Kobitek.com web sitesi, analitik ve kişiselleştirme dahil olmak üzere site işlevselliğini sağlamak ve reklam gösterimini optimize etmek için çerezler gibi verileri depolar.
Şirketlerde bazı sorunlar yüksek sesle gelmez.
Bir kriz yaratmaz.
Üretimi bir gecede durdurmaz.
Bankadan ihtar göndermez.
Müşteri kaybı hemen yaşanmaz.
Bilanço aniden bozulmaz.
Bu nedenle yönetim masasında acil görünmezler.
Ama oradadırlar.
Her toplantıda yeniden konuşulan ürün grubu.
Her ay vadesi biraz daha uzayan müşteri.
Herkesin performansından şikâyet ettiği ama kimsenin değiştirmeye cesaret edemediği yönetici.
Yıllardır modernizasyon bekleyen üretim hattı.
Depoda “bir gün satılır” diye bekleyen stoklar.
Aile şirketinde kimsenin açıkça konuşmadığı yetki meselesi.
Bunların ortak noktası problemin bilinmemesi değildir.
Tam tersine.
Herkes problemi biliyordur.
Asıl mesele, kimsenin kararın bedelini üstlenmek istememesidir.
Ve şirketlerin en pahalı hatalarından biri tam burada başlar:
Karar vermemenin bedelsiz olduğunu sanmak.
Oysa değildir.
Her ertelenen kritik karar, işletmenin geleceğine bırakılmış bir maliyet yüküdür.
Ve bazı maliyetler bekledikçe azalmaz.
Faizlenir.
Orta ölçekli bir üretim şirketini düşünelim.
Yaklaşık iki yüz çalışanı var.
Otuz yılı geride bırakmış.
Sektörde güçlü bir adı bulunuyor.
Yıllık satış hacmi yüksek.
Bankalarla ilişkisi düzenli.
Üretim devam ediyor.
İşletme zarar etmiyor.
Dışarıdan bakıldığında ciddi bir problem görünmüyor.
Ancak yönetim toplantılarında son üç yıldır aynı dosyalar açılıyor.
Bir ürün grubunun marjı sürekli düşüyor.
En büyük müşterilerden biri şirketi neredeyse beş ay finanse ettiriyor.
Depoda uzun süredir hareket görmeyen stoklar büyüyor.
Bir departmanın yöneticisi organizasyonu taşımakta zorlanıyor.
Eski üretim hattı bakım maliyeti yaratıyor.
İki aile üyesinin karar alanları birbirine giriyor.
Her konu biliniyor.
Her konu konuşuluyor.
Ve her konu başka bir tarihe bırakılıyor.
Çünkü her kararın kısa vadeli bir bedeli var.
Ürün kapatılırsa ciro düşecek.
Müşterinin vadesine müdahale edilirse müşteri kaybedilebilir.
Stok tasfiye edilirse zarar görünür hale gelecek.
Yönetici değiştirilirse organizasyon sarsılacak.
Makine yenilenirse nakit çıkacak.
Aile içindeki görevler netleştirilirse gerilim yaşanacak.
Şirket bu bedelleri ödememeyi tercih ediyor.
Fakat aslında bedelden kaçmıyor.
Sadece daha büyük bir bedeli geleceğe taşıyor.
Yönetim dünyasının en büyük yanılgılarından biri şudur:
Karar verilmezse mevcut durum korunuyormuş gibi düşünülür.
Oysa iş dünyasında mevcut durum diye sabit bir alan yoktur.
Maliyet değişir.
Kur değişir.
İnsanlar değişir.
Müşteri davranışı değişir.
Teknoloji değişir.
Rekabet değişir.
Sermayenin fiyatı değişir.
Bu nedenle bir kararın ertelenmesi, durumun dondurulması değildir.
Tam tersine, şirket değişen koşulların içinde eski kararı taşımaya devam eder.
İşte maliyet burada büyür.
Bugün marjı zayıf olan ürün, altı ay sonra daha fazla işletme sermayesi bağlayabilir.
Bugün zorlanan yönetici, bir yıl sonra üç güçlü çalışanı kaybettirmiş olabilir.
Bugün depoda bekleyen stok, iki yıl sonra ekonomik değerini daha da yitirebilir.
Bugün konuşulmayan aile içi yetki meselesi, yarın ortaklık krizine dönüşebilir.
Yani bazı şirket sorunlarının tehlikesi büyüklüklerinde değil, bekleme sürelerinde saklıdır.
Sözünü ettiğimiz işletmede en dikkat çekici dosya yüksek ciro yapan bir ürün grubuydu.
Satış ekibi ürünü seviyordu.
Müşteri alışkanlığı vardı.
Ürün şirketin yıllık satışlarının önemli bölümünü oluşturuyordu.
Bu nedenle yönetim onu “güçlü ürün” olarak görüyordu.
Ancak ürün yeniden analiz edildiğinde tablo değişti.
Hammadde maliyeti yüksekti.
Üretim hattında sık değişim gerektiriyordu.
Küçük siparişlerde operasyon verimliliği düşüyordu.
Bazı müşterilere uzun vade uygulanıyordu.
Stok ihtiyacı fazlaydı.
Ürün yüksek ciro yaratıyor ama başka ürünlerin üretim kapasitesinden de pay alıyordu.
Yani ürünün gelir tablosundaki görüntüsü ile şirket üzerindeki gerçek ekonomik etkisi aynı değildi.
Üç yıl önce yönetim bunu fark etmişti.
Ama kimse şu cümleyi söylemek istemedi:
“Bu üründen çıkalım.”
Çünkü ürünün cirosu büyüktü.
Ciro kaybı, yönetimin zihninde başarısızlıkla eşleşiyordu.
Böylece ürün üç yıl daha üretildi.
Üç yıl daha sermaye bağlandı.
Üç yıl daha depo kullanıldı.
Üç yıl daha kapasite tüketildi.
Üç yıl daha düşük kaliteli gelir üretildi.
Şirket yanlış bir karar almamıştı.
Daha tehlikeli bir şey yapmıştı:
Doğru kararı sürekli ertelemişti.
İkinci dosya şirketin büyük müşterilerinden biriydi.
Satış hacmi yüksekti.
İlişki eskiydi.
Müşteri sektörde bilinen bir markaydı.
Bu nedenle kimse ilişkiyi zorlamak istemiyordu.
Ancak ödeme vadeleri zaman içinde uzamıştı.
Önce 60 gün.
Sonra 90.
Ardından 120.
Fiili tahsilat ise zaman zaman 150 güne yaklaşıyordu.
Şirket aynı dönemde işletme sermayesi ihtiyacını banka kredileriyle karşılıyordu.
Ortaya ilginç bir tablo çıkmıştı:
Şirket bankadan faizle para alıyor, müşterisini faizsiz finanse ediyordu.
Satış gerçekleşiyordu.
Ciro büyüyordu.
Fatura kesiliyordu.
Kâğıt üzerinde iş vardı.
Ama nakit aylar sonra geliyordu.
Bu müşterinin koşullarını değiştirme konusu yönetim gündemine defalarca geldi.
Her seferinde aynı endişe dile getirildi:
“Ya müşteriyi kaybedersek?”
Fakat başka soru pek sorulmadı:
“Bu müşteriyi bu şartlarda tutmanın bize yıllık maliyeti nedir?”
Yönetim bazen müşteri kaybetme riskini hesaplar.
Ama müşteriyi elde tutmanın maliyetini hesaplamaz.
Oysa bazı müşteriler şirkete satış yaptırmaz.
Şirketin sermayesini kullanır.
Bu ayrımı göremeyen işletme ciroyu korurken değer kaybedebilir.
Üçüncü dosya daha hassastı.
Uzun yıllardır şirkette çalışan bir yönetici.
Şirketi iyi tanıyordu.
Kurucuyla ilişkisi güçlüydü.
Geçmişte ciddi katkılar sağlamıştı.
Fakat şirket büyümüş, pozisyonun ihtiyacı değişmişti.
Yönetici değişmemişti.
Departmanda devir oranı yükseliyordu.
İyi çalışanlar ayrılıyordu.
Yeni sistemler benimsenmiyordu.
Kararlar yavaşlıyordu.
Diğer departmanlarla sürekli gerilim yaşanıyordu.
Üst yönetim tabloyu görüyordu.
Fakat karar alınamıyordu.
Çünkü mesele yalnızca performans değildi.
Geçmiş vardı.
Vefa vardı.
Kişisel ilişki vardı.
“Biraz daha destekleyelim” denildi.
“Yıl sonunu görelim” denildi.
“Yeni sistemi oturtalım” denildi.
İki yıl geçti.
Sonunda değişiklik yapıldığında şirket yalnızca bir yöneticiyi değiştirmediğini fark etti.
Bu süre içinde yetenekli çalışanlarını kaybetmişti.
Bazı süreçleri iki yıl geç kurmuştu.
Departmanlar arası güven zedelenmişti.
Organizasyon, alınmayan bir kararın maliyetini sessizce ödemişti.
Bir yöneticinin maliyeti yalnızca maaşı değildir.
Yanlış yerde tutulduğu süre boyunca şirketin kaybettiği kapasite de maliyettir.
Şirketlerde bazı ifadeler masum görünür.
“Şimdilik böyle kalsın.”
“Biraz daha bakalım.”
“Piyasa netleşsin.”
“Seneye tekrar değerlendiririz.”
“Şimdi sırası değil.”
Bazen bunların hepsi doğrudur.
Her karar hemen alınmak zorunda değildir.
Beklemek de stratejik bir tercih olabilir.
Ama stratejik bekleme ile kararsızlık arasında çok önemli bir fark vardır.
Stratejik beklemenin gerekçesi vardır.
Süresi vardır.
Maliyeti bilinir.
Yeniden değerlendirme tarihi bellidir.
Kararsızlıkta ise yalnızca zaman geçer.
Bir ay.
Altı ay.
İki yıl.
Sonra şirket aynı konuya daha ağır koşullarda geri döner.
Bu nedenle yöneticilerin sadece “Bu kararı almalı mıyız?” diye sorması yetmez.
Bir soru daha gerekir:
“Bu kararı altı ay daha almazsak ne olur?”
Bazen gerçek cevap, bütün fizibilite çalışmalarından daha öğreticidir.
Şirketin stok dosyası da yıllardır bekliyordu.
Depoda eski ürünler vardı.
Bir kısmı düşük de olsa satılabilirdi.
Bazıları özel müşteri talepleri için tutuluyordu.
Bazıları yüksek maliyetle alınmıştı.
Tasfiye edilirse muhasebe zararı ortaya çıkacaktı.
Bu nedenle kimse radikal karar almak istemedi.
Stok bilançoda varlık olarak görünmeye devam etti.
Fakat ekonomik açıdan her stok aynı kalitede varlık değildir.
Satılmayan stok yer kaplar.
Sayılır.
Korunur.
Sigortalanır.
Taşınır.
Eskir.
Sermayeyi bağlar.
Yönetim dikkatini tüketir.
Daha önemlisi, geçmişte yapılmış yanlış satın alma kararını yıllarca geleceğin sermayesiyle finanse ettirebilir.
Şirket bazen stok zararını kabul etmek istemediği için zararı ortadan kaldırmaz.
Sadece zaman içine yayar.
Bu nokta iş dünyasında önemli bir psikolojik tuzaktır:
Geçmişte kaybedilen para geri gelsin diye gelecekte daha fazla para kaybedilir.
Bu bir finans problemi olduğu kadar yönetim problemidir.
Şirketler geçmişte yaptıkları yatırımın arkasında durmak ister.
Bu anlaşılır bir davranıştır.
Bir projeye milyonlar harcanmıştır.
Bir şubeye yıllarca yatırım yapılmıştır.
Bir ürüne ciddi Ar-Ge bütçesi ayrılmıştır.
Bir yönetici uzun süre yetiştirilmiştir.
Bir sisteme büyük para harcanmıştır.
Bu nedenle “yanılmış olabiliriz” demek zordur.
Fakat yönetim kalitesinin ölçüsü geçmiş kararı savunmak değildir.
Yeni bilgi karşısında geleceğin kaynağını koruyabilmektir.
Doğru soru şudur:
“Bugün bu yatırıma ilk kez karar veriyor olsaydık, yine yapar mıydık?”
Cevap hayırsa geçmiş maliyetin büyüklüğü gelecekte yeni maliyet yaratmanın gerekçesi olamaz.
Çünkü geçmiş değiştirilemez.
Ama gelecekte harcanacak bir lira hâlâ yönetilebilir.
Aile şirketlerinde bazı kararların finansal olduğu kadar duygusal bir bilançosu vardır.
Yetki dağılımı.
Yeni neslin rolü.
Kâr dağıtımı.
Profesyonel yönetici kullanımı.
Aile üyelerinin ücretleri.
Hissedarlık dengesi.
Kurucunun rolü.
Bu meseleler çoğu zaman tam da hassas oldukları için konuşulmaz.
“Huzur bozulmasın.”
“Zamanı gelince bakarız.”
“Çocuklar daha genç.”
“Şirket biraz daha büyüsün.”
Fakat ertelenen aile meseleleri, şirket büyüdükçe daha kolay hale gelmez.
Tam tersine.
Ekonomik değer büyür.
Taraf sayısı artar.
Yeni nesiller gelir.
Beklentiler farklılaşır.
On yıl önce iki kişinin konuşabileceği mesele, daha sonra sekiz hissedarın çıkar çatışmasına dönüşebilir.
Bu nedenle aile şirketlerinde erken alınmış zor karar, çoğu zaman geç kalmış kolay karardan daha değerlidir.
Çünkü bazı konular bekledikçe olgunlaşmaz.
Sertleşir.
Şirketler borç vadelerini izler.
Kredi faizlerini hesaplar.
Kur pozisyonunu takip eder.
Stok gününü ölçer.
Tahsilat süresini bilir.
Peki neden bekleyen kararların maliyetini takip etmez?
Yönetim toplantısında ayrı bir dosya açılabilir:
Karar Bekleyen Konular.
Her başlığın karşısında yalnızca iki tarih bulunmalı:
İlk ne zaman gündeme geldi?
Ne zamana kadar karar verilecek?
Ve üçüncü bir bilgi:
Beklemenin aylık maliyeti nedir?
Her maliyet doğrudan parayla hesaplanamayabilir.
Ama yaklaşık etkisi belirlenebilir.
Kaybedilen zaman.
Bağlanan sermaye.
Operasyon yükü.
Çalışan kaybı.
Müşteri riski.
Fırsat maliyeti.
Yönetim enerjisi.
Bu görünür hale geldiğinde bazı kararların aslında ne kadar pahalı biçimde bekletildiği anlaşılır.
İşletme sonunda yıllardır açık duran konularını tek bir yönetim dosyasında topladı.
Liste beklenenden uzundu.
Yirmiden fazla kritik karar vardı.
Bazıları altı aydır.
Bazıları üç yıldır.
Bir kısmı ise ne kadar zamandır ertelendiği bile hatırlanmayacak kadar eskiydi.
Her konu yeniden değerlendirildi.
Bir ürün grubundan çıkıldı.
İki müşterinin ödeme koşulları değiştirildi.
Eski stoklar için tasfiye takvimi oluşturuldu.
Bir yönetici değiştirildi.
Üretim hattı yatırımı için tarih belirlendi.
Aile üyelerinin sorumluluk alanları yazılı hale getirildi.
İlk altı ay kolay geçmedi.
Bazı kararlar zarar yarattı.
Bir müşteri kaybedildi.
Stok tasfiyesinde bilanço etkisi oluştu.
Yönetici değişimi geçici operasyonel baskı yarattı.
Fakat bir yıl sonra şirket daha hafifti.
Daha az sermaye gereksiz yere bağlıydı.
Yönetim toplantılarında eski meseleler daha az yer tutuyordu.
Karar alanları daha netti.
Şirket olağanüstü bir dönüşüm yaşamamıştı.
Sadece yıllardır geleceğe taşıdığı bazı yükleri taşımayı bırakmıştı.
Bazen kurumsal dönüşüm tam olarak budur.
Yeni bir şey eklemek değil.
Artık değer üretmeyeni bırakabilmek.
İyi yönetim her zaman rahat kararlar vermez.
Bazen zarar yazmayı kabul eder.
Bazen cirodan vazgeçer.
Bazen güçlü görünen müşteriye sınır koyar.
Bazen eski yöneticiyi değiştirir.
Bazen yıllarca savunulan yatırımı durdurur.
Bazen aile içindeki zor konuşmayı başlatır.
Kısa vadede bütün bunlar şirkete maliyet yaratabilir.
Fakat yönetim yalnızca bugünkü sonucu korumak için yapılmaz.
Gelecekteki hareket alanını korumak için de yapılır.
Bu nedenle finansal disiplin sadece para yönetimi değildir.
Zamanında karar verme disiplinidir.
Şirketin geleceğini tehdit eden her şey bilanço dipnotlarında yazmaz.
Bazı riskler yönetim kurulunun gündeminde aylarca bekler.
Ve beklerken büyür.
Yıl sonunda şirketler borçlarını listeler.
Bankalar.
Tedarikçiler.
Vergiler.
Çalışan yükümlülükleri.
Finansal kiralamalar.
Ama belki bir liste daha hazırlanmalı:
Gelecek yıla hangi kararları borç bırakıyoruz?
Hangi müşteri meselesini?
Hangi stok problemini?
Hangi yönetici kararını?
Hangi yatırımı?
Hangi ortaklık konusunu?
Hangi verimsiz ürünü?
Çünkü şirketin görünmeyen borçlarından biri de budur.
Zamanında alınmayan karar.
Üstelik bu borcun sabit faiz oranı yoktur.
Bazılarında maliyet yavaş artar.
Bazılarında bir anda katlanır.
Ve bazen şirketler yıllarca banka faizinin birkaç puanını tartışırken, kendi kararsızlıklarının çok daha pahalı faizini fark etmez.
Oysa güçlü yönetimin en önemli özelliklerinden biri geleceği tahmin etmek değildir.
Hangi kararın daha fazla bekleyemeyeceğini anlayabilmektir.
Çünkü şirketleri yalnızca yanlış kararlar zayıflatmaz.
Bazen doğru olduğu bilinen kararı zamanında alamamak daha pahalıdır.
Ve iş dünyasında bazı faturalar posta yoluyla gelmez.
Yıllar sonra bilançonun, organizasyonun ve şirket kültürünün içinde karşınıza çıkar.
Daha fazlası mümkün.
Ekonomist & Mali Analist
Sibel Arslan, 1965 yılında İzmir’de doğmuştur. 1986 yılında Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İktisat Bölümü’nden mezun olmuştur. Kariyerine 1988 yılında Milli Aydın Bankası Denizli Şubesi’nde müdür olarak başlamış, daha sonra özel sektöre geçerek bir şirketler grubunda Finansman Müdürü olarak görev yapmıştır. Bu süreçte edindiği saha deneyimi sayesinde kurumsal finans, muhasebe sistemleri ve iç denetim alanlarında uzmanlaşmıştır.
1994 yılında Türkiye'nin ilk kadın Mali Müşavirlerinden biri olarak Arslan Mali Danışmanlık’ı kurmuş, profesyonel deneyimini hem yerli hem yabancı firmalara sunarak sektörde fark yaratan danışmanlardan biri olmuştur. Özellikle İtalyan sermayeli firmalara sunduğu danışmanlık hizmetleri ile uluslararası düzeyde önemli projelere imza atmıştır.
2000’li yıllardan itibaren kurumsal yapısını genişleterek bugünkü ARSGROUP çatısı altında faaliyetlerini sürdürmeye başlamıştır.
Uzmanlık alanları arasında:
• İhracat muhasebesi ve vergi danışmanlığı
• Muhasebe revizyonu
• İç denetim sistemleri kurulumu ve denetim süreçlerinin iyileştirilmesi
• Stok ve depo yönetimi
• Kurumsal kimlik ve markalaşma stratejileri
• Dijital dönüşüm yönetimi
• Sürdürülebilir kurumsal kültür oluşturma
yer almaktadır.
Sibel Arslan, yalnızca operasyonları analiz eden değil, stratejik dönüşüm süreçlerini yöneten bir danışmandır.
“İşimizi Geleceğin Altına İmzalıyoruz.” yaklaşımıyla, her işbirliğini yalnızca bir hizmet değil; gelecek odaklı bir vizyon yatırımı olarak değerlendirmektedir.
Finansal yönetim ve iç denetim konularındaki bilgi birikimini; şirketlere sürdürülebilir büyüme, risk yönetimi ve yapısal denge kazandırma hedefiyle sunmaktadır.
Bunlara ek olarak, aktif bir köşe yazarı olan Arslan; iş dünyası, ekonomi, dijitalleşme, kurumsal dönüşüm ve kadın girişimciliği üzerine içerikler üretmekte ve bu yazılarla geniş bir okuyucu kitlesine rehberlik etmektedir.
Kadınların iş dünyasında daha güçlü temsil edilmesi gerektiğine inanan Arslan, mentorluk çalışmalarıyla kadın girişimcileri desteklemekte ve bu alanda farkındalık yaratmaya devam etmektedir.
Destekçilerimize Teşekkürler
Kozyatağı Mahallesi Sarı Kanarya Sokak
Byofis No: 14 K:7 Kadıköy 34742 İstanbul
Telefon: 0216 906 00 42 | E-Posta: info@ kobitek.com
KOBITEK.COM, bir
TEKNOART Bilişim Hizmetleri Limited Şirketi projesidir.
2001 yılından beri KOBİlere ücretsiz bilgi kaynağı olma hedefi ile, alanında uzman yazarlar tarafından sunulan özgün bir iceriğe sahiptir.
Tüm yazıların telif hakları KOBITEK.COM'a aittir. Alıntı yapılabilir, referans verilebilir, ancak yazarın kişisel bloğu dışında başka yerde yayınlanamaz!!!
