Mavi Okyanus: Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün

Strateji uygulamasında organizasyonel engellerin üstesinden gelmek, sonuca götüren önemli bir adımdır ve en iyi stratejiyi bile durdurabilen engelleri ortadan kaldırır.

Fakat sonuçta, bir şirketin eylemin en esaslı temelini uyandırması gereklidir: Bir organizasyondaki insanların derinlerde yatan tutumları ve davranışları. Kararlaştırılan stratejiyi uygulamak için, insanları sözde değil ruhen motive edecek güven ve bağlılık kültürünü yaratmalısınız. İnsanların akılları ve kalpleri, birey düzeyinde kendi özgür istekleriymiş gibi yeni stratejiyi kucaklayacak ve zordaki uygulamanın ötesine geçip gönüllü iş birliğine gidecek şekilde yeni stratejinin yanında olmalıdır.

Mavi Okyanus stratejisi düşünüldüğünde, bu çetin görev daha da belirginleşmektedir. İnsanların kendi konforlu köşelerinden dışarı çıkıp geçmişteki çalışma şekillerini değiştirmeleri gerektikçe ürküntü artar. İnsanlar şunları merak ederler: Bu değişimin gerçek nedenleri nelerdir? Stratejik yolu değiştirerek gelecekte büyüme elde etmekten bahsederken üst düzey yöneticiler dürüst müdür? Yoksa bizi işimizden mi çıkarmaya çalışmaktadırlar.

Adil sürecin başarılı Mavi Okyanus stratejisini başarısız olanlardan ayıran önemli bir değişken olduğunu göstermektedir. Adil sürecin varlığı veya yokluğu bir şirketin en iyi uygulama çabalarını başarıya veya başarısızlığa ulaştırabilir.

Adil Sürecin Gücü

Adil Sürecin İnsanların Tutumlarını ve Davranışlarını Etkileyiş Biçimi

Adil Süreç nedir? Ve şirketlerin stratejiyi uygulamaya dönüştürmesine nasıl olanak sağlamaktadır? Adil olma veya adalet kavramı çağlar boyu yazarların ve filozofların yoğun ilgisini çekmiştir. Ancak adil sürecin dolaysız teorik kaynağı iki sosyal bilimciye dayanır: John W. Thibaut ve Laurens Walker. 1970’lerin ortalarında bu iki bilim adamı adalet fizyolojisine duydukları ilgiyi, süreç çalışmaları ile birleştirerek işlemsel adalet kavramını yarattılar. Dikkatlerini yasal ortamlara odaklayarak, insanların zor kullanılmadan yasalara uyum gösterecek şekilde bir yasal sisteme güven duymalarını neyin sağladığını anlamaya çalıştılar. Bu bilimcilerin yaptıkları araştırmalar, insanların, sonucunun kendisi kadar sonucu ortaya çıkaran sürecin adaletine de önem verdiklerini ortaya koydu. İnsanların sonuçtan memnuniyet duymaları ve sonuç almak için gösterdikleri adanmışlık, prosedürel adalet uygulandığında ortaya çıkmaktaydı.

Adil süreç, bizim prosedürel adalet teorisini yönetimsel açıdan ifade etme şeklimizdir. Adalet ortamlarında olduğu gibi, adil süreç de ilk başta insanların katılımını sağlayarak stratejiyi uygulamaya dönüştürür. Adil süreç strateji oluşturma sürecinde uygulandığında, insanlar herkesin başarı şansının eşit olduğu bir rekabet ortamının var olduğuna inanırlar. Bu, ortaya çıkan stratejik kararları uygulamaya gönüllü olarak katılmaları için onlara esin kaynağı olur.

Adil Sürecin KAB Prensibi

Karşılıklı şekilde birbirini pekiştirerek adil süreci tanımlayan üç öğe vardır.

Katılım: Bireylerden girdi sağlamaları istenerek ve onlara bir başkasının düşüncelerini ya da varsayımlarını çürütme olanağı vererek, kendilerini etkileyen stratejik kararlara katılmalarını sağlamak anlamına gelir. Katılım, yönetimin bireylere ve düşüncelerine duyduğu saygıyı iletir. Düşüncelerin aksini ispatlamayı özendirmek, herkesin daha yoğun düşünmesini sağlayarak daha iyi kolektif bilgi oluşturur. Katılım, yönetimin daha iyi stratejik kararlar almasıyla ve bu kararları uygulamada tümü katılımcıların daha fazla adanmışlık göstermeleriyle sonuçlanır.

Açıklama: Katılan ve etkilenen herkesin son stratejik kararların niye o şekilde alındığını anlamaları gerektiği anlamını taşır. Kararların temelini oluşturan düşüncenin açıklanması, yöneticilerin, insanların onların düşüncelerini dikkate aldıklarına ve şirketin genel çıkarları doğrultusunda karar verdiklerine inanmalarını sağlar. Açıklama yapılması, çalışanların kendi düşünceleri reddedilmiş olsa bile yöneticilerin niyetlerine güven duymalarını sağlar Aynı zamanda, öğrenmeyi destekleyen güçlü bir geribildirim halkası olarak da işlev görür.

Beklenti niteliği: Bir strateji tespit edildikten sonra yöneticilerin oyunun yeni kurallarını açıkça bildirmelerini gerektirir. Beklentiler iddialı olabilmesine rağmen, çalışanlar, hangi standartlara göre değerlendirileceklerini ve hataları için nasıl cezalandırılacaklarını daha ilk başta bilmelidirler. Yeni stratejinin amaçları nelerdir? Yeni hedefler ve kilometre taşları nelerdir? Kim neyden sorumludur? Adil süreci gerçekleştirmek için, yeni amaçların, beklentilerin ve sorumlulukların net bir şekilde anlaşılması bunların neler olduğundan daha büyük önem taşır. İnsanlar kendilerinden neyin beklendiğini net bir şekilde anladıklarında, politik manevralar ve kayırmacılık en alt seviyeye iner ve insanlar stratejiyi uygulamaya çabucak odaklanabilirler.

Adil Süreç Niçin Önemlidir?

İnsanların tutumlarını ve davranışlarını şekillendirmede adil süreç neden önemlidir? Özellikle strateji oluşturmada adil sürece uyulup uyulmaması neden stratejinin uygulanmasını sağlama veya engelleme gücüne sahiptir? Her şey eninde sonunda entelektüel ve duygusal tanımaya gelip dayanır.

Duygusal açıdan bireyler, sahip oldukları değerin “Emek”, “Personel” veya “İnsan kaynağı” olarak değil. Hiyerarşik düzeyi ne olursa olsun tam saygı ve itibar gören ve bireysel niteliklerinden dolayı takdir edilen insan değeri olarak tanınmasını isterler. Entelektüel açıdan bireyler, düşüncelerinin başkaları tarafından arandığını ve dikkate alındığını, başkalarının onları kendi düşüncelerini aktaracak zeki kabul ettiklerini bilmek isterler. Yaptığımız görüşmelerde sıklıkla ifade edilen “bunlar bildiğim herkes için geçerli” ya da “her kes…. hissetmek ister” şeklindeki sözler ve sürekli olarak “kişiler”, “insanlar” kelimelerine gönderme yapılıyor olması, adil sürecin taşıdığı entelektüel ve duygusal tanınmanın neredeyse evrensel değerini yöneticilerin görmeleri gerektiği tezini pekiştirmektedir.

Entelektüel ve Duygusal Tanıma Teorisi

Strateji oluşturmada adil sürecin kullanılması, hem entelektüel hem de duygusal tanımayla yakından bağlantılıdır. Bu tanıma, hem bireye güvenmek ve destek vermek için büyük isteklilik olduğunun hem de bireyin bilgisine yeteneklerine ve uzmanlığına derin bir güven duyulduğunu eylem aracılığıyla kanıtlar.

Bireyler sahip oldukları entelektüel değerin tanındığını hissettiklerinde, bilgilerini paylaşmaya istekli olurlar; aslında, etkileyici olmak ve entelektüel değerlerinden beklentileri teyit etmek için kendilerini ilham almış hissederek düşüncelerini ve bilgilerini aktif şekilde paylaşırlar. Aynı şekilde bireyler, duygusal tanıma gördüklerinde, stratejiye duygusal olarak bağlanırlar ve her şeylerini verme isteği duyarlar.

Bireylere bilgilerine değer veriliyormuş gibi davranılmazsa, entelektüel kırgınlığa kapılarak düşüncelerini ve uzmanlıklarını paylaşmayacaklardır; daha ziyade, en iyi düşüncelerini ve yaratıcı fikirlerini aktarmayıp yeni sevgilerin gün ışığına çıkmasını önleyeceklerdir. Dahası, başkalarının entelektüel değerlerini kabul etmeyeceklerdir. Sanki, “Benim düşüncelerime değer vermediğin için ben de senin düşüncelerine değer veriyorum, vardığın stratejik kararlara da güvenmiyorum ve onları umursamıyorum” der gibidirler.

Benzer şekilde, insanlar, duygusal değerlerinin tanınmaması ölçüsünde, kendilerini kızgın hissedecekler, enerjilerini eylemlerine aktarmayacaklardır. Stratejiyi oluşturma sürecinde güven eksikse, insanlar ortaya çıkan stratejilere de güven duymazlar. Adil sürecin teşvik edebileceği duygusal güç böyledir.

Strateji oluşturmada Adil Sürecin Varlığının ve Yokluğunun Uygulama Açısından Sonuçları

Adil Süreç ve Mavi Okyanus Stratejisi

Adanmışlık, güven ve gönüllü işbirliği sadece birer tutum ya da davranış değildir. Bunlar somut olmayan sermayelerdir. İnsanlar güvene sahip olduklarında, birbirlerinin niyetlerine ve hareketlerine daha çok güven duyarlar. Adanmışlık duyduklarında, şirketin çıkarı için kendi çıkarlarını bile feda ederler.

Mavi Okyanus stratejisi yaratmış olan ve başarılı şekilde uygulayan bir şirketin yöneticilerine sorduğunuzda, bu soyut sermayenin başarılarında ne kadar önem taşıdığını hemen söyleyeceklerdir. Aynı şekilde, Mavi Okyanus stratejisi uygulamada başarısız olan şirketlerin yöneticileri, bu sermaye eksikliğinin başarısızlıklarında pay sahibi olduğuna dikkat çekeceklerdir. Bu şirketler, insanların güven ve adanmışlık duygularını kazanamadıkları için stratejik değişimleri uygulayamamışlardır. Adanmışlık, güven ve gönüllü işbirliği şirketlerin uygulamalarında hız, kalite ve tutarlılık açısından önde olmalarını ve düşük maliyetle stratejik değişimler uygulamalarını sağlar.

Adil süreçle birlikte, insanlar, strateji uygun olmasa veya kendi birimleri açısından stratejik olarak doğru olmaktan uzak olsa bile, ortaya çıkan stratejiyi desteklemek için kendilerini adama eğilimi gösterirler. İnsanlar, güçlü bir şirket kurmak için uzlaşmanın ve özverinin gerekli olduğunun farkına varırlar. Şirketin uzun dönemli çıkarları için, kısa dönemde kişisel özveride bulunmak gerektiğini kabul eder. Ne var ki, bu kabullenme adil sürecin var olması koşuluna bağlıdır. Şirketin Mavi Okyanus stratejisi hangi bağlamda uygulanıyor olursa olsun, ister dış kaynaklardan komponent sağlamak için ortak girişim kurmak, ister satış gücünü yeniden yönlendirmek, ister imalat sürecini dönüştürmek, isterse şirketin çağrı merkezini Amerika’ dan Hindistan’ a taşımak şeklinde olsun, bu dinamiğin işlerlikte olduğu her zaman gözlemlenebilir.

Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemlii Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, srateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki son konumuzla veda edeceğiz.

“Mavi Okyanus Stratejisinin Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi” konusuyla yazı dizimize son vereceğiz.