Lojistik Sektöründe Operasyonel Süreçler, Maliyetler ve Rekabet Stratejileri

Hammadde temininin üretim ortamına, nihai ürünün tamamlanmasından dağıtım kanalları ve müşteriye kadar tedarik zinciri dahilindeki tüm yönetim ve sevk faaliyetlerini sağlamayı amaçlayan bir süreçtir.

“Lojistik, çok çeşitli alanlardan oluşan bir faaliyetler bütünü olup, ilgili bölümlerin iş birliğini gerektirmektedir” (Çancı ve Erdal, 2003, 35-37).

Baktığımızda lojistik, işletmeler için bir akıştır. Planlama sonrasında ilk verilen hammadde veya hizmet siparişiyle başlayan, sonrasında hazırlanıp müşteriye sunulmasıyla sonlanan ve yeniden farklı bir sürecin planlanması gerektiğini kapsayan bir akıştır. İşletmeler bu akış için finansal tablolarında net satışlara oranla ciddi maliyetlere katlanmak durumunda kalıyorlar.

Depolama yapılacak alan, sevkiyat süreçleri, işleme hazırlama, müşteri iletişimi, satış, satış sonrası işlemler, geri iade vb. konular ve bu konuları takip edecek personeller süreç içinde önemli yer tutar.

Ulusal ve uluslararası tedarik zincirinin genişlemesi ve oluşan talep fazlalığının maksimum memnuniyet düzeyiyle karşılanma arzusu nedeniyle lojistik operasyonlar rekabet edilebilirliğin gereklerinden oldu. İşletmeler artık bu operasyonları daha verimli, kaliteli ve müşteri memnuniyeti odaklı gerçekleştirme arzusunda olduğundan, lojistik operasyonları gerçekleştiren hizmet işletmelerinin önemi daha da arttı. Bu işletmelere Üçüncü Parti Lojistik (3PL) diyebiliriz (PWC 2023 Raporu).

3PL, işletmelerin lojistik operasyonlarını dış kaynak kullanarak yönetmelerini sağlar. Taşıma, depolama, paketleme ve dağıtım gibi hizmetler sunar. 3PL, maliyetleri düşürüp operasyonel esnekliği artırarak lojistik süreçleri verimli hale getirir.

Peki ya lojistik şirketlerinin çerçevesinden bu konuyu ele aldığımızda neler söyleyebiliriz?

Türkiye’de Lojistik

Türkiye 3. parti lojistik pazarı 2023 yılında 690 milyar TL'ye ulaşırken, 2028'de 1,8 trilyon TL büyüklüğe ulaşması bekleniyor. Sektörde 5-10 bin arasında şirket faaliyet gösteriyor. Karayolu taşımacılığı %67 pazar payına sahip.

Talebe göre yoğun bir rekabetin yaşandığı bu sektörü düşündüğümüzde işletmelerin rekabetçi olma stratejileri arasına maliyet yönetim anlayışını benimsemeleri gerekmektedir.

Lojistik Sektöründe Kârlılık

Lojistik sektöründe kârlılık kavramı operasyon bazlı değişkenlik göstermektedir. Bu da her bir işlemin kendine münhasır maliyetleri olduğu anlamına gelir. Lojistik alanında bir ürün kârlılığı çıkarırken operasyonel süreçlerin tümünü maliyet olarak düşünmek gerekebilir. Haliyle bu noktada faaliyet tabanlı maliyetleme süreci devreye girmektedir.

Faaliyet tabanlı maliyetlendirme, bir kuruluştaki faaliyetleri tanımlayan ve her bir faaliyetin maliyetini, her birinin fiili tüketimine göre tüm ürün ve hizmetlere atayan bir maliyetlendirme yöntemidir. Bu nedenle, bu model, geleneksel maliyetlendirmeye kıyasla doğrudan maliyetlere daha fazla dolaylı maliyet (genel gider) atar. Haliyle operasyonel süreçlerin tümü maliyete eklenir. İlave olan marjlar eklendikten ve sektörel risk payları, pazar payları öngörü haline getirildikten sonra fiyatlama yapılır.

Her bir operasyonun kendi içinde farklı dinamik maliyetleri oluşabilir; depolama, kara nakliyesi, deniz, demiryolu, hava yolu nakliyesi, gümrük ve diğer transfer maliyetleri gibi başlıca unsurlar bir operasyonun içinde farklı dizilimlerle yer alabilir.

Kârlılığa Erişim ve EBITDA

Lojistik sektöründe kâr ve zarar konusunu somutlaştırmak gerekirse, işlem akışı üzerinden ilerlemek faydalı olabilir. Tüm sürecin kusursuz ilerlediğini düşünelim ve ortaya kâr/zarar anlamında bir sonuç çıkarmayı umalım.

Burada temelde baz alacağımız konu operasyondaki maliyet kalemlerini belirlemek olmalıdır.

Aşağıda bazı maliyet unsurlarını görebilirsiniz:

• Taşıma (Nakliye) Maliyetleri

• Depolama Maliyetleri

• Stok Tutma Maliyetleri

• Sipariş İşleme Maliyetleri

• Elleçleme (Yükleme, Boşaltma, Aktarma) Maliyetleri

• Bilgi Teknolojileri (BT) ve Sistem Maliyetleri

• Personel Maliyetleri

• Tersine Lojistik Maliyetleri (İade ve Geri Dönüşüm)

• Sigorta, Vergi ve Lisans Maliyetleri

• Enerji ve Yakıt Maliyetleri

Bu maliyet unsurlarının altında ise farklı maliyet metrikleri tanımlanmalı ve her birinin operasyon içindeki parasal değeri bulunmalıdır. Bir de işletmenin faaliyet giderleri bulunur. Bu giderler işletmenin günlük katlanmak zorunda olduğu giderlerdir ve operasyonel giderler (OPEX) olarak isimlendirilir. OPEX, işletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için düzenli olarak yapılan giderleri kapsar ve genellikle gelir tablosunda dönem giderleri olarak yer alır.

Faaliyeti sürdürmeyle ilgili katlanılan diğer giderler de hesaba katıldıktan sonra klasik kâr/zarar tablosunda ulaşılmak istenen sonuca varılır.

Her kurumda olduğu gibi EBITDA kavramı lojistik sektörü için de önemlidir. Çünkü EBITDA, işletmenin esas faaliyet kârlılığını ortaya çıkarmaktadır.

Lojistik sektöründe EBITDA kavramı ile operasyonel kârlılık kavramı birbirine karıştırılmamalıdır. EBITDA, şirketlerin faiz + vergi ve amortismandan arındırılmış kârlılığıdır. Operasyonel kârlılığa ise lojistik sektöründe işlem bazlı bakılması daha doğru olur.

Nakit Akışı ve Finansman Alışkanlıkları

Başkaca dikkat edilmesi gereken konu ise nakit akış yönetimidir. Lojistik sektöründe bulunan kişilerle yaptığım görüşmelerde, sektörün en çok nakit akışı ve operasyon risklerini yönetmekte zorlandığını fark ettim. Operasyonu yönetenlerin vade yönetimleri, alacak ve borç yönetim prosedürlerinin nakit akışını etkilediğini söylemek mümkündür.

Bu konuya çare olarak ise gelenekselleşmiş şekilde kredi finansmanının tercih edildiğini belirtmek yerinde olur. Fakat her lojistik firması istediği zaman bu kaynaklara erişememektedir. Bununla beraber sektörde özellikle operasyon hattında çalışanların finansal okuryazarlık seviyelerinin de sadece operasyon odaklı gelir/gider yönetimiyle sınırlı olmaması gerektiğini bilmek fayda sağlar.

Maliyet Verimliliği

Sektörü geniş anlamda incelediğimizde, teknolojik iyileştirmelerin maliyetleri yönetmede kolaylaştırıcı ve maliyet düşürücü bir etkisi olduğunu söylemek mümkündür. Örneğin standart araç takip uygulamalarını kullanmak yerine aracı izleme, operasyonu izleme, rapor alma, hedef güncelleme ve performans belirleme gibi dijital yazılımlarda vardır. Bu teknolojiyi filosuna yerleştiren bir işletme %15-%50 aralığında maliyet verimliliği kazanabilir. Farklı bir örnek ise yakıt maliyetlerinden tasarruf etmek için özellikle kısa mesafe lojistik operasyonları elektrikli araçlarla karşılanabilir.

Yine depo yönetimi sürecinin otomasyon hatlarıyla ve katlı raf alanlarının etkin kullanımı maliyetleri düşüren ve depo kullanım alanını artıran bir iyileştirme olabilir. İşletmelerin çoğu operasyonel süreç ağırlığından ve beyaz yaka çalışan eksikliğinden verimlilik odaklı ölçümleme yapamamaktadır. Süreçlerin sağlıklı bir şekilde ilerleyip ilerlemediğini işletme bazlı yapılabilecek maliyet optimizasyon çalışmalarında saklı olduğunu ifade etmek önemlidir.

Veri Odaklı İşletme Yönetimi

Lojistik sektöründe, operasyonel verimliliği artırmak ve riskleri yönetmek için veri odaklı analizler yapılmalıdır. Taşıma süreçlerinde gecikme nedenlerini belirlemek, tedarikçi güvenilirliğini ölçmek ve filo performansını değerlendirmek için kullanılan bu yöntem, subjektif verileri ölçülebilir hale getirerek yöneticilere daha bilinçli kararlar alma imkânı sunar.

Rota optimizasyonundan müşteri memnuniyetine kadar geniş bir kullanım alanına sahip olan bu analizler, lojistik süreçlerde verimliliği artırırken maliyetleri düşürmeye yardımcı olur.

Sektörde Risk Yönetimi ve Sürdürülebilirlik

Lojistik sektöründe en kritik hususlardan biri de risk yönetim sürecidir. Bir ürünü bir yerden bir yere transfer etmek kâğıt üzerinde kolay görünüyor olabilir. Fakat operasyon sürecini yönetmek lojistik şirketlerini zorlayan bir konudur. Taşınan eşyanın sigortası, operasyon süreçlerindeki personellerinin fiziksel ve psikolojik sağlık durumu, ülkeler arası kanunlar, teslimatta karşılaşılan diğer riskler operasyonu doğrudan etkileyebilir. Haliyle uluslararası anlamda X ülkesine pirinç almaya giderken evdeki bulgurdan olunabilir. Bunların finansal süreçlerini risk koruma poliçeleri ile sıkı bir takipten geçirmek gerekir.

Bu faaliyet kolunda rekabet eden şirketlerin sürdürülebilirlik temalı projeler geliştirerek uluslararası pazarda daha etkin rol alması bir fırsat olarak görünmektedir. Bunu ulaşım ve transfer ağlarında çevreci politikaları faaliyetlerine entegre ederek başlatabilirler.