Direksiyonu Ne Zaman Kırmalıyız?

Bugün Carexpert sitesinde okuduğum çok ilginç bir yazı vardı ve beni düşünmeye sevk etti. Yazının özetini şöyle yapabilirim:

Genel Durum

• Porsche CEO’su Oliver Blume, çalışanlara gönderdiği notta “İş modelimiz artık mevcut haliyle çalışmıyor” dedi.
• Bu açıklama, maliyet düşürme, yeniden yapılanma ve işten çıkarma planlarının zeminini oluşturuyor.
• Porsche, 2029’a kadar 1900 kişilik kadro azaltımı planlıyor; daha önce 2000 geçici işçiyle sözleşme yenilenmedi.
• Yeni bir tasarruf programı hazırlanıyor; sendikalarla görüşmeler sürüyor.

Satış ve Kârlılık Verileri

• 2025’in ilk yarısında küresel satışlar %6 düştü: 146.391 araç satıldı (2024 aynı dönem: 155.945).
• Kâr marjı %14.1’den %6.5–8 aralığına geriledi; sektörün en yükseklerinden biri olan önceki oran artık sürdürülemiyor.
• ABD’de üretim yapılmadığı için tüm araçlar Avrupa’dan ithal ediliyor; bu da ABD pazarında %25–27.5 gümrük vergisiyle maliyet baskısını artırıyor.

Bölgesel Performans

• ABD’de satışlar %11.2 arttı (rekor seviye), ancak bu artış genel düşüşü telafi edemedi.
• Çin’de %28, Almanya’da %23, Avustralya’da %12.8 düşüş yaşandı.
• Çin pazarı, lüks segmentteki yoğun rekabet nedeniyle en büyük daralmayı yaşadı.

Model Bazlı Gelişmeler

• Macan SUV satışları küresel çapta %15 arttı; Panamera satışları %13 yükseldi.
• Taycan modelinde düşüş var: 2024’te %49, 2025’in ilk yarısında %6 daha az satıldı.
• 2025’in ilk yarısında Avustralya’da satılan Porsche’lerin %30’u elektrikli veya hibrit.
• Boxster ve Cayman modellerinin mevcut içten yanmalı versiyonlarının üretimi 2025 sonbaharında sona erecek; EV versiyonlarının gelişi ise gecikmeli olacak.

Elektrikli Araç Stratejisi

• Porsche, Macan’ın ikinci neslini tamamen elektrikli olarak sundu; benzinli ve hibrit versiyonların 2027'de gelmesi bekleniyor.
• Küresel satışlarda EV ve PHEV’lerin payı %36.1’e ulaştı.
• EV dönüşüm maliyeti yaklaşık 1.26 milyar Avustralya doları (US$831 milyon) olarak hesaplanıyor.

Strateji Revizyonu

• Porsche, 2030’a kadar satışlarının %80’inin EV olacağı hedefinden geri adım attı; bu hedef artık "gerçekçi değil" olarak değerlendiriliyor.
• Cayenne SUV içten yanmalı motorla devam edecek.
• İkonik 911 serisi hâlâ benzinli; ilk hibrit versiyonu 2025’te Avustralya’da satışa sunuldu.

Burada ilgimi çeken 2 nokta var:

1. Çalışan “iş modelleri” artık çalışmaz hale geliyor,
2. Artık her türlü senaryoya açık olmamız gerek ve bu senaryolar bazında plan ve stratejilerimizi hızlı bir şekilde yeni senaryolara adapte edebilir hale getirmeliyiz.

İş Modeli Neden Çalışmaz Hale Gelir?

Bir iş modelinin artık “çalışmıyor” ilan edilmesi, büyük bir organizasyonun cesurca attığı adımlardan biridir. Porsche’nin yaptığı da tam olarak bu. Bu açıklamanın arkasında yalnızca finansal performans yok; aynı zamanda stratejik bir kavrayış, hatta zorunlu bir fark ediş var.

Bugün birçok kurum hâlâ geçmişte çalışmış olan iş modellerine tutunuyor. Halbuki bu modeller, o günün müşterisine, o günün teknoloji altyapısına, o günün rekabet yapısına göre şekillenmişti. Yani bağlam değiştiği anda modelin de değişmesi gerekir. Değişmiyorsa, sistem kendi ağırlığı altında ezilmeye başlar.

Porsche’nin karşılaştığı temel problemler şunlar:

• Talep kayması: Çin gibi kritik pazarlarda müşteri tercihleri değişti. Artık insanlar sadece güçlü motorlu, prestijli araç istemiyor; sürdürülebilirlik, dijital deneyim ve uygun maliyet daha çok önemseniyor.
• Teknoloji riski: Elektrikli araç dönüşümü maliyetli ve belirsizlikle dolu. Taycan’daki sert düşüş bunun kanıtı. EV yatırımı hem teknik hem ticari bir mayın tarlası hâline geldi.
• Jeopolitik ve ticari engeller: ABD’de üretim yapılmaması ve ithalata gelen yüksek vergiler, kâr marjını doğrudan etkiliyor. Artık "Made in Germany" olmak yetmiyor.
• Kârlılık baskısı: Lüks segmentteki yüksek marjlı iş modeli, artan maliyet ve azalan hacimle sürdürülemez hâle geldi.

Bu noktada yapılacak en akıllıca şey, modeli revize etmektir. Ama sadece yama yapmak değil; yeniden düşünmek. Belki de “araç satmak” değil, “mobilite deneyimi sunmak” gibi yeni bir tanıma geçmek gerekir.

Yeni Senaryolara Açık, Hızlı Uyarlanabilir Stratejiler

İkinci mesele, klasik stratejilerin artık yeterli olmaması. Eskiden şirketler 3 yıllık, 5 yıllık planlar yapar; o plana göre ilerlerdi. Bugün 5 ay sonrasını öngörmek bile zor. Çünkü:

• Enerji dönüşümü hızlandı.
• Siyasi riskler arttı.
• Teknoloji eğrileri doğrusal değil, patlayıcı.
• Tüketici davranışı kırılgan ve hızlı değişiyor.

Böyle bir ortamda sabit strateji, bir motosikletin sabit rotada uçuruma ilerlemesi gibi. Dolayısıyla şirketlerin “stratejik esneklik sistemleri” kurması gerekiyor.

Bu ne demek?

1. Senaryo temelli düşünmek: “Tek doğru gelecek” varsayımı öldü. Artık en az 3-4 senaryo üzerine strateji kurmak gerekiyor. Mesela:

• EV satışları beklenenden yavaş artarsa ne yaparız?
• Çin pazarı daha da daralırsa hangi ürünle alternatif yaratırız?
• ABD vergileri kalıcı olursa üretimi nereye kaydırırız?

2. Planların canlı olması: Artık planlar PDF dosyası değil, yaşayan belgeler olmalı. Aylık olarak gözden geçirilmeli, senaryo bazlı güncellenmeli.
3. Organizasyonel çeviklik: İnsan kaynağı, süreçler ve karar yapıları; hepsi çevik olmak zorunda. “Hızlı karar veremeyen, yavaş yok olur” dönemi başladı.
4. Liderlikte netlik + esneklik dengesi: Belirsizlik döneminde lider, sadece yön göstermeli değil; aynı zamanda çerçeve sağlamalı. Hem yol açıcı hem yol değiştirici olmalı.

Porsche'den Alınacak Dersler

Porsche’nin “iş modelimiz artık çalışmıyor” itirafı, aslında bir başarısızlık değil, büyük bir farkındalık anıdır. Bu açıklama, organizasyonların hem iş modeline hem stratejisine dışarıdan bakabilmesi için bir çağrıdır.

Şimdi sormamız gereken bazı sorular var:

• Bizim iş modelimiz hâlâ çalışıyor mu?
• Yarın çalışmayacağı bir senaryo için hazırlığımız var mı?
• Planlarımız yeni senaryolara hızla adapte olabilir mi?

Porsche’nin yaşadığı bu dönüşüm, bir otomobil markasının ötesinde, tüm sektörler için bir test senaryosudur. Bugün Porsche’yi izliyoruz. Yarın benzer cümleleri başka sektörlerden de duyabiliriz.

Bu yüzden, her kurumun kendi “senaryo planlama atölyesini” kurması, iş modelini yılda en az bir kez gözden geçirmesi ve stratejilerini sabit değil, çevik yapması gerekiyor.

Çünkü artık mesele “doğru yolda olmak” değil.
Mesele, “yol değiştiğinde direksiyonu kırabilecek kadar hızlı olmak.”