Departmanlar Suçlanır, Yönetim Saklanır

Şirketlerde işler kötüye gittiğinde suçlanacak bir bölüm hemen bulunur.

Satışlar düşüyorsa satış ekibi başarısızdır. Nakit sıkışıyorsa finans yetersizdir. Teslimatlar gecikiyorsa üretim kötüdür. Müşteri kaybı varsa pazarlama çalışmıyordur.

Bu teşhisler kolaydır.

Çünkü sorunu bir departmana, bir yöneticiye ya da birkaç çalışana yükler. Yönetimin kurduğu düzen ise sorgulanmadan kalır.

Oysa satış düşüklüğü, nakit sıkışıklığı, üretim aksamaları ve müşteri kayıpları çoğu zaman sorunun kendisi değil, belirtisidir.

Sorun bölümlerde görünür; fakat çoğu zaman yönetimde başlar.

Satışların düşmesi, satışçıların yeterince çalışmamasından kaynaklanabilir. Ama şirket yanlış müşteriye yönelmişse, ürünün değeri net değilse, fiyatlandırma hatalıysa ve satış ekibine gerçekçi olmayan hedefler verilmişse ortada yalnızca bir satış sorunu yoktur.

Bu, yönetimin strateji sorunudur.

Nakit sıkışıklığı finans bölümünde görünür. Fakat gereksiz stok tutulmuş, alacak vadeleri kontrolsüz uzatılmış, yatırımlar nakit etkisi hesaplanmadan yapılmış ve büyüme plansız finanse edilmişse finans bölümü yalnızca sonucu taşımaktadır.

Bu, yönetimin karar disiplini sorunudur.

Üretim kapasitesi yetersiz görünür. Fakat talep doğru tahmin edilmemiş, kapasite yatırımları ertelenmiş, satışın verdiği sözlerle üretimin imkânları hiç karşılaştırılmamışsa sorun yalnızca üretimde değildir.

Bu, yönetimin planlama sorunudur.

Müşteri şikâyetleri arttığında çalışanların ilgisizliğinden söz edilir. Oysa süreçler belirsiz, yetkiler çelişkili, sorumluluklar sahipsiz ve bölümler arasındaki geçişler kopuksa müşteri kötü hizmet almaya mahkûmdur.

Bu da yönetimin sistem kurma sorunudur.

Fonksiyonlar kendi başlarına bozulmaz. Yanlış hedefler, çelişen öncelikler ve kötü kurulmuş sistemler içinde bozulurlar.

Bir şirkette pazarlama, finans, üretim ve satış ayrı ayrı çalışıyor olabilir. Ancak bunların aynı müşteriye, aynı stratejiye ve aynı sonuca çalışmasını sağlamak yönetimin görevidir.

Satış başka hedefe, üretim başka önceliğe, finans başka kaygıya, pazarlama başka müşteri tanımına göre hareket ediyorsa şirketin departman sorunu yoktur.

Şirketin yönetim sorunu vardır.

Yönetim yalnızca hedef koymak, bütçe onaylamak ve performans raporu istemek değildir.

Yönetim;

• doğru stratejiyi seçmek,
• öncelikleri netleştirmek,
• yetki ile sorumluluğu eşleştirmek,
• bölümler arasındaki bağlantıları kurmak,
• doğru göstergeleri izlemek
• ve sorunlar büyümeden müdahale etmek zorundadır.

Bunlar yapılmadığında şirket yönetilmez. Yalnızca günlük sorunlara tepki verilir.

Satışlar düşünce hedef artırılır. Nakit sıkışınca kredi aranır. Üretim aksayınca fazla mesai yapılır. Müşteri kaybında kampanya başlatılır.

Bunların hiçbiri kök nedeni çözmez.

Yalnızca sorunun sonuçlarını bir süreliğine örter.

Aynı sorun tekrar ediyorsa çözüm yetersiz değildir; teşhis yanlıştır.

Bu nedenle yöneticinin ilk sorusu, "Hangi bölüm başarısız oldu?" olmamalıdır.

Şunu sormalıdır:

• Bu sonuç hangi kararların ürünüdür?
• Hangi hedefler birbiriyle çelişmektedir?
• Hangi süreç sahipsizdir?
• Hangi bilgi zamanında görülmemiştir?
• Hangi yönetim alışkanlığı bu sorunu sürekli yeniden üretmektedir?

Çünkü düşük satışın arkasında ürün-pazar uyumsuzluğu, nakit sıkışıklığının arkasında kötü işletme sermayesi yönetimi, üretim darboğazının arkasında zayıf kapasite planlaması, müşteri kaybının arkasında bozuk süreçler bulunabilir.

Bunların ortak noktası, bir departmanın tek başına çözemeyeceği kadar sistemik olmalarıdır.

Yönetim, sorun ortaya çıktığında suçlu bulmak değil, o sorunu üreten sistemi değiştirmektir.

Bir şirkette pazarlama, finans, üretim ya da satış sürekli sorun çıkarıyorsa yapılacak şey yalnızca bölüm yöneticilerini değiştirmek değildir.

Yönetim önce kendisine bakmalıdır.

Çünkü kronik sorunların gerçek sahibi, onları yıllarca üreten ve normalleştiren yönetim düzenidir.

Fonksiyonlar sorun yaratmaz. Yönetim, onları sorun üreten ya da sonuç üreten yapılara dönüştürür.

Peter Drucker ne der?

"Yönetim, sonuçlardan sorumludur."