İnsan Odaklı Değişim Yönetimi için Bir Rota

Sonuçta ürün, müşteri deneyimi, iş süreci ve bütünleşik iş süreçlerinin değişen ihtiyaçlar karşısında iyileştirilmesi mümkün olamıyor. İnovasyonu merkeze alan değişim yönetimi süreci, çalışanın değişime direnç göstermesi ile engelleniyor. Bu yeni dönem gerçeğinin öyle bir etki mekanizması var ki sonuçları USA’nin küresel iş anlayışına son vermesinde etkili olacak kadar büyük.

Dünyada sosyal adalet ve çalışanın esenliği konularında yükselen bir talep var. Benim bakış açımla artık her yönetim kurulunda ‘’ romantik’’ bir holistik düşünür üyenin -danışmanın ün uzgörülerine ihtiyaç var. Romantik fütüristlere ihtiyaç var çünkü bilimsel olarak bu trend akademisyenlerce sahadaki öncü liderlerden alınan verilere dayalı araştırma sonucu olarak raporlandığında çok geç olacak.

Bu saptamamdan yola çıkarak yeni değer yaratmayı da içeren bir değişim yönetimi sürecinde insan unsurunun nasıl yönetilmesi gerektiğine ilişkin görüşlerimi paylaşmak istedim.

Değişim Yönetiminde Psikolojik Güvenliğin Rolü

Değişim süreçlerinde belirsizlik ve risk algısı artar. Bu durum, bireylerin stres düzeylerini yükseltebilir ve adaptasyon yeteneklerini zorlayabilir. Psikolojik güvenlik, bireylerin bu belirsizliklerle başa çıkmasını kolaylaştırır. Güvenli bir ortamda, çalışanlar fikirlerini açıkça ifade edebilir, hatalardan öğrenebilir ve yenilikçi çözümler geliştirebilir. Bu da değişim süreçlerinin daha etkin ve verimli yönetilmesine katkı sağlar.

Psikolojik Güvenliğin Nöropsikolojik Temelleri

Psikolojik güvenlik, bireylerin beyinlerinde tehdit algısını azaltarak, öğrenme ve adaptasyon süreçlerini destekler. Özellikle, amigdala gibi beyin bölgeleri, tehdit algısında aktif rol oynar ve psikolojik güvenliğin sağlanması, bu bölgelerin aşırı aktivasyonunu engelleyerek bireylerin daha sağlıklı kararlar almasına olanak tanır.

SCARF Modeli ile Psikolojik Güvenliğin Desteklenmesi

SCARF modeli, özellikle değişim yönetimi, liderlik gelişimi, performans yönetimi ve iletişim stratejileri gibi konularda kullanılır. İnsan beyninin sosyal tehditleri fiziksel tehditler kadar ciddi algıladığını ortaya koyar.

David Rock'ın SCARF modeli, bireylerin sosyal tehdit ve ödül algılarını beş temel alanda inceler:

1. Statü (Status): Bireyin sosyal hiyerarşideki yeri ve değeri.

2. Kesinlik (Certainty): Geleceğe dair öngörülebilirlik.

3. Özerklik (Autonomy): Kendi kararlarını alma yetisi.

4. Bağlılık (Relatedness): Sosyal bağlantılar ve aidiyet duygusu.

5. Adalet (Fairness): Eşit ve adil muamele görme.

Bu alanlarda olumlu deneyimler yaşayan bireyler, psikolojik olarak daha güvende hisseder ve değişim süreçlerine daha olumlu katkılar sağlar.

Liderlerin, psikolojik güvenliğin nöropsikolojik temellerini anlamaları ve bu doğrultuda ekiplerini yönetmeleri önemlidir. Açık ve şeffaf iletişim, belirsizlikleri azaltarak kesinlik duygusunu artırır. Çalışanların karar alma süreçlerine dahil edilmesi, özerklik ve bağlılık duygularını güçlendirir.

SCARF MODELİNE YAKINDAN BAKALIM

S – Status (Statü):

Kişinin kendi değerinin, sosyal hiyerarşideki yerinin başkalarıyla karşılaştırıldığında nasıl algılandığı.

Örn: Bir çalışan, geri bildirimin yapıcı değil de eleştirel bir biçimde verilmesini tehdit olarak algılayabilir.

C – Certainty (Kesinlik):

Bireyin gelecekte neler olacağını öngörebilme ve belirsizlikten kaçınma isteği.

Değişim süreçlerinde bilgi eksikliği, anksiyete yaratabilir.

A – Autonomy (Özerklik):

Kendi kararlarını alabilme ve kontrol hissine sahip olma durumu.

Çalışanlara seçenekler sunmak, değişime karşı direnci azaltabilir.

R – Relatedness (Bağlılık):

İnsanların ait olma ve güven ilişkisi kurma ihtiyacı.

Takım içinde samimi ilişkiler, güven ortamı yaratır ve işbirliğini güçlendirir.

F – Fairness (Adalet):

Kararların şeffaf ve tutarlı olması; insanlar arasında adil davranılması.

SCARF modeline göre adil olmayan uygulamalar, değişim yönetimi sürecinde ve öncesindeki inovasyon sorumluluğunu gönüllü üstlenme ve geliştirme sürecinde motivasyonu düşürür ve direnç oluşturur. Modelin ortaya koyduğu olumlu nöropsikolojik temellere uyumlu değişim yönetimi süreçlerinde ise bireylerin ve organizasyonların daha esnek, uyumlu ve yenilikçi olmaları desteklenir. Bu da sürdürülebilir başarı için kritik bir faktördür.

Yapılandırılmış Bir Değişim Yönetimi Sürecinde SCARF’a Dayalı Yaklaşımla doğru iletişim stratejileri izlenebilir. Sonuçda değişime geçişte insan unsurundan kaynaklanan direnç yaşanmaz.

Organizasyonlarda başarılı bir değişim süreci yüretmenin yolu, hem yapısal hem de duygusal unsurları dengelemekten geçer. Bu noktada, John Kotter’in 8 adımlı değişim modeli bize süreçsel bir yol haritası sunarken, David Rock’ın SCARF modeli ise bireylerin bu süreçte hangi psikolojik tepkileri verebileceğini anlamamıza yardımcı olur. Bu iki yaklaşımı entegre ederek daha kapsamlı, insan odaklı ve etkili bir değişim yönetimi modeli elde edebiliriz.

Kotter’in modelinin aşamalarında her adım, bir önceki üzerine inşa edilir. Bu doğrusal yapı, değişimin organizasyonel ve kültürel olarak nasıl kökleştirileceğine dair yol haritası sunar. SCARF modeliyle entegrasyon yapıldığında her aşamada bireysel psikolojiye dair tetikleyiciler de göz önüne alınarak daha kapsayıcı bir değişim süreci sağlanır.

SCARF ve KOTTER Değişim Modeli Entegrasyonu

Kotter’in yapılandırılmış stratejik değişim modeli ile David Rock'ın değişim baskısı karşısında bireylerin sosyal ve duygusal tepkilerini anlamaya yönelik SCARF modeli birlikte kullanıldığında, liderler hem organizasyonel hedefleri başarıyla gerçekleştirir; hem de çalışan deneyimini iyileştirerek süreci sürdürülebilir kılar.

1. Aciliyet Duygusu Yarat (Create Urgency)

Değişim sürecinin başlangıcında, SCARF modelinin "Kesinlik" ve "Statü" boyutları tehdit altına girebilir. Bu nedenle, değişimin neden gerekli olduğu şeffaf ve empatik bir şekilde anlatılmalı, kişilerin mevcut pozisyonlarını kaybedecekleri kaygısı azaltılmalıdır.

2. Rehber Ekip Oluştur (Build a Guiding Coalition)

Değişimi yönlendirecek ekip, SCARF modelinin "İlişkililik" (Relatedness) boyutunu güçlendirmelidir. Bu ekip, çalışanlar tarafından güvenilen, empati kurabilen ve etkileşimi yüksek bireylerden oluşmalıdır. Bu sayede insanlar, değişimin bir "yukarıdan dayatma" değil, "birlikte yürütülen" bir süreç olduğuna inanırlar.

3. Vizyon ve Strateji Geliştir (Form a Strategic Vision and Initiatives)

Net bir vizyon, SCARF'taki "Kesinlik" ihtiyacını karşılar. Vizyon, yalnızca geleceğin resmi değil, aynı zamanda bireylerin bu resimde nerede konumlandıklarına dair bir mesajdır. Herkesin yeni statünün kurulması sürecine katabileceği şeyler olduğu vurgulanmalı, "Otonomi" hissi desteklenmelidir.

4. Vizyonu Yay (Communicate the Vision)

Etkin iletişim, "Adalet" ve "Statü" alanlarında tehdit algısını azaltır. Herkese eşit şekilde ulaşan mesajlar, hiyerarşik üretimden uzak bir bilgi akışı sağlar. Aynı zamanda, liderlerin bu vizyonu sözle değil davranışla da desteklemesi, tutarlılık yoluyla "Güven" duygusunu pekiştirir.

5. Engelleri Kaldır (Empower Broad-Based Action)

Engellerin kaldırılması, çalışanlara daha fazla kontrol alanı yaratır. Bu da SCARF modelinin "Otonomi" boyutunu destekler. Bireylere karar alma süreçlerinde söz hakkı tanınması, motivasyonu ve bağlılığı artırır. Aynı zamanda, bireysel sorumluluk duygusu gelişir.

6. Kısa Vadeli Zaferler Yarat (Generate Short-Term Wins)

Kısa vadeli başarılar, "Statü" ve "Adalet" duygularını tatmin eder. Emeği görülen, katkısı takdir edilen çalışanlar, sürece daha çok bağlanır. Kazançlar sadece finansal değil, aynı zamanda moral ve öğrenme temelli olmalıdır.

7. Daha Fazla Değişim Gerçekleştir (Sustain Acceleration)

Bu aşamada, "Kesinlik" yeniden sağlanmalıdır; insanlar değişimin sürekliliğine inanmalıdır. Yeni fikirlerin, yaratıcı girişimlerin desteklenmesi, bireyleri kapsanmış hissettirir "Otonomi" ve "Statü" duygusunu güçlendirir. Deneme-yanılma alanının varlığı, yenilikçi davranışları teşvik eder.

8. Değişimi Kurumsallaştır (Institute Change)

Değişim, sürekli ve yapıya entegre hale gelmelidir. SCARF modeline göre bu, "Statü", "Adalet" ve "Otonomi"nin dengelenmesiyle mümkün olur. Yeni davranışların norm haline gelmesi, şirket kültürüne yerleştirilmesi ve liderlerin bu davranışları ödüllendirmesi, değişim sürecini kalıcı kılar.

Kurumsal düzeyde dayanıklılık ve uyum sağlamak, bireysel dayanıklılık (yılmazlık) ile mümkündür. İnsanlar doğal olarak düzen, öngörülebilirlik ve kontrol arayışındadır. Kaos, belirsizlik ve dalgalanmalardan kaçınmak için ellerinden geleni yaparlar. Araştırmalar, gelecek belirsiz olduğunda ve zaman ve performans baskısı aynı kaldığında (veya arttığında), ekiplerin ve bireylerin genellikle işlevsiz olsa da eski davranış kalıplarını tekrar etme eğiliminde olduğunu göstermektedir.

Dayanıklılık ve uyum arasındaki farkı daha açık hale getirelim:

Dayanıklılık yeteneği,

• değişimi ileriye sıçrama fırsatı olarak görebilme,

• düşünce ve duyguları düzenleyebilme,

• önceki deneyimlerden ders çıkarabilme ve

• değişimi hayata geçirebilme gibi becerileri gerektirir.

Uyum yeteneği ise

• belirsizliğe açık olamayı

• öğrenmeye istekliliği

• sorunlar karşısında esnek ve yaratıcı bir şekilde düşünebilmeyi gerektirir.

Kolektif Dayanıklılık ve Uyum İçin Davranış Repertuarı

Liderler aşağıda sıralı görevleri üstlenirlerse takımlarını güçlendirir, kolektif dayanıklılıkla belirsizlik dönemlerini başarıyla atlatırlar.

• Ortak bir yön ve hedef sağlayın.

• Psikolojik Güvenliğe Sahip Topluluklar Oluşturun

• Hataların açıkça konuşulabildiği, öğrenmenin desteklendiği ortamlar yaratın.

• Rol Model Olun

• Çalışanların ortak deneyim tabanına dayalı yansıtıcı gözlemlerler yapacağı ortamları estekleyin.

• Açık diyalog, dürüst geri bildirim ve güvenli tartışmalara olanak tanıyın.

Bireysel Dayanıklılık ve Uyum için Davranış Repertuarı

CEO’lar, orta düzey yöneticiler ve özellikle ön saflardaki liderler şu bireysel becerileri geliştirmelidir: Orta düzey yöneticiler ve ön saflardaki liderler için bu beceriler daha da kritiktir çünkü onlar stratejiyi uygulamaya döken kişilerdir. Bu kişilerin sergilediği direnç ve esneklik, ekiplerin verimliliği üzerinde doğrudan ve çarpan etkili sonuçlar yaratır.

• Durumsal farkındalık

• Öz farkındalık


• Bilişsel çeviklik


• Öğrenme çevikliği


• Duygusal esneklik ve duygu düzenleme


• Takım üyelerinin birbirine ve liderlerine bağlılığını destekleme

• Takım üyelerinin SCALF motivasyonlarını tatmin etme

Sonuç olarak 21. yüzyıl liderlerinin, dayanıklı ve uyumlu olması için hızlı, etkili ve esnek bir şekilde yön değiştirebilen, katılımcı ve yenilikçi bir iş gücüne ve özbakıma ihtiyacı var.

Çalışanların ve liderlerin yeni yetkinlikler geliştirmeye, yeni normlar benimsemeye ve uzun süredir sahip oldukları düşünce tarzları ve davranış repertuarlarını genişletmeye açık olmaları gerekiyor.