Şirketinizi İçten Çürüten 1400 Yıllık "Korku" Uyarısı

Bu sessiz ve yıkıcı sorunun tek bir adı var: korku kültürü. Bu, bir şirketin inovasyon damarlarını tıkayan, potansiyelini yok eden ve en parlak zihinleri kaçıran zehirli bir iklimdir. Bu yazımda, bu hayati konuyu alışılmışın dışında bir mercekle ele alacağız.

Toyota Üretim Sistemi (TPS) gibi modern yönetim felsefelerinin temel ilkelerini, Ali İmran Suresi'nin 1400 yıllık evrensel mesajlarıyla birleştirerek korkunun bir organizasyonu nasıl felç ettiğini inceledim ve sizlerle paylaşmak istedim. Zira 1400 yıl önceki o uyarı, bugünün yönetim kurullarında yankılanmaya devam ediyor: "Onların korkutmasına aldanma; ilkeye sadakatten sapma.” Dercesine haykırıyor.

1. Şirketinizin En Pahalı İsrafı: Korku

25 Yıllık otomotiv sektörü tecrübemden hareketle diyebilirim ki ; Yalın üretim felsefesi bize 7 temel israfı (fazla üretim, stok, bekleme, taşıma, fazla işleme, hareket, hatalar) öğretir. Ancak bunların hepsinden daha maliyetli, daha yıkıcı ve ölçülmesi daha zor bir israf daha vardır: korku. Korku, sadece bir duygu değildir; bir organizasyonun reflekslerini, karar mekanizmalarını ve geleceğe olan güvenini zehirleyen bir iklimdir.

Korkunun hakim olduğu bir ortamda, insanlar potansiyellerini ortaya koymaktan çekinir. Çalışanların zihnindeki temel soru "Bu işi nasıl daha iyi yapabilirim?" olmaktan çıkar ve "Bu hatayı yaparsam başıma ne gelir? Nasıl fark edilmem?" haline gelir. Bu basit düşünce değişimi, inovasyonu, dürüstlüğü ve iç motivasyonu temelden yok eder. İnsanların anlam bulmak için değil, sadece ceza almamak için çalıştığı bir yerde "kalpten üretim" biter. Bu zehirli iklimin tam zıddı ise, günümüz yönetim biliminin temel taşlarından biri olan "psikolojik güvenliktir"; yani çalışanların hata yapmaktan, soru sormaktan veya fikir beyan etmekten çekinmediği bir şeffaflık ortamıdır.

2. "Mış Gibi" Kültürü: Dışarıdan Düzenli Görünen, İçeriden Çürüyen Şirketler

Korku iklimi, bir organizasyonu üç katmanda zehirler: insan ruhu, sistemin davranışları ve şirketin rekabet gücü

Hatalar artık birer öğrenme fırsatı değil, gizlenmesi gereken kusurlardır. Raporlar gerçeği yansıtmak için değil, üst yönetimi memnun etmek için makyajlanır. Operatörler, hatalı üretimi durdurmaktan çekinir; mühendisler, sorunların gerçek kök nedenleri yerine herkesin kabul edeceği "güvenli nedenler" yazar. Sonuç olarak, yukarıya sadece iyi haberlerin aktığı, aşağıya ise sürekli baskının uygulandığı bir "suçlama zinciri" oluşur.

Bu durum, şirketin dışarıdan düzenli görünürken içeriden çürüdüğü, "gerçek işler" yerine "güzel görünen işlerin" yürütüldüğü bir "mış gibi" kültürü yaratır. Bu kültür, denetimlerde ve kriz anlarında kaçınılmaz olarak çöker. Bu "mış gibi" kültürün en çok da onu yaratan lideri kör etmesi ise en büyük trajedidir.

Korku Kültürünün Süreçlere Etkisi

3. Liderin Paradoksu: Korku Salan Yönetici, Gerçeği Göremeyen Tek Kişi Olur

Bu, liderin kendi yarattığı bilgi asimetrisinin kurbanı olduğu klasik bir yönetim paradoksudur. Korkuyla yöneten bir lider, etrafını "size hak veriyorum" diyen insanlarla çevreler ve yanlış bir konfor alanına hapsolur. Ekipleri ona gerçeği değil, duymak istediklerini söyler. Yönettiği KPI'lar sahtedir, raporlar makyajlıdır. Gerçek veriden koptuğu için stratejik kararlarını kanıta değil, hissiyata dayalı olarak almaya başlar.

Orta ve uzun vadede bu durumun sonucu kaçınılmazdır: Kriz anında kimse sorumluluk almaz, nitelikli kadrolar bir bir şirketi terk eder ve onlarla birlikte kurumsal hafıza da silinir. Güven tamamen yok olur. Bu işletmelerin mezar taşında genellikle şu yazar: "İlkeleri vardı ama cesareti yoktu."

4. Toyota'nın En Büyük Düşmanı: Korku, Jidoka ve Kaizen'i Nasıl Öldürür?

Toyota Üretim Sistemi (TPS), korkuyu en büyük israf olarak kabul eder, çünkü sistemin ruhunu oluşturan temel direkleri doğrudan hedef alır:

• Jidoka (Anormallik Anında Durma): Bir operatörün hattı durdurmaktan korktuğu yerde Jidoka işlemez. Hatalar gizlenir, büyür ve müşteriye kadar ulaşır.
• Hansei (Dürüst Özeleştiri): Hansei, hataları samimiyetle kabul edip onlardan ders çıkarmayı gerektirir. Korku ise samimiyet yerine yalan üretir, özeleştiri imkânsız hale gelir.
• Kaizen (Sürekli İyileştirme): Kaizen, mevcut durumu sorgulama cesareti ister. Korku ise statükoyu kutsar ve gelişimin önündeki en büyük engele dönüşür.

Bu nedenle TPS felsefesi sadece teknik bir sistem değil, aynı zamanda insani bir temel üzerine kuruludur. Respect for People (İnsana Saygı) kültürü, korkuya karşı panzehirdir. Bu felsefe, hatanın kendisine değil, gizlenmesine odaklanır.

Toyota’da ve üretim sistemlerinde lider “neden hata oldu?” demez, “neden fark edilmedi?” der. Çünkü sistem hatayı değil, gizlenmeyi suç kabul eder.

5. Çözüm Yine Aynı: İlke, Hazırlık ve Sabır

Peki, bu zehirli kültürün panzehiri nedir? Cevap, kadim bilgeliğin modern yönetimdeki yankısı gibi, bugün de üç temel kavramda gizlidir:

1. İlke: Değer temelli karar alma. Bu, piyasadaki söylentilere veya anlık paniğe göre değil, şirketin temel değerlerine ve stratejik hedeflerine odaklanmak demektir. Tıpkı Toyota'nın tüm şirketi tek bir "Kuzey Yıldızı" hedefi etrafında hizaladığı Hoshin Kanri felsefesi gibi.

2. Hazırlık: Kriz anında suçlu aramak yerine, önceden hazırlanmış bir yapıya güvenmek. Bu, kriz planları, her adımın net olduğu standartlaştırılmış iş talimatları ve sürekli eğitimle (TWI) donatılmış, hazırlıklı bir organizasyon inşa etmektir.

3. Sabır: Panik ve dalgalanmalar yerine istikrarı ve dengeli akışı hedeflemek. Tıpkı Toyota'nın üretim hattını dengeleyerek ani talep artışlarına panikle değil, istikrarlı bir akışla cevap verdiği Heijunka prensibiyle sabrı bir iş modeline dönüştürmesi gibi.

Bu üç unsur bir araya geldiğinde, korku dilinin yarattığı belirsizlik ve kaos çözülür. Kararlar kanıta dayalı alınmaya başlar, süreçler şeffaflaşır ve sistem yeniden "nefes alır."

Sonuç: En Büyük Cesaret

Sonuç olarak, bir şirketin gerçek rekabet gücünü belirleyen şeyin rakiplerin hamleleri veya piyasadaki gürültü olmadığını görüyoruz. Asıl belirleyici faktör, organizasyonun kendi içinde kurabildiği "psikolojik güvenlik", şeffaflık ve dürüstlük kültürüdür. Korkunun susturduğu bir organizasyonda gelişimden bahsetmek imkânsızdır.

“Korku kültürü, şirketleri sessizleştirir. Ses yoksa hata konuşulmaz, hata konuşulmazsa gelişim olmaz, gelişim olmazsa rekabet biter. En büyük cesaret, korkmadan gerçeği duymak isteyen yöneticide başlar.”

İşte bu nedenlerle yöneticilik hayatımda özellikle güven konusuna çok fazla değer verdim. Bu değerin karşılığını ise bağlı çalışanlarımdan fazla aldım.

Buradan kobitek.com aracılığıyla her birine teşekkürlerimi sunmak isterim.