Aile Şirketlerinde CEO’yu İçeriden Seçmek: Cesur Bir Tercih mi, Zorunlu Bir Yol mu?

Bu tercih bazı gözlere stratejik bir hamle olarak görünse de, kimileri için perde arkasında yolunda gitmeyen şeylerin işareti olabilir. Peki, bu yaklaşım aile şirketleri için gerçekten ne kadar sürdürülebilir?

Yönetim Kurulu Üyesinden CEO: Zemin Ne Zaman Hazırdır?

Aile şirketlerinde içerden biriyle ilerlemek çoğu zaman daha az riskli gibi görünür. Bu kişi zaten ailenin kültürünü bilir, geçmiş karar süreçlerine dahildir ve kurumsal reflekslere sahiptir. Ancak bu tanıdıklık bazen bir konfor alanına dönüşebilir.

Bir yönetim kurulu üyesinin CEO olmasının daha anlamlı olduğu durumlar şunlardır:

• Aile İçi Güven Kaybı Varsa: Kriz dönemlerinde yeni bir yüz yerine tanınan bir sima, güven ortamını yeniden kurabilir.

• Kurumsal Devamlılık Aranıyorsa: Dışarıdan biri stratejiyi öğrenene kadar zaman kaybedilirken, içeriden gelen biri kaldığı yerden yürümeye devam eder.

• Acil Bir Geçiş Gerekliyse: Beklenmedik bir istifa, ani bir vefat ya da sağlık problemi durumlarında hızlı ve uyumlu geçişler için içeriden seçim yapılabilir.

Ancak şunu unutmamalıyız: Geçişin kolay olması, her zaman doğru olduğu anlamına gelmez.

Riskler Nerede Başlar?

İçeriden gelen bir lider, şirketin dinamiklerine hâkim olabilir. Ancak dışarıya karşı tarafsızlık mesajı vermekte zorlanabilir. Özellikle profesyonel ekipler ve yatırımcılar için “kurumsal mesafe” önemli bir göstergedir.

Aile şirketlerinde yaşanabilecek potansiyel sorunlar:

• Tarafsızlık Algısı Zedelenebilir: Yönetim kurulu üyesi CEO olduğunda, bazı ekipler kararların objektifliğini sorgulayabilir.

• Yönetim-İcra Ayrımı Bulanıklaşır: Strateji belirleyen kurulun, uygulayıcı liderle aynı kişi olması sistemi zayıflatabilir.

• Yenilik Zihniyeti Geri Planda Kalabilir: İçeriden gelen bir lider, “biz hep böyle yaptık” yaklaşımını sürdürebilir ve dış dünyanın getirdiği dönüşüm ihtiyacına direnç gösterebilir.

Dışarıdan CEO Mu, İçeriden mi? Doğru Seçim İçin 3 Kriter

Her aile şirketinin hikâyesi farklıdır. Bu yüzden bir reçete sunmak yerine, şu 3 temel değerlendirme noktası üzerinde durulmalı;

1. Kritik Dönemde misiniz? Kriz, büyüme sıçraması ya da kuşak geçişi gibi hassas bir süreç varsa, seçim daha çok “duyarlılık” odaklı yapılmalı.

2. Kurumsallaşma Düzeyiniz Nedir? İçeriden gelen liderin bağımsız karar alabileceği bir yönetim kültürünüz yoksa, içeriden CEO atamak sistemi içe kapatabilir.

3. Yedekleme Planınız Var mı? Geçici olarak içeriden birini getiriyorsanız, bunun bir geçiş olduğunu açıkça tanımlamalı ve eş zamanlı olarak uzun vadeli lider arayışınızı sürdürmelisiniz.

Aile Şirketleri İçin Danışman Gözüyle Stratejik Yaklaşım

Bir aile şirketi danışmanı olarak önerim şudur:

• Pozisyonun değil, ihtiyacın tanımını yapın. Şirket şu anda liderden ne bekliyor? Büyümek mi, toparlanmak mı, dönüşmek mi?

• Liderin profilini belirleyin. Teknik bilgi mi ön planda, yoksa iletişim ve yönetişim becerileri mi daha değerli olacak?

• İçeriden gelen adaya da objektif bir değerlendirme süreci uygulayın. Kurul üyesi olsa dahi, geçmiş performansı, iç çatışmalardaki tavrı ve dış paydaşlarla ilişkileri titizlikle gözden geçirilmeli.

• İçeriden birini seçtiğinizde bunu doğru şekilde iletişimle yönetin. “Tanıdık biri değil, stratejik biri” olduğu vurgulanmalı.

Tanıdık Olması Yeterli Değil, Dönüştürücü Olması Gerekir

Aile şirketlerinde liderlik bir miras değil, bir sorumluluktur. CEO koltuğu, geçmişi temsil eden değil, geleceği kuran bir vizyoner gerektirir. Bu kişi içeriden geliyor olabilir, ama bakışı dışarıya dönük değilse; sadece koltuğu doldurur, yön veremez.

İçeriden gelen bir CEO adayı, şeffaf bir süzgeçten geçiyor, dönüşüm iradesi taşıyor ve tüm paydaşlara ilham veriyorsa; evet, o zaman bu seçim şirket için cesur ve doğru bir hamle olabilir.