Mavi Okyanus: Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Mavi Okyanus: Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır

Bu yazının önceki bölümü için tıklayın

Mavi Okyanus stratejisinin ilk prensibi rekabetin dışına çıkmak ve Mavi Okyanuslar yaratmak için pazar sınırlarını yeniden yapılandırmaktadır. Bu prensip birçok şirketin boğuşup durduğu araştırma riskini ele almaktadır.

Yapılması gereken şey, bir yığın olasılık arasından ticari olarak etkileyici Mavi Okyanus fırsatlarını başarılı şekilde belirlemektir. Bu görev kilit önemdedir, çünkü yöneticiler, stratejilerini kumar oynar gibi sezgiye veya rasgele seçmeye dayandırmayı göze alamazlar.

Pek çok şirketin hipnotize olmuşçasına stratejilerini üzerine kurduğu altı varsayım, şirketleri kızıl okyanuslarda rekabet kapana sıkışarak rekabet etmeye yönelmektedir. Spesifik olarak, şirketler aşağıdakileri yapma eğilimindedirler.

Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve o endüstri içinde iyi olmaya odaklanma.
Genel olarak kabul görmüş stratejik grupların gözüyle endüstrilerine bakma ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik grupta hayatta kalmaya çabalama.

İster satın alan, ister kullanan, isterse etkileyen olsun aynı alıcı grubuna odaklanma.
Endüstrileri tarafından sunulan ürün ve hizmet alanını benzer şekilde tanımlama.
Endüstrilerinin fonksiyonel ya da duygusal yönelimini kabul etme.

Strateji belirlerken zaman içinde aynı noktaya – ve çoğunlukla mevcut rekabet tehditlerine odaklanma.

Şirketler nasıl rekabet edileceği konusunda bu geleneksel bilgileri daha çok paylaştıkça rekabette birbirlerine daha çok benzemeye başlarlar.

Kızıl okyanuslardan kurtulmak için şirketler nasıl rekabet ettiklerini tanımlayan kabul edilmiş sınırlardan kurtulmalıdırlar. Yöneticiler bu sınırların içine bakacaklarına, Mavi Okyanuslar yaratmak için sistematik olarak sınırların ötesine bakmalıdırlar.

Birinci Yol: Alternatif Endüstrilere Bak

En geniş anlamıyla, bir şirket sadece kendi endüstrisi içindeki diğer şirketlere değil, aynı zamanda alternatif ürün ve hizmet üreten diğer endüstrilerdeki başka şirketlerle de rekabet halindedir. Alternatifler ikamelerden daha geniştir. Farklı şekillerde olan fakat aynı fonksiyonelliği veya esas faydayı sunan ürün veya hizmetler genellikle birbirinin ikameleridir. Diğer taraftan, alternatifler farklı fonksiyon ve şekillere, fakat aynı amaca sahip ürünleri veya hizmetleri kapsar.

Endüstrilerinizin alternatif endüstrileri nelerdir? Müşteriler neden onlardan ticaret yapıyor? Alıcıları alternatif endüstrilerden alışveriş yapmaya iten temel faktörlere odaklanarak ve başka her şeyi yok ederek veya azaltarak yeni Pazar alanının Mavi Okyanusunu yaratabilirsiniz.

İkinci Yol: Endüstriler İçindeki Stratejik Gruplara Bak

Mavi Okyanuslar çoğunlukla alternatif endüstrilere bakarak yaratılabileceği gibi, stratejik gruplara bakılarak da ortaya çıkarılabilir. Bu terim bir endüstride benzer strateji izleyen bir grup şirketi belirtir. Birçok endüstrilerde, endüstri oyuncuları arasındaki temel stratejik farklar az sayıdaki stratejik grup tarafından ele geçirilir.

Stratejik gruplar genellikle iki boyut üstüne kurulmuş kaba hiyerarşik düzende derecelendirilir: Fiyat ve performans. Fiyattaki her sıçrama karşılık olarak performansın bazı boyutlarında sıçrama oluşturma eğilimindedir. Birçok şirket rekabetteki pozisyonu stratejik grup içinde ilerletmeye odaklanır.

Endüstrinizdeki stratejik gruplar hangileridir? Müşteriler niçin daha yüksek grupla alışverişlerini artırırken, daha düşük grupla alışverişlerini azaltırlar?

Üçüncü Yol: Alıcılar Zincirine Bak

Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim olduğu konusunda ortak bir tanım etrafımda toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile dolaylı veya dolaysız olarak ilişkili “alıcılar” zinciri vardır. Ürün veya hizmet için ödeme yapan alıcılar gerçek kullanıcılardan farklı olabilir ve bazı durumlarda önemli derecede etkileyicidirler de. Bu üç grup örtüşebilmesine rağmen çoğunlukla farklıdır. Farklı olduklarında genellikle farklı değer tanımları taşırlar. Şirket satın almacı kişisi, kullanım kolaylığı ile çok fazla ilgilenme olasılığı olan kurumsal alıcıdan daha çok maliyetle ilgilenebilir. Benzer olarak perakendeci, üreticinin zamanında stok yenilemesine ve yenilikçi finansman şartlarına değer verir. Ancak tüketici alıcılar, satış kanalından oldukça etkilenmelerine rağmen, böyle şeylere pek değer vermezler.

Endüstrinizdeki alıcılar zinciri kimlerden oluşuyor? Endüstriniz tipik olarak hangi alıcı gruplarına odaklanır? Endüstrinizin alıcı grubunu değiştirdiyseniz, yani değeri nasıl ortaya çıkarabildiniz?

Dördüncü Yol: Tamamlayıcı Ürün ve Hizmet Teklife Bak

Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole olarak kullanılır. Çoğu durumda, diğer ürün ve hizmetler tarafından değerleri etkilenir. Ancak çoğu endüstride, rakipler endüstrilerinin ürün ve hizmet teklifi sınırları içinde birbirlerine yakınlaşırlar. Sinemaları ele alın. Bir çocuk bakıcısı tutma ve arabayı park etmenin maliyet ve kolaylığı sinemaya gitmenin değerini etkiler. Yine de bu tamamlayıcı hizmetler, geleneksel olarak tanımlanması nedeniyle sinema endüstrisi sınırlarının dışındadır. Çok az sinema yöneticisi insanlar için bir bebek bakıcısı tutmanın ne kadar zor ve maliyetli olduğu konusunda kaygılıdır. Kaygılanmalıdırlar, çünkü bu faktörler işletmeye olan talebi etkiler.

Ürün veya hizmetinizin kullanıldığı ortam hangisidir? Öncesinde, esnasında ve sonrasında ne olur? Sıkıntı veren noktaları tespit edebilir misiniz? Tamamlayıcı ürün veya hizmet sunma yoluyla bu sıkıntı veren noktaları nasıl yok edersiniz?

Beşinci Yol: Müşteriler Yönünden Fonksiyonel veya Duygusal Çekiciliğe Bak

Bir endüstrideki rekabet sadece ürün ve hizmetlerinin kapsamı hakkında kabul edilen düşünce değil aynı zamanda çekiciliğin muhtemel bir veya iki temeli konusunda da birbirine yakınlaşma eğilimindedir. Bazı endüstriler prensip olarak faydanın hesaplanmasına esas olarak fiyat ve fonksiyon için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.

Yine de, birçok ürün ve hizmetin çekiciliği nadiren aslında kendi veya diğeridir. Daha doğrusu bu genellikle, müşterileri ne bekleyecekleri konusunda bilinçsiz şekilde eğitmiş olan, şirketlerin geçmişteki rekabet şeklinin bir sonucudur. Şirketlerin davranışı alıcıların beklentilerini sürekli kuvvetlendirerek etkiler. Zamanla, fonksiyonel görüşü destekleyen şirketler fonksiyonelliği daha fazla destekler hale gelir ve duygusal görüşü destekleyen şirketler duygusallığı daha fazla destekler.
Endüstriniz fonksiyonellik için mi, duygusal çekicilik için mi rekabet ediyor? Duygusal çekicilik için rekabet ediyorsanız, işletmenizi fonksiyonel kılmak için neleri çıkarırsınız? Fonksiyonellik için rekabet ediyorsanız işletmenizi duygusal kılmak için hangi öğeler eklenebilir?

Altıncı Yol: Zamana Bak

Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde etkileyen dış trendlere açıktır. İnternetin veya çevreyi korumaya yönelik küresel hareketin hızla yükselişini düşünün. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak Mavi Okyanus fırsatlarını nasıl yaratacağınızı gösterebilir.

Olaylar geliştikçe birçok şirket giderek artan şekilde ve bir bakıma pasif olarak bu eğilimleri benimser. İster yeni teknolojilerin ister önemli düzenleme değişikliklerinin ortaya çıkışı olsun, yöneticiler trendin kendisini planlamaya odaklanma eğilimindedir. Yani, teknolojinin hangi yönde gelişme göstereceğini, nasıl benimseneceğini, genişletilebilir olup olmayacağını sorarlar. Takip ettikleri trendlerdeki gelişmeden geri kalmamak için kendi hareketlerini ayarlarlar.

Ancak, Mavi Okyanus stratejisinin tam olarak anlaşılması nadiren trendin kendisini planlaması ile olur. Bunun yerine, trendin değeri müşterilere göre nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme modelini etkileyeceğini anlamakla kavranabilir. Zamana bakarak, pazarın şimdi verdiği değerden yarın verebileceği değere kadar yöneticiler etkin biçimde geleceklerini şekillendirebilir ve yeni bir Mavi Okyanustan hak talep edebilirler.

Zaman içindeki eğilimleri değerlendirmede üç ilke önem taşır. Mavi Okyanusun temelini oluşturmak için, bu trendler işletmenizi kesin sonuca ulaştırmalı, geri alınamaz olmalı ve açık bir rota izlenmelidir.

Hangi trendlerin endüstrinizi etkileme olasılığı yüksektir, geri dönüşü yoktur ve açık bir rotada yavaş yavaş gelişmektedir? Bu trendler endüstrinizi nasıl etkileyecektir? Bunlar ele alındığında müşteri için görülmemiş faydayı nasıl ortaya çıkarırsınız?

Yeni Pazar Alanını Kavrama

Rekabetin geleneksel sınırlarını düşünerek, gelenekleri nasıl değiştireceğinizi, önceden kurulmuş Pazar sınırlarını yeniden yapılandıran stratejik hareketleri nasıl uygulayacağınızı ve Mavi Okyanusu nasıl yaratacağınızı görebilirsiniz. Mavi Okyanusu keşfetme ve yaratma sürecinin endüstri trendlerinin öngörüsü ve önalımı ile ilişkisi yoktur. Ne de yöneticilerin akıllarına gelen veya sezdikleri çılgın yeni işletme düşüncelerini uygulamalarına ilişkin sınama ve yanılma süreci değildir. Bunun yerine, yöneticiler pazar gerçeklerinin tamamen yeni bir şekilde düzenlenmesine ilişkin yapısal süreci ile meşguldürler. Mevcut pazar öğelerini endüstri ve pazar sınırları içinde yeniden yapılandırmayla kızıl okyanustaki başa baş rekabetten kendilerini kurtarabileceklerdir.

Başa Baş Rekabetten Mavi Okyanusa

Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.
Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,
“Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan” konusuyla devam edeceğiz.

yazının devamı için tıklayın

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
32283 kere okundu

Etiketler: mavi okyanus

Ali Savut

Ali SAVUT 1972 İstanbul doğumlu, Anadolu Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. İş hayatıma 1990 yılında, Türkiye ‘de özel alışveriş mağazaları kredi kartlarını çıkartan ilk firma olan Boyner Holding Kuruluşu Benkar Kart Hizmetleri AŞ.’ de kart operasyonları departmanında 4 yıl çalışma tecrübesiyle başladım.

İlk girişimcilik deneyimini kafeterya işletmeciliği olarak yaptıktan sonra, uluslararası dünya devi DHL Worldwide Express’ de 8 yılı yöneticilik olmak üzere 12 yıl görev yaptım.

Kariyerime, 2011 yılında Türkiye’nin en hızlı büyüyen e-ticaret sitesi Trendyol’ da operasyon müdürlüğü görevime devam ederken e-ticaretin büyüsüne kapıldım ve kendi B2C (trendmarkalar.com) online alışveriş e-ticaret sitemi kurdum.

Uluslararası bir firma olan, AFS Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik şirketinde e-ticaret ve e-lojistik bölümünü kurdum ve direktörlüğünü üstlendim. Ayrıca, turkobazaar.com ismiyle Türkiye’ den Avrupa’ ya satış yapan online e-ticaret sitemizi faaliyete geçirdim ve yönetici ortak olarak görev yapmaktayım.

E-Ticaret girişimlerimi devam ettirmenin yanında, Türkiye’nin en köklü eğitim- yönetim-danışmanlık firması olan Baltaş Yönetim-Eğitim-Danışmanlık firmasına bağlı e-ticaret eğitimleri veren COPROLINE’ da e-ticaret Coach olarak eğitmenlik görevi yapıyorum. Yeni girişimci ve kobilere e-ticaret konularındaki tecrübelerimi aktarıp eğitimler veriyor, ayrıca kurulmak üzere veya faaliyetine devam eden e-ticaret firmalarının e-lojistik alt yapılarını kurmaları için danışmanlık yapıyorum.

E-Ticaret firmalarının e-lojistiği içine alan E-Tedarik Zinciri Yönetimine geçmeleri ve e-lojistik’ te otomasyon sisteminin kurulması ile ilgili proje çalışmalarımı sürdürmekteyim.

kobitek.com’ da e-ticaret ve e-lojistik konularında makaleler yazıyorum.
“E-Ticaret’ te Lojistik Etkisi” adında, taslak halinde olan bir kitap çalışmam bulunmaktadır.

ali.savut@afstransport.com
eticaretlojistik@blogspot.com

yazarın diğer yazıları için tıklayın

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

Mavi Okyanus: Önemli Organizasyon Engellerini Aş
E-Ticaret’te Lojistik Etkisi
Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan
Mevcut Talebin Ötesine Ulaş
Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla
E-Lojistik Sistem Yazılımları ve Uygulama Alanları
Neden lisanslı yazılım kullanmalıyız ?
Mavi Okyanus: Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün
Lojistik Nasıl Değişti?
Mavi Okyanus: Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır
Google Laplace’ın Şeytanı olabilecek mi?
Bakıp Geçen Müşteriyi Yakalamak; Hedefli Pazarlama, Yani Retargeting
Mavi Okyanus Stratejisi Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi
Tedarik Zinciri Yönetimi
Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?

DIŞ TİCARET

İhracat türleri

İhracat türleri

Dış satım, yani ihracat farklı türlerde gerçekleştirilebilmektedir. Özellik arz etmeyen, kayda bağlı, kredili, konsinye, serbest bölgelere vs. pek çok ihracat türü bulunmaktadır.

OFİS VE İNSAN

Çalışma Hayatında Gelecek Dijital İK ile İnşa Edilecek

Çalışma Hayatında Gelecek Dijital İK ile İnşa Edilecek

Bir önceki makalemi okuyan sevgili dostlarımın hatırlayacağı üzere, konu; iş dünyamızdaki kuşak çatışmaları ve bunun insan kaynaklarına yansıması ve de kuşaklararası hoşgörü/anlayışın, kariyer planlamasındaki önemiyle ilgili bir takım görüşlere yer vererek, kurumsallaşma ya da kurumsallaşamama üzerine, ilginç değerlendirmeler şeklindeydi.

Hayal Kurmanın Önemi, Hayal Etmenin Gücü ve Motivasyonu

Hayal Kurmanın Önemi, Hayal Etmenin Gücü ve Motivasyonu

Hayal Kurmanın Önemi, Hayal Etmenin Gücü ve Motivasyonu

HUKUK / MUHASEBE

İşçi ve İşveren açısından İş Akdinin Feshi

İşçi ve İşveren açısından İş Akdinin Feshi

İş sözleşmesi, taraflara borç yükleyen özel hukuk anlaşmasıdır. Taraflardan birinin bu sözleşmeyi sona erdirmek için karşı tarafa irade beyanında bulunması iş sözleşmesinin feshidir. Bu fesih işlemi bazı şartlara bağlanmıştır. Bu yazımızda işçi ve işveren açısından iş akdinin feshini ayrıntılı anlatacağım.

KOBİMOBİL