Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla

Bu yazının önceki bölümü için tıklayın

Olası Mavi Okyanusları keşfetmenin çeşitli yollarına baktınız. Gelecekteki Mavi Okyanus stratejinizi açık bir şekilde ifade eden bir strateji tuvali oluşturdunuz ve düşünceniz için olası en büyük alıcı kitlesini nasıl toplayacağınızı araştırdınız. Bundan sonra yapılması gereken şey, Mavi Okyanus düşüncenizden sağlıklı kazanç sağlamanızı güvence altına alan güçlü bir işletme modeli inşa etmektir. Bu, bizi Mavi Okyanus stratejisinin dördüncü prensibine götürür: Stratejik sırayı doğru anla.

Doğru stratejik sıralamayı ve bu sıralamada kilit ölçütlere uygun olarak Mavi Okyanus düşüncelerinin nasıl değerlendirileceğini kavradığınızda, işletme modeli riskinizi çarpıcı bir şekilde azaltırsınız.

Doğru Stratejik Sıra

Şirketler, Mavi Okyanus stratejilerini alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (Benimseme) sırasına göre inşa etmelidirler.

Mavi Okyanus Stratejisinin Sıralaması

Birinci Adım: Alıcı faydasıdır. Sunduğunuz şey olağanüstü bir fayda ortaya çıkarıyor mu? İnsan kitlesinin sunduğunuz şeyi satın alması için ikna edici bir neden var mı? Bu faktör yoksa başlangıç yapılacak bir Mavi Okyanus potansiyeli de yoktur. Burada sadece iki seçenek vardır. Düşüncenizi geçici olarak terk edin veya olumlu bir cevaba ulaşıncaya kadar tekrar düşünün.

İkinci Adım: Fiyat. Olağanüstü fayda engelinin üstesinden geldiğinizde, ikinci adıma geçebilirsiniz. Doğru stratejik fiyatı belirleme. Unutmayın ki bir şirket talep yaratmak için sadece fiyata bağlı kalmak istemez. Buradaki kilit soru şudur: Sunduğumuz, hedef alıcı kitlesini çekecek ve böylece hedef alıcı kitlesine sunduğunuza para ödemesi için ikna edici bir neden sağlayacak şekilde mi fiyatlandırıldı? Cevabınız hayırsa, hedef alıcı kitlesi sunduğunuz şeyi satın alamaz. Ve de sunduğunuz şey karşı konulamaz pazar heyecanı yaratmaz.

Bu ilk iki adım şirketin işletme modelinin gelir yönüyle ilgilenir. Net alıcı değerinde sıçrama yaratmanızı sağlar. Net alıcı değeri, alıcıların elde ettikleri faydadan onun için ödedikleri fiyatın çıkarılmasıyla bulunan değere eşittir.

Üçüncü Adım: Maliyet. Kar yönünün gerçekleştirilmesi bizi üçüncü öğeye götürür. Sunduğunuz şeyi hedeflenen maliyetle üretebiliyor ve yeterli kar marjı sağlayabiliyor musunuz? Stratejik fiyat – hedef alıcı kitlesine ulaşabileceğiniz fiyat – düzeyinde kar elde edebiliyor musunuz? Maliyetlerin fiyatları yönlendirmesine izin vermemelisiniz ya da yüksek maliyetler stratejik fiyatla kar etmenizi engelliyor diye fayda derecesini azaltmamalısınız. Hedef maliyet karşılanmadığında, Mavi Okyanus karlı olmayacağı için bu fikirden vazgeçmelisiniz veya hedef maliyeti tutturmak için kendi işletme modelinizi yenilemelisiniz. Şirketin işletme modelinin maliyet yönü, şirketin kar elde ederek kendisi için değer – yani, sunulan şeyin fiyatından üretim maliyetinin çıkarılmasıyla bulunan değer sıçraması yaratmasını güvence altına alır. Şirketlerin değer yenileme, hem alıcılar hem de şirketler için hızlı değer sıçramasına ulaşmasını sağlayan şey olağanüstü faydanın, stratejik fiyatlandırmanın ve hedef maliyetinin bileşimidir.

Dördüncü ve Son Adım: Kabul aşamasında karşılaşılan engellerle ilgilenmektir. Fikirlerinizi sergilerken kabul aşamasında karşılaştığınız engeller nelerdir? Bunlarla daha baştan ilgilendiniz mi? Mavi Okyanus stratejisinin formülasyonu, ancak fikirlerinizin başarılı şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için kabul aşamasındaki engellerle en başından ilgilendiğiniz zaman tamamlanır. Kabul aşamasında karşılaşılan engeller arasında, örneğin, perakendecilerin veya ortakların düşünceye karşı gösterebilecekleri potansiyel direnç sayılabilir. Mavi Okyanus stratejileri kızıl okyanuslardan önemli derecede uzaklaşmayı temsil ettiği için, kabul aşamasında karşılaşılan engellerle daha ilk başta ilgilenmek kilit öneme sahiptir.

Olağanüstü Faydanın Test Edilmesi

Sunduğunuz şeyin alıcıya sağladığı faydayı değerlendirme gereği kendiliğinden açık gibi görünebilir. Ne var ki birçok şirket, özellikle yeni teknoloji işe karıştığı zaman, sürekli ürünlerinin veya hizmetlerinin yeniliğiyle meşgul olduğu için olağanüstü değer sunmayı başaramaz.

Yöneticiler bu probleme doğru açıdan bakmaları için alıcı fayda haritasına ihtiyaç varıdır. Bu harita, şirketlerin alıcılara olağanüstü fayda sunmak için kullandıkları tüm manivelaları göstermenin yanı sıra, alıcıların bir ürün veya hizmetle birlikte edindikleri farklı deneyimlerin ana hatlarını da verir. Bu harita yöneticilerin bir ürün veya hizmetin potansiyel olarak doldurabileceği fayda boşluklarının tümünü belirlemelerine olanak sağlar. Haritanın boyutlarına detaylı şekilde bakalım.

Alıcı Deneyimi Sürecinin Altı Aşaması

Bir alıcının deneyimi az çok sıralı bir şekilde satın almadan elden çıkarmaya kadar uzanan altı aşamaya bölünebilir. Her aşama belirli deneyimlerin farklı çeşitlerini kapsar. Alıcıların deneyim kalitesini ölçmek için her aşamada yöneticiler tarafından bir dizi soru sorabilir.

Altı Fayda Manivelası

Alıcı deneyiminin bütün aşamalarında fayda manivelaları adını verdiğimiz şeyler vardır: Bunlar, şirketlerin alıcılar için olağanüstü değer ortaya çıkarma yollarıdır. Bu manivelaların birçoğu zaten bilinmektedir. Basitlik, eğlence ve imaj, çevre dostu olma faktörlerini açıklamaya pek gerek yoktur. Bir ürünün müşterinin mali, fiziksel veya kredibilite risklerini azaltabileceği fikrini açıklamaya da gerek yoktur. Ve bir ürün veya hizmet sadece edinilmesi, kullanılması veya elden çıkarılması kolay olduğu için kolaylık sunar. En sık kullanılan manivela. Sunulan ürün veya hizmetin işlerini daha hızlı ya da iyi yapmasında müşteriye yardımcı olduğu müşteri verimliliğidir.

Şirketler, olağanüstü faydayı test etmek için, müşteriler ve müşteri olmayanlar için bütün alıcı deneyimi sürecinde ürünlerinin faydanın önündeki en büyük engelleri ortadan kaldırıp kaldırmadığını kontrol etmelidirler. Faydanın önündeki en büyük engeller, sıklıkla, olağanüstü değer ortaya çıkarmak için en büyük ve en ivedi fırsatları temsil eder.

Müşteriler ve müşteri olmayanla için faydanın karşısındaki en büyük engeller, alıcı deneyim sürecidir. Sunduğunuz şey, bu engelleri etkili şekilde ortadan kaldırıyor mu? Kaldırmıyorsa, sunduğunuz şey, büyük olasılıkla yenilik olsun diye yapılmış bir yenilikten veya mevcut sunumların bir revizyonundan ibarettir. Eğer bir şirketin sunduğu şey bu testten geçmeyi başarırsa, bir sonraki adıma geçmeye hazırdır.

Olağanüstü Faydadan Stratejik Fiyatlandırmaya

Ürününüz için kuvvetli bir kazanç akışı elde etmek amacıyla, doğru stratejik fiyatı belirlemelisiniz. Bu adım, sadece alıcıların ürününüzü almak istemelerini değil, aynı zamanda parasını rahatça ödeyebilmelerini de güvence altına alır. Birçok şirket bunun aksi bir yol izler; yeni bir işletme düşüncesinin başlangıcında yenilik arayan, fiyatı önemsemeyen müşterileri hedef alarak yeni ürünü ya da hizmeti test eder; orta halli alıcıları çekmek için ancak zaman içinde fiyatları düşürür. Bu nedenle, hedef alıcılar kitlesini başlangıçtan itibaren hangi fiyatın hızla ele geçireceğini bilmek gittikçe önem kazanmaktadır.

Stratejideki bu değişiklik için iki sebep vardır. Birincisi, şirketler satış hacminin eskisine göre daha yüksek kazanç sağladığını keşfetmektedirler. Ürünler gitgide daha çok bilgi-yoğun hale geldiğinden şirketlerin maliyetlerini üretimden çok ürün geliştirme oluşturur.

İkinci neden, bir alıcıya göre bir ürünün veya hizmetin değerinin, onu kullanan toplam insan sayısıyla yakından bağlantılı olabilmesidir. Bunun bir örneği, eBay tarafından idare edilen online açık artırma hizmetidir. İnsanlar, çok az kişi tarafından kullanılan bir ürünü almayacaktır. Ağ dışsallıkları olarak adlandırılan bu olgunun sonucu olarak, birçok ürün ve hizmet ya hep ya hiç şeklinde bir tekliftir. Ya bir kerede milyonlarca satarsınız ya da hiç satamazsınız.

Bu arada, bilgi-yoğun ürünlerin artması bedava biniş potansiyelini de yaratır. Bu potansiyel, bilginin rekabetsiz ve kısmen dışlanabilir niteliğiyle bağlantılıdır. Rekabet malının bir şirket tarafından kullanılması, başka şirket tarafından kullanımını olanaksızlaştırır. Bedava biniş potansiyelinin yüksekliği dikkate alındığında, ağlarla örülmüş toplumumuzda marka yaratmak gün geçtikçe ağızdan ağıza daha hızlı yayılan önerilere dayandığından, bir sunumun ünü daha birinci günde kazanılmalıdır. Bu nedenle, şirketler alıcıların geri çeviremeyeceği bir sunumla başlamalıdırlar ve bedava biniş yapan taklitlerin cesaretini kırmak için bunu bu şekilde sürdürmelidirler. Stratejik fiyatlandırmayı önemli kılan budur.

Sunumunuz, başlangıçtan itibaren, hedef alıcılar kitlesinin kolayca satın alabilmesi için onları çekecek şekilde fiyatlandırıldı mı? Olağanüstü fayda stratejik fiyatla birleştiğinde, taklit edeceklerin cesareti kırılır.

Alıcı Kitlesinin Fiyat Koridoru

Mavi Okyanus Düşüncesi İndeksi

Şirketlerin Mavi Okyanus stratejilerini fayda, fiyat, maliyet ve kabul sırasına göre kurmaları gerekmesine rağmen, bu kriterler ticari başarının güvenceye alınmasında bir bütün oluşturur. Mavi Okyanus düşüncesi (MOD) indeksi, bu sistem görüşü için basit fakat güçlü bir test sağlar.

Mavi Okyanus Düşüncesi (MOD)

Mavi Okyanus Düşüncesi indeksinde başarı gösteren şirketler, Mavi Okyanus stratejisinin formülasyon yönünden uygulanması yönüne geçmeye hazırdırlar. Burada soru şudur: Çoğu kez geçmişten önemli ölçüde kopmayı ifade ediyor olsa bile, bu stratejini uygulanması için bir organizasyonu beraberinizde nasıl götürürsünüz? Bu, bizi bir sonraki yazımızın konusu olan ”Önemli organizasyon engellerinin aşılması” na götürür.

Yazarlar: W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Önemli Organizasyon Engellerini Aş” konusuyla devam edeceğiz.

yazının devamı için tıklayın

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
17832 kere okundu

Etiketler: mavi okyanus

Ali Savut

Ali SAVUT 1972 İstanbul doğumlu, Anadolu Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. İş hayatıma 1990 yılında, Türkiye ‘de özel alışveriş mağazaları kredi kartlarını çıkartan ilk firma olan Boyner Holding Kuruluşu Benkar Kart Hizmetleri AŞ.’ de kart operasyonları departmanında 4 yıl çalışma tecrübesiyle başladım.

İlk girişimcilik deneyimini kafeterya işletmeciliği olarak yaptıktan sonra, uluslararası dünya devi DHL Worldwide Express’ de 8 yılı yöneticilik olmak üzere 12 yıl görev yaptım.

Kariyerime, 2011 yılında Türkiye’nin en hızlı büyüyen e-ticaret sitesi Trendyol’ da operasyon müdürlüğü görevime devam ederken e-ticaretin büyüsüne kapıldım ve kendi B2C (trendmarkalar.com) online alışveriş e-ticaret sitemi kurdum.

Uluslararası bir firma olan, AFS Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik şirketinde e-ticaret ve e-lojistik bölümünü kurdum ve direktörlüğünü üstlendim. Ayrıca, turkobazaar.com ismiyle Türkiye’ den Avrupa’ ya satış yapan online e-ticaret sitemizi faaliyete geçirdim ve yönetici ortak olarak görev yapmaktayım.

E-Ticaret girişimlerimi devam ettirmenin yanında, Türkiye’nin en köklü eğitim- yönetim-danışmanlık firması olan Baltaş Yönetim-Eğitim-Danışmanlık firmasına bağlı e-ticaret eğitimleri veren COPROLINE’ da e-ticaret Coach olarak eğitmenlik görevi yapıyorum. Yeni girişimci ve kobilere e-ticaret konularındaki tecrübelerimi aktarıp eğitimler veriyor, ayrıca kurulmak üzere veya faaliyetine devam eden e-ticaret firmalarının e-lojistik alt yapılarını kurmaları için danışmanlık yapıyorum.

E-Ticaret firmalarının e-lojistiği içine alan E-Tedarik Zinciri Yönetimine geçmeleri ve e-lojistik’ te otomasyon sisteminin kurulması ile ilgili proje çalışmalarımı sürdürmekteyim.

kobitek.com’ da e-ticaret ve e-lojistik konularında makaleler yazıyorum.
“E-Ticaret’ te Lojistik Etkisi” adında, taslak halinde olan bir kitap çalışmam bulunmaktadır.

ali.savut@afstransport.com
eticaretlojistik@blogspot.com

yazarın diğer yazıları için tıklayın

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

Mavi Okyanus Stratejisi Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi
E-Ticaret’te Lojistik Etkisi
Bakıp Geçen Müşteriyi Yakalamak; Hedefli Pazarlama, Yani Retargeting
Lojistik Nasıl Değişti?
Mavi Okyanus: Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır
Drop Shipping Nedir, Nasıl Çalışır?
Neden lisanslı yazılım kullanmalıyız ?
Mavi Okyanus: Önemli Organizasyon Engellerini Aş
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?
E-lojistik Nedir? E-lojistikçi Kime Denir?
E-Lojistik Sistem Yazılımları ve Uygulama Alanları
Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan
Mavi Okyanus: Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün
Lojistik Sanatı
Tedarik Zinciri Yönetimi

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

İhracat Şekline Göre KDV İstisna ve İade Uygulamaları

İhracat Şekline Göre KDV İstisna ve İade Uygulamaları

İhracat Şekilleri, Dış Ticaret Müsteşarlığınca yayınlanmış olan İhracat Yönetmeliği ile düzenlenmiştir. Yönetmelik, 22.12.1995 tarih ve 95/7623 sayılı Bakanlar Kurulu Kararıyla yürürlüğe konulan İhracat Rejimi Kararına dayanılarak hazırlanmaktadır.

OFİS VE İNSAN

Dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş modeli: Esnek işgücü

Dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş modeli: Esnek işgücü

Esnek işgücü çalışma modeli, daha genel bir ifadeyle ‘talep üzerine’ (‘on demand’) devrimin iş dünyasına geçişi olarak düşünebilirsiniz. On-demand devrimi artık hayatımızın bir çok alanını etkiliyor; çalışma hayatımızı da etkilemesi kaçınılmaz.

Ofis çalışma verimliliğini etkileyen faktörler

Ofis çalışma verimliliğini etkileyen faktörler

Ergonomik ofis kurulumunun, teknolojik gelişim sayesinde değişen iş yaşamı koşulları nedeniyle artık bir zorunluluk

İŞ DÜNYASI

Yönetim Danışmanları ve Şirketlerde Değişimi Yönetmek

Yönetim Danışmanları ve Şirketlerde Değişimi Yönetmek

Sizlerinde çok iyi bildiği gibi; özellikle 2000'li yılların hemen öncesinde ve sonrasında yaşanan global ekonomik sıkıntılar şirketlerimizin artık ürün, servis ve hizmetlerini satabilmeleri için, daha çok mücadele etmek zorunda olduklarını gösteriyor.

HUKUK / MUHASEBE

Yurtdışı Seyahat Harcamalarının Muhasebeleştirilmesi

Yurtdışı Seyahat Harcamalarının Muhasebeleştirilmesi

Seyahat giderleri, özellikle de işletmelerin bütçeleri içerisinde yer alırken, yüzdesi her geçen gün artmaya devam ediyor. Düşünülenin aksine dünyanın küçülmeye başlaması ile birlikte artık böylesine bir yüzde artışı hiçbir şekilde şaşırtıcı değil. Şirket çalışanlarının yurtdışı seyahatlerinde yapmış oldukları harcamalarının gider olarak yazılması için belgelerin öncelikli olarak vergi mevzuatında aranmakta olan şartları sağlaması gerekmektedir.

KOBİMOBİL