Bazen En Tehlikeli Dönem, Paranın En Kolay Geldiği Dönemdir

Dün eski bir sınıf arkadaşımla sohbet ederken yıllar önce yaşadığı bir hikâyeyi anlattı.

2000’li yıllarda hurdaya çıkmak üzere olan bir cruise gemisini satın almış. Gemiyi şilebe çevirmiş. Başlangıçtaki amacı aslında deniz taşımacılığına girmek değilmiş. Kendi işi kimya sektöründeymiş ve ürettiği malların yurtdışı sevkiyatını kolaylaştırmak istiyormuş.

Sonra işler değişmiş.

Navlun fiyatları yükselmeye başlamış. Gemi yalnızca kendi şirketinin işini kolaylaştıran bir araç olmaktan çıkmış, ciddi para kazandıran ayrı bir işe dönüşmüş.

2007’ye gelindiğinde işler olağanüstü iyiymiş.

Hatta biraz fazla iyi.

Bir gün kendi kendine:

“This is too good to be true.”

demiş.

Ve gemiyi satmaya karar vermiş.

Üstelik aldığı fiyat maliyetinin oldukça üzerindeymiş.

Deniz taşımacılığı sektöründe tanıdığı bazı insanlar kararını anlamamışlar. Hatta anlattığına göre, “Sen bu işi bilmiyorsun” diye eleştirenler olmuş.

Çünkü herkesin para kazandığı bir işten neden çıkarsınız?

Birkaç ay sonra dünya değişmiş.

Arkadaşımın anlattığı hikâyeyi dinledikten sonra dönemin verilerine de yeniden baktım. Gerçekten de 2007 ve 2008’in ilk ayları deniz taşımacılığı açısından olağanüstü bir dönemdi. Baltic Dry Index Mayıs 2008’de 11.793 ile zirveye ulaştı. Aynı endeks yıl sonuna doğru yüzde 90’ın üzerinde çöktü. UNCTAD, Kasım 2008’de endeksin Mayıs zirvesinden 891’e kadar gerilediğini bildiriyordu [1].

Bir işin birkaç ay içinde bu kadar değişebilmesi çarpıcı.

Ama beni asıl düşündüren başka bir şey oldu.

Arkadaşım geleceği bilmiyordu.

2008 küresel finans krizini önceden hesaplamamıştı.

Navlun fiyatlarının ne zaman çökeceğini gösteren gizli bir modeli de yoktu.

Sadece bugünün olağanüstü iyi koşullarını yarına doğru uzatmanın tehlikeli olabileceğini fark etmişti.

Belki de nakit akım projeksiyonunun en önemli meselesi tam olarak budur.

Bugünkü Rakamı Yarına Taşımak

Şirketlerde gelecek hakkında yaptığımız tahminlerin önemli bir kısmı aslında oldukça basit bir varsayıma dayanır:

Bugün olanın yarın da aşağı yukarı devam edeceğini varsayarız.

Satış bu yıl yüzde 20 arttıysa gelecek yıl da artacağını düşünürüz.

Müşteriler ortalama 45 günde ödüyorsa bunun böyle devam edeceğini kabul ederiz.

Tedarikçimiz bugüne kadar bize 60 gün vade verdiyse gelecek yıl da vereceğini varsayarız.

Döviz kuru, faiz, hammadde fiyatı, stok devir hızı, müşteri kaybı...

Hepsinin arkasında varsayımlar vardır.

Sorun varsayım yapmak değildir.

Gelecekle ilgili bütün kararlarımız zaten varsayımlara dayanır.

Sorun, varsayım yaptığımızı unutmak.

İyi zamanlarda bu daha kolay oluyor.

Çünkü rakamlar bizi destekliyor.

Satış artıyor.

Sipariş geliyor.

Kârlılık iyi.

Banka limitleri açık.

Müşteriler ödeme yapıyor.

Kasada para var.

Böyle dönemlerde insanın zihni kolayca başka bir cümle kurmaya başlıyor:

“Demek ki iş modelimiz çalışıyor.”

Belki çalışıyor.

Ama şu soruyu sormak gerekiyor:

Hangi koşullar altında çalışıyor?

Kâr ile Nakit Aynı Şey Değil

Burada çok bilinen ama şirketlerin hâlâ pahalı biçimde öğrendiği bir ayrım var.

Kâr ile nakit aynı şey değildir.

Muhasebe kârı ekonomik performansı gösterirken, nakit akışı paranın gerçekten ne zaman işletmeye girdiği ve ne zaman çıktığıyla ilgilidir. Bu zamanlama farkı nedeniyle kârlı bir işletme bile ciddi likidite sorunu yaşayabilir [2].

ACCA da nakit akışı yönetimini yalnızca finansal raporlama meselesi olarak değil, işletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi ve büyüme fırsatlarını kullanabilmesi açısından kritik görüyor [3].

Bu fark özellikle hızlı büyüyen şirketlerde daha görünür hale gelir.

Daha çok satış yaparsınız.

Ama daha çok stok almak zorunda kalırsınız.

Daha fazla üretirsiniz.

Ama müşteriye daha uzun vade vermişsinizdir.

Cironuz büyür.

Kârınız da büyüyebilir.

Fakat tedarikçinizin ödeme günü müşterinizin ödeme gününden önce gelir.

Kâğıt üzerinde zenginleşirken banka hesabınız fakirleşebilir.

İşletme sermayesi yönetiminin temel gerilimi de zaten burada bulunur: kârlılık ile kısa vadeli likidite aynı şey değildir ve aralarındaki ilişki basit değildir [4].

Bu yüzden bana göre nakit akım projeksiyonuna yalnızca:

“Önümüzdeki aylarda kasada kaç para olacak?”

sorusu olarak bakmak eksik.

Daha önemli soru şu:

“Kasada o paranın olacağını hangi varsayımlara dayanarak düşünüyoruz?”

Tek Rakam Güven Verir. Senaryo Düşündürür.

Bir nakit akım projeksiyonu hazırladığınızı düşünün.

Altı ay sonra kasada 12 milyon TL görünüyor.

İyi haber.

Ama o 12 milyon nereden geliyor?

Satışların yüzde 15 büyüyeceğini varsaydınız.

Müşterilerin ortalama 60 günde ödeme yapacağını kabul ettiniz.

Döviz kurunu belirli bir seviyede tuttunuz.

Üç büyük müşteriden hiçbirini kaybetmeyeceğinizi düşündünüz.

Hammadde fiyatlarının ciddi biçimde yükselmeyeceğini varsaydınız.

Bankanın mevcut kredi limitini sürdüreceğini kabul ettiniz.

Şimdi rakama yeniden bakalım.

12 milyon TL artık bir gerçek değil.

Altı-yedi varsayımın ortak sonucu.

Bunlardan birini değiştirin.

Rakam değişir.

İkisini değiştirin.

Belki tablo tamamen değişir.

İşte bu nedenle tek senaryolu nakit akım projeksiyonunu yeterli bulmuyorum.

Çünkü tek senaryo, geleceğin tek bir biçimde gerçekleşeceği yanılsamasını yaratabiliyor.

Oysa yönetimin ihtiyacı kesinlik değil.

Hazırlık.

Satış beklentinin altında kalırsa ne olur?

Tahsilat 20 gün gecikirse?

Ana müşterilerden biri kaybedilirse?

Kur beklenenden hızlı yükselirse?

Banka limitimizi azaltırsa?

Aynı anda iki tanesi gerçekleşirse?

Bunlar karamsarlık değildir.

Yönetimdir.

Nakit Akım Projeksiyonu Finansın Raporu Değildir

Şirketlerde nakit akım projeksiyonu çoğu zaman finans departmanının işi gibi görülür.

Finans hazırlar.

Genel müdüre gönderir.

Ayda bir toplantıda üzerinden geçilir.

Sonra yeni Excel dosyası gelene kadar unutulur.

Bence mesele burada başlıyor.

Çünkü nakdi finans yaratmıyor.

Satış yaratıyor.

Satışın verdiği vade nakdi etkiliyor.

Satın almanın yaptığı anlaşma nakdi etkiliyor.

Operasyonun tuttuğu stok nakdi etkiliyor.

Yatırım kararı nakdi etkiliyor.

İnsan kaynağı planı nakdi etkiliyor.

Genel müdürün büyüme kararı nakdi etkiliyor.

Finans bütün bunların sonucunu görünür hale getiriyor.

Bu nedenle daha önce de savunduğum gibi:

Nakit akım projeksiyonu finansın raporu değil, yönetimin işidir.

Projeksiyonun değeri, Excel dosyasının ne kadar sofistike olduğunda değil; yönetim ekibinin o dosyanın arkasındaki varsayımları birlikte konuşup konuşmadığında ortaya çıkar.

“Bu satış gerçekten gelecek mi?”

“Bu müşteri gerçekten o tarihte ödeyecek mi?”

“Stok neden yükseliyor?”

“Bu yatırımı üç ay erteleyebilir miyiz?”

“En kötü durumda ne kadar nakit tamponuna ihtiyacımız var?”

“Bu varsayım bozulursa hangi kararı vereceğiz?”

Nakit projeksiyonu doğru kullanıldığında şirketin önündeki birkaç ayı gösteren mali bir tablo olmaktan çıkar.

Bir karar masasına dönüşür.

“This Is Too Good To Be True”

Arkadaşımın gemi hikâyesine yeniden dönelim.

2007’de bütün rakamlar ona:

“Devam et.” diyordu.

Piyasa yüksekti.

Gemi para kazanıyordu.

Varlığın değeri yükselmişti.

Çevresindeki insanlar da aynı geleceğe inanıyordu.

Ama bir yerde bugünün koşullarıyla geleceğin koşullarının aynı olmayabileceğini düşündü.

Geleceği tahmin etmedi.

Bir varsayımı sorguladı.

Bence aradaki fark önemli.

Çünkü iyi yönetim geleceği bilmek değildir.

Bugünkü kararın hangi gelecek varsayımına dayandığını bilmektir.

Bugün yayımlanan yeni kitabımın adını bu nedenle yalnızca Nakit Akım Projeksiyonu koymadım.

Alt başlığı:

Senaryo Temelli Bir Nakit Yönetim Sistemi.

Kitap artık yayımlanmış kitaplarım arasında yerini aldı [5].

Onu bir finans kitabı olarak düşünmedim.

Muhasebecilere nasıl nakit tablosu hazırlanacağını öğretmek de temel amacım değildi.

Asıl mesele yöneticinin önündeki geleceği tek bir rakam olarak değil, birbirinden farklı olası yollar olarak görebilmesi.

Çünkü gelecek Excel’deki “base case” satırına uymak zorunda değil.

Bazen satış tahmininiz tutmayacak.

Bazen müşteri geç ödeyecek.

Bazen maliyet bir anda yükselecek.

Bazen banka fikrini değiştirecek.

Bazen de arkadaşımın gemi hikâyesinde olduğu gibi, herkesin inanılmaz para kazandığı bir piyasa birkaç ay içinde bambaşka bir yere gidecek.

Nakit akım projeksiyonunun görevi bunların hangisinin gerçekleşeceğini size söylemek değil.

Gerçekleştiğinde ne olacağını önceden görebilmenizi sağlamak.

Belki de bu yüzden nakit yönetiminde en tehlikeli soru:

“Şu anda kasada ne kadar paramız var?”

değil.

Daha değerlisi şu:

“Bu paranın yarın da burada olacağına neden inanıyoruz?”

Ve bazen yöneticinin kendisine sorması gereken en iyi soru, eski bir gemi sahibinin yıllar önce kendisine sorduğu kadar basit olabilir:

“This is too good to be true olabilir mi?”

---

Kaynaklar

[1] UN Trade and Development (UNCTAD), “Global crisis slowed growth in world seaborne trade; maritime freight rates still depressed,” 2009; UNCTAD, “Freight rates begin to fall for world merchant fleet,” Nov. 4, 2008.

[2] D. Stice, E. K. Stice and J. D. Stice, “Cash Flow Problems Can Kill Profitable Companies,” International Journal of Business Administration, vol. 8, 2017.

[3] ACCA, “ACCA Guide to Managing Your Cash Flow,” Association of Chartered Certified Accountants.

[4] J. Jaworski and L. Czerwonka, “Meta-study on the relationship between profitability and liquidity of enterprises in macroeconomic and institutional environment,” DECISION, vol. 48, pp. 233–246, 2021.

[5] T. Karaca, Nakit Akım Projeksiyonu: Senaryo Temelli Bir Nakit Yönetim Sistemi, 2026.