Sabit Giderleri Değişkene Çevirerek Finansal Esneklik Sağlamak

İşletmecilik, fayda sağlamak için katlanılan gider ve maliyetlerin karşılığında ekonomik ya da sosyal kazanç elde etmeyi vaat etmektedir.

Kazancın oluşması için de gider ve maliyetlerin katlanılabilir olması gerekir. Sürdürülebilir bir yapı inşa etmek için faaliyetlerin optimal seviyede eşgüdümlü şekilde ilerlemesi beklenir. Bu da işletmelerin finansal sağlığını ortaya koyar.

Katlanılabilir giderler, işletmelerin sabit ve değişken giderlerinin/maliyetlerinin yönetilebilmesiyle ilgilidir.

• Sabit maliyetler, üretim miktarına veya hizmetin ifasına bakılmaksızın katlanılması gereken ana giderlerdir. Üretim hacmi arttıkça birim başına düşen maliyet azalır.

• Değişken maliyetler ise üretim veya hizmet hacmine bağlı olarak değişiklik gösterir. Üretim miktarı arttıkça bu maliyetler de artar.

İşletme yönetiminde ana faaliyetlerden gelir elde edebilmek finansal sürdürülebilirlik eğrisini belirleyen güçlü bir metriktir.

Faaliyet kârlılığını daha iyi anlamak için aşağıdaki şemayı inceleyebilirsiniz.

Sabit ve değişken giderler faaliyet kârlılığına ulaşmadan önce işletmenin karşılaştığı metriklerdir. Ve bu metriklerin doğru yönetilebilmesi faaliyet kârlılığını doğrudan etkilemektedir.

Üretim endeksi dalgalı şekilde seyreden bir işletme düşünün ve bu işletmenin katlanması gereken sabit giderleri (üretimde çalışan işçiler, üretim yeri kirası vb.) olsun. Bu işletmenin faaliyet kârlılığı da dalgalı şekilde gerçekleşecektir. Sabit giderlerin işletme üzerindeki yükü ölçek ekonomisiyle ilişkilidir. Hacim arttıkça birim başına maliyet azalır.

Finansal Esnekliği Nasıl Sağlarız?

Maliyetlerin kârlılık üzerine etkisini yönetmenin farklı formülleri olabilir. Kapasiteyi artırmak ya da düşük kapasitede çalışıldığında üretim politikalarını değiştirmek gündeme gelebilir. Örneğin kapasitesinin %50’sini kullanabilen bir işletmenin üretim maliyetleri içindeki sabit giderleri, fason üretim hizmeti sunan işletmelerden tedarik etme kararıyla değişken gidere çevirme olanağı olabilir. Böylece üretim maliyetlerinin ağırlığı satışların kârlılığını düşürmemiş olur.

Sektör Bazında Örnekler

Danışmanlık ve Yazılım Şirketleri:

​Pandemi döneminde uzaktan çalışma olanağının artmasıyla birlikte birçok hizmet işletmesi sabit ofis alan maliyetlerini azaltmak için kiralanan alanlarda farklı uygulamalar gerçekleştirmişti. Bazıları kiraladıkları ofis alanlarını küçülttü ve çalışanlara kullandıkça ödeme yapılan paylaşımlı ofis imkânı sundu. Bu strateji de özünde sabit giderleri değişken gidere dönüştürme amacıyla yapılmaktadır.

Ödeme Sistemleri:

Ödeme sistemleri alanında faaliyet gösteren bir işletme, yeni müşteri kazanım maliyetlerinde önemli bir yer tutan satış temsilcisi maliyetlerini satış kanalı politikasında önemli bir değişikliğe giderek düşürmeyi başarmıştı. Bu değişikliğe göre sabit maliyetli satış temsilcisi bulundurmaktansa iş ortaklığı sistemi ile müşteri kazandırdıkça gelir paylaşımı yapılan bir modele geçişi tercih etti. Mevcut temsilcilerin önemli bir kısmını iş ortağı haline getirdi. Onların bazı temel maliyetlerini gelir fırsatı oluşturdukça karşıladı. Sabit maaş yükünü azalttı, satış bazında kâr paylaşımı ile prim mantığına benzer bir gelir kültürü oluşturdu. Bu örneği de incelediğimizde hem sabit maaş giderlerinin azaldığını, fırsat oluştukça değişken maliyet oluştuğunu ve satış bazlı gelir paylaşımı ile adil bir operasyon yönetimi sağladığını belirtebiliriz.

Tekstil İşletmesi:

Bir tekstil işletmesi önemli düzeyde stok bulundurması gerekebilir. Bu stokları talep ve trend tahminleri ile yönetebilir ve fason üretim şeklinde üretimlerini tamamlatabilir. Bu sürece kadar hedeflediği ana konu üretimde maksimum kazancı sağlamaktır. Ve her bir adım sabit giderleri değişken gidere dönüştürme stratejisinin bir ürünüdür.

Beyaz Eşya Yan Sanayi:

Üretim yönetim sistemine yatırım yapacak bir beyaz eşya yedek parça üretim şirketi, yazılım lisans maliyetlerine çok yüksek değerle sabit yatırım yapmak yerine kiralama yöntemiyle kullandığı sürece ödeyebileceği bir formasyonda işlerini sürdürebilir. Bu durum firmaya hem yüklü ve erken para çıkışını önler hem de verimlilik düzeyini test edeceği zaman kazandırabilir.

Yayıncılık:

Bir yayınevi düşünelim, yüzbinlerce baskılı kitabını depolayabileceği bir alana ve siparişleri yöneteceği bir sistem entegrasyonuna ihtiyaç duyacaktır. Burada yapabileceği lojistik yönetim anlaşması ile hem yazılım maliyetlerini azaltabilir hem stoğunda bulundurduğu kitapların kapladığı alan kadar kira ödeyebilir hem de lojistik hattında personel çalıştırma maliyetini operasyonel bazlı değişken gidere dönüştürebilir.

Performans Bazlı Gidere Katlanmak

İşletmenin gelir ve giderlerini yönetirken değindiğim bir kavram vardır: performans bazlı gidere katlanmak. Katlanılması zorunlu olmayan fakat satışları artırmak için katlandığımız giderlerde bu metrik çok önemli bir yer tutar. Bir harcama yapıyorsanız bunun size geri dönüşünü beklersiniz. Neticede bir gelir oluşturmak için gider ve maliyetlere katlanırız.

Birkaç milyon TL reklam bütçesi ayırıp bunu bir ajansla anlaşarak “dostlar alışverişte görsün” reklamları yapmak yerine, gelir getirebilecek ve doğrudan müşteriye ulaşmayı hedefleyecek stratejiler üretilebilir. Örneğin, bir reklam şirketinden sabit bir bedelle hizmet almaktansa müşteriyi doğrudan yakalayan ve tıklama başına maliyet doğuran sosyal medya kanalını kullanmak mantıklı olabilir.

Bu yazılanları okuduğunuzda aklınıza farklı deneyimleriniz de gelebilir. Vurgulamak istediğim temel şey şudur: İşletmeler ana faaliyetlerinden gelir elde etme derecesiyle sürdürülebilirlik hedeflerinde ilerler. Fakat ana faaliyetlerin kârsız görünmesinin nedeni benimsediğimiz politikalar olabilir. Farklı şekillerde ana faaliyet kârlılığını artırabilecek örnekleri sizlerle paylaştım.

Özetle:

Sorun, ana faaliyetlerin kârsız oluşu değil, sabit giderlerimizi değişken giderlere dönüştürerek finansal esneklik kazanamıyor olmamız olabilir.