşteri bağlılığını güçlendirebilir. Ayrıca müşterinin gelecekteki ihtiyaçlarını anlamak, yeni ürün gruplarını tanıtmak ve ortak gelişim fırsatlarını değerlendirmek mevcut müşteri potansiyelinin büyütülmesine katkı sağlar. Bu nedenle ihracat satış ekiplerinin başarısı yalnızca yeni müşteri sayısıyla değil, kazanılan müşterilerin devamlılığı, tekrar sipariş oranı, kârlılığı ve oluşturdukları uzun vadeli ticari değerle değerlendirilmelidir.

4. İHRACATTA RİSK YÖNETİMİ

Uluslararası pazarlarda büyüme fırsatları kadar ticari belirsizlikler de bulunmaktadır. Kur dalgalanmaları, tahsilat riskleri, lojistik maliyetlerindeki değişimler, siyasi gelişmeler, gümrük düzenlemeleri ve teknik mevzuat farklılıkları ihracat faaliyetlerinin sürdürülebilirliğini etkileyebilir. Bu nedenle ihracatta büyüme stratejileri yalnızca satış potansiyeli üzerinden değerlendirilmemeli, risk yönetimiyle birlikte planlanmalıdır.

Hedef pazar seçiminde ülkenin ekonomik ve siyasi koşulları, rekabet koşulları, ödeme alışkanlıkları, ticari düzenlemeleri ve lojistik altyapısı dikkate alınmalıdır. Müşteri bazında ise finansal güvenilirlik, ödeme koşulları ve tahsilat performansı değerlendirilmelidir.

İşletmeler, risklerin niteliğine göre uygun ödeme yöntemlerini, ihracat kredi sigortasını, kur riskinden korunma araçlarını ve alternatif lojistik çözümlerini değerlendirebilir. Ayrıca tek bir pazara, büyük bir müşteriye veya belirli bir bayi ve distribütöre aşırı bağımlılık oluşturulması, uzun vadede işletmenin ticari esnekliğini azaltabilir. Bu nedenle pazar çeşitlendirmesi ile seçilmiş pazarlarda derinleşme arasında dengeli bir yaklaşım benimsenmelidir.

5. ÖLÇÜLEBİLİR PAZARLAMA

İhracat pazarlamasının başarısı yalnızca gerçekleştirilen faaliyet sayısıyla değerlendirilmemelidir. Bir fuara katılmak, dijital kampanya yürütmek, yeni bayilerle ve distribütörlerle görüşmek veya saha ziyaretleri gerçekleştirmek tek başına başarı göstergesi değildir.

Önemli olan bu faaliyetlerin marka bilinirliğine, nitelikli müşteri taleplerine, satış fırsatlarına ve uzun vadeli ticari sonuçlara ne ölçüde katkı sağladığını belirleyebilmektir. Bu nedenle ihracat pazarlama planlarında hedefler, bütçeler, sorumluluklar ve performans göstergeleri açık biçimde tanımlanmalıdır. Böylece faaliyet sayısı ile ticari etki birbirinden ayrılır.

Özellikle şu göstergelerin düzenli olarak takip edilmesi önemlidir:

• Hedef pazar performansı: Ülke bazında satış hacmi, büyüme ve kârlılık.
• Müşteri kazanımı: Yeni müşteri sayısı, nitelikli müşteri adayları ve müşteri edinme maliyeti.
• Satış dönüşümü: Tekliflerin siparişe dönüşme oranı ve ortalama satış süresi.
• Müşteri devamlılığı: Tekrar sipariş oranı, müşteri kaybı ve mevcut müşterilerden elde edilen büyüme.
• Bayi ve distribütör performansı: Satış gelişimi, yeni müşteri kazanımı, pazar kapsama alanı ve marka temsil kalitesi.
• Pazarlama yatırımlarının etkinliği: Fuar, dijital kampanya ve saha faaliyetlerinden elde edilen ticari sonuçlar.

İhracatta sürdürülebilir büyüme, satış ve pazarlama birimlerinin tek başına gerçekleştirebileceği bir sonuç değildir. Üretim, kalite, satın alma, lojistik, finans, ürün geliştirme ve satış sonrası hizmetlerin ortak hedefler doğrultusunda çalışması gerekir. Bu koordinasyon, müşteriye verilen ticari taahhütlerin operasyonel olarak karşılanmasını sağlar.

Pazarlama tarafından oluşturulan müşteri beklentilerinin üretim ve ürün geliştirme süreçlerine aktarılması, satış ekiplerinden gelen rekabet bilgilerinin stratejik planlamada kullanılması ve finansal risklerin ticari kararlarla birlikte değerlendirilmesi bu bütünleşik yönetim anlayışının temelini oluşturur.

Özellikle uluslararası pazarlarda değişen müşteri beklentilerine hızlı uyum sağlayabilen işletmeler, rekabet avantajlarını daha etkin biçimde koruyabilir. Bu noktada saha faaliyetleri yalnızca satış gerçekleştirme amacı taşımaz. Aynı zamanda işletmenin pazar bilgisi üretmesini, müşteri davranışlarını anlamasını ve yeni gelişim alanlarını keşfetmesini sağlar.

Sahadan elde edilen bilgilerin düzenli biçimde analiz edilmesi ve kurumsal karar süreçlerine aktarılması, işletmenin öğrenme kapasitesini güçlendirir. Böylece ihracat yönetimi, yalnızca yıllık satış hedeflerinin takip edildiği operasyonel bir faaliyet olmaktan çıkarak sürekli gelişen stratejik bir yönetim sistemine dönüşür. Bu bütünleşik yaklaşımda saha gözlemleri yalnızca raporlanmaz; ürün geliştirme, fiyatlandırma, bayi eğitimi ve sonraki dönem hedefleri için somut aksiyonlara dönüştürülür.

Strateji masada şekillenir, pazarlama markaya değer katar, güven sahada inşa edilir. Sürdürülebilir büyüme, bu üç gücün ölçülebilir sonuçlar ve kurumsal öğrenmeyle desteklenmesiyle gerçekleşir.