Anayasa mı, Çıkış Stratejisi mi?

Ancak söz konusu yazı tamamen benim görüşlerime aykırı, nerdeyse kendimi Machiavelli'nin “Prens” ini okur gibi hissetim, belki bir görüştüğümüzde konuşuruz konuyu.

Aslında kişisel olarak KOBİ ve “Aile Şirketi” kavramı birbirine çok yakın bence. Aile şirketi ve KOBİ arasında çok kesin ve net çizgiler yok. Bir şirketin hem aile şirketi hem de KOBİ olması son derece mümkün, hatta oldukça yaygın.

Öncelikle, KOBİ dediğimiz kavramın anlamını netleştirelim: KOBİ, Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler anlamına geliyor. Türkiye’deki resmi tanımıyla KOBİ’ler; çalışan sayısı 250’den az ve yıllık net satış hasılatı veya mali bilançosu belirli sınırların altında olan şirketleri ifade ediyor. Yani KOBİ kavramı temelde işletmenin büyüklüğü ile ilgili, sahiplik yapısıyla değil.

Öte yandan aile şirketi kavramı ise şirketin büyüklüğünden çok sahiplik ve yönetim yapısını tanımlıyor. Bir şirketin “aile şirketi” olması için:

• Şirketin çoğunluk hisselerinin veya kontrolünün tek bir aileye ait olması,
• Yönetim ve karar alma süreçlerinde aile üyelerinin aktif rol alması,
• Aile değerlerinin şirket kültürüne ve yönetim anlayışına yansıması

gerekiyor.

Bu durumda pek çok aile şirketi aslında aynı zamanda KOBİ tanımına da giriyor. Türkiye'deki çoğu KOBİ, ailelerin kontrolünde kurulan ve yönetilen işletmeler olduğu için bu kavramlar genellikle birbirine karışıyor.

Ancak şöyle bir ayrım yapmak mümkün olabilir:

• Aile şirketleri, büyüklükleri ne olursa olsun uzun vadeli bakış açısıyla, nesilden nesile aktarılan değerlerle yönetilir. Örneğin Koç Holding ya da Sabancı Holding de birer aile şirketi, ancak KOBİ değil, çok büyük ölçekli işletmeler.
• KOBİ’ler ise genellikle büyüme potansiyeline sahip, esnek, yerel ekonomiye doğrudan katkıda bulunan işletmelerdir. Sahiplik yapısı değişken olabilir; aile üyeleri ya da ortaklar arasında paylaşılabilir veya profesyonel yöneticiler tarafından yönetilebilir.

Özetle söyleyecek olursam; aile şirketi ve KOBİ kavramları birbirinden tamamen bağımsız değil, kesişen pek çok noktaları var. Aile şirketi olmak daha çok sahiplik, yönetim kültürü ve değerler üzerine odaklanırken; KOBİ kavramı ise şirketlerin büyüklüğü ve ekonomik ölçeğiyle alakalı bir sınıflama. Bu iki kavramın kesişim alanı o kadar geniş ki, çoğu zaman bu farklar gerçekten belirsiz hale geliyor.

Her neyse fazla uzatmadan şu “anayasa” konusuna değinmek istiyorum.

Aslında şirketlerin “kuruluş sözleşmesi” nerdeyse bir anayasa ancak belki hukuksal nedenlerle belki de fazla standart görüldüğünden bunu destekleyecek bir “anayasa” gerekliliğin var.

Türkiye’de birçok ortaklık, “güvene dayalı” ilerlediği için uzun vadede sorun yaşıyor ve ortaklıkların süresi dünya standartlarının oldukça altında.

Şirketlerin uzun vadede varlığını sağlıklı sürdürebilmesi açısından aslında sadece “aile şirketlerinde” değil her ortaklıkta bir anayasa gerekli ve uzun vadede çıkacak sorunlara bir çözüm.

Araştırırken EY ve St. Gallen Üniversitesi tarafından iki yılda bir yayınlanan Küresel 500 Aile Şirketi Endeksi’nin 2025 sonuçlarına ulaştım. Bu endeks, dünyada gelirine göre en büyük 500 aile şirketini sıralıyor. Listenin en tepesinde tahmin edilebileceği gibi ABD’li perakende devi Walmart var – Walmart tek başına 648 milyar dolar gibi muazzam bir yıllık gelirle birinci sırada yer alıyor. İkinci sırada Almanya’dan Volkswagen Grubu, üçüncüde yine Almanya’dan Schwarz Grubu (Lidl marketlerinin sahibi) geliyor derken liste küresel aile devleriyle dolu. İşte bu 500 şirketlik listede Türkiye’den de 7 şirket yer alıyor:

Koç Holding 67,79 milyar dolar yıllık geliriyle dünya listesinde 19. sıraya yerleşerek ilk 20’ye giren ilk Türk aile şirketi olmuş.

Bu küresel aile şirketleri listesinde gezindikçe bir şey daha dikkatimi çekti: Listedeki bazı şirketler inanılmaz derecede eski, asırlara meydan okumuş şirketler. Mesela listenin en eski şirketine baktım, Japonya merkezli Takenaka Corporation diye bir inşaat firması çıktı. Takenaka Ailesi bu şirkete 1610 yılında, kurulmuş ve 400 yılı aşkın süredir aynı aile tarafından işletilen bu şirket,

Bir diğer asırlık aile şirketi örneği de Almanya’dan Merck KGaA. İlaç ve kimya alanında dev bir firma olan Merck’in temelleri 1668’de atılmış –

Düşünsenize, 17. yüzyılda kurulmuş bir şirket hala ayakta ve dünya devleri listesinde! Zaten bu 500 büyük aile şirketinin neredeyse üçte biri 100 yıldan daha eski firmalar her üç şirketten biri bir asrı devirmiş durumda.

Tabii bir de işin “vedalaşma” boyutu var. Hiç hoş bir konu değil belki ama gerçekçi olmak gerek: Her şirket doğar, büyür ve eninde sonunda sona erer – ya faaliyetini sonlandırır ya da bir başka şirketle birleşip kimliğini yitirir; belki de aile dışından birine devredilir.

Bazen aile içinde işi devralacak yeni nesil kalmayabilir, çocukların ilgisi olmayabilir. Mesela KPMG’nin bir değerlendirmesinde, eğer aileden işi sürdürecek kimse yoksa halefiyet planı yerine bir çıkış stratejisinin devreye girmesi gerektiği açıkça belirtilmiştir.

Çıkış stratejisi derken, bu şirketin satışa hazırlanması, dış yatırımcıya devri, halka arz edilmesi gibi seçenekler anlaşılmalı. Aslında ideal olan, şirket çok sağlıklıyken bile böyle bir B planının çekmecede hazır olması.

Türkiye’de çok gördük; koca koca aile holdingleri uygun bir çıkış planı olmadığından nesiller arası geçişte eriyip gidebildi. Kanımca çıkış stratejisi, bir nevi “şirket vasiyeti” gibi, doğru zamanda doğru kararı almayı kolaylaştırır. Üstelik bu sadece şirketin sona ermesi için değil, belki dönüşmesi için de bir yoldur. Mesela aile, şirketi satıp elde ettiği sermayeyle başka alana yönelebilir veya şirketi profesyonellere devredip aile ofisine dönüşebilir.

Kısacası, her şirketin bir gün vedaya hazır olması, bunun için de şimdiden ne yapacağını planlaması gerekiyor diye düşünüyorum. Bu fikri benimsedikten sonra, açıkçası bir işletmeyi kurup büyütmek kadar ondan ayrılmayı da ustalıkla yönetmenin bir liderlik becerisi olduğunu fark ettim.