Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan

Bu yazının önceki bölümü için tıklayın

Büyük resme odaklanmak için stratejik planlama sürecinizi nasıl sıraya koyacağınız ve Mavi Okyanus stratejisine ulaşmak için şirket stratejinizi çizmede bu fikirleri nasıl uygulayacağınızdır. Bu küçük bir meydan okuma değildir. Araştırmalar, birçok şirketin stratejik planlama sürecinin onları Mavi Okyanusla birleştirip orada tuttuğunu ortaya çıkardı. Bu süreç, şirketleri mevcut pazar alanında rekabete sürükleme eğilimindedir.

Tipik bir strateji tuvalini düşünün. Mevcut endüstri koşullarının ve rekabet ortamının uzun bir tanımıyla başlar. Daha sonra pazar payının nasıl artırılacağı, yeni segmentlerin nasıl ele geçirileceği veya maliyetlerin nasıl düşürüleceği gelir. Bunu birçok hedef ve girişimin ana hatları izler. Buna neredeyse değişmez şekilde eksiksiz bir bütçe, pek çok grafik ve fazlasıyla tablo iliştirilir. Süreç, genellikle çelişkili gündem ve yetersiz iletişime sahip insanlardan elde edilen karmaşık verilerden seçilen büyük bir dokümanın hazırlanması ile sonuçlanır. Bu süreçte, yöneticiler, stratejik düşünme zamanının büyük bir kısmını rekabetten kopmanın nasıl başarılacağının net bir resmini geliştirmek yerine, kutuları doldurmak ve sayıları işlemekle geçirirler.

Çok az stratejik planın Mavi Okyanuslar yaratmak için yol göstermesine veya eyleme geçirilmesine şaşmamak gerekir. Yöneticiler karışıklık karşısında felce uğramıştır. Stratejinin ne olduğunu bilmesine rağmen çok az yönetici şirketinin derinliklerine iner. Ve yakından bakınca çoğu planın strateji içermek yerine tek tek mantıklı olan fakat toplu olarak ele alındığında birleşip – rekabeti önemsiz kılmayı bir yana bırakın – şirketi bağımsız kılacak yönde toplanmayan çok çeşitli taktikler içerdiğini görürüz.

Bu bizi Mavi Okyanus stratejisinin ikinci prensibine götürür. Sayılara değil, büyük resme odaklan. Bu prensip çok büyük çaba ve zaman yatırımına rağmen sadece kızıl okyanus taktik hamlelerini doğuran planlama riskini azaltmanın çözüm yoludur.

Strateji Tuvalinin Çizilmesi

Bir strateji tuvalinin çizilmesi hiçbir zaman kolay olmamıştır. Hatta, rekabetin kilit faktörlerinin saptanması da dolambaçsız olmaktan uzaktır. Şirketimizin ve rakiplerinin çeşitli rekabet faktörlerini ne dereceye kadar teklif ettiklerini saptamak da eşit derecede zorlayıcıdır.

Birçok yönetici kendilerinin ve rakiplerinin sorumluluk alanlarında bir veya iki boyutu nasıl yönettikleri hakkında kuvvetli bir izlenime sahiptir, fakat çok azı endüstrilerinin tüm dinamiklerini görebilir. Örneğin, bir havayolunun ikram müdürü havayolunun ikramlar açısından nasıl kıyaslandığına oldukça duyarlıdır. Ancak bu odak tutarlı ölçümü zorlaştırır: İkram müdürü için çok büyük fark ifade eden şey teklifin bütününe bakan müşteriler için önemli olmayabilir. Bazı yöneticiler rekabet faktörlerini dahili faydalara göre tanımlarlar.

Stratejiyi Görselleştirmenin Dört Adımı

Son 20 yılda, bir şirketin stratejisini Mavi Okyanusa yönlendiren stratejinin çizilmesi ve tartışılması için biçimlendirilmiş bir süreç oluşturuldu. Mavi Okyanus yaratmayı temel alan ve insanların yaratıcılığını ortaya çıkarmak için birçok görsel uyarım gerektiren bu süreç dört önemli adımdan oluşur.

Adım 1: Görsel Uyanma

Burada sık karşılaşılan bir hata, oyunun mevcut durumu hakkındaki farklı fikirleri çözümlemeden önce stratejideki farklılıkları tartışmaktır. Diğer problem yöneticilerin değişim ihtiyacını kabul etmeye çoğunlukla isteksiz oluşlarıdır; statükodan çıkarları olabilir veya zamanın önceki düşüncelerini er geç haklı çıkaracağını düşünüyor olabilirler. Gerçekten de, yöneticilere Mavi Okyanusu aramaya ve değişiklik getirmeye onları neyin ittiğini sorduğumuzda genellikle çok kararlı bir lider veya ciddi bir kriz olduğunu söylerler.

Adım 2: Görsel Keşif

Uyanış çağrısının alınması sadece ilk adımdır. Sonraki adım, sahaya bir takım göndererek, yöneticileri anlam çıkarmaları gereken şeyle karşı karşıya bırakmaktır. Ürünlerini insanların nasıl kullandıkları veya kullanmadıkları. Bu adım apaçık gibi görünebilir, ancak yöneticilerin strateji oluşturma sürecinin bu kısmını sıklıkla şirket dışı kaynaklardan edinirler. Genellikle şirket dışı insanların oluşturdukları raporlara güvenirler.

Bir şirket bilgi kaynaklarını hiçbir zaman şirket dışı kimselere toplatmamalıdır. Kendi gördüğünüzden başkasına inanmayın. Ünlü ressamlar diğer insanların tanımladıklarıyla veya fotoğraflara bakarak resim yapamazlar; nesneleri kendileri görmek isterler. Bunun aynısı büyük stratejistler için de geçerlidir.

Uğranılacak ilk liman müşteriler olmalıdır. Ancak burada durmamalısınız. Aynı zamanda müşteri olmayanların da peşinden gitmelisiniz. Müşteri kullanıcı değilse, gözlemlerinizi kullanıcılara yaymanız gerekir. Sadece bu insanlarla konuşmakla kalmamalı, aynı zamanda onları hareket halindeyken izlemelisiniz. Sizin ürününüzün yanında tüketilen tamamlayıcı ürün ve hizmetlerin tespit edilmesi bir yığın fırsatı kavramanızı sağlar.

Adım 3: Görsel Strateji Fuarı

Örnek firma EFS

Müşterilere, rakiplerin müşterilerine ve müşteri olmayanlardan geri bildirim almak, rekabet faktörü olarak düşünülenlerin üçte birinin gerçekte müşteri için çok az değer taşır. Tüm pazardaki alıcıların aynı temel ihtiyaçlara sahip olduğu ve benzer hizmet beklentileri içinde oldukları gözlendi.

EFS Strateji Tuvali Öncesi ve Sonrası

Şekilde görüldüğü gibi, EFS’ nin gelecek stratejisi, müşteri ilişkileri yönetimini elimine etti ve bu noktadan sonra sadece hesap yöneticileri atadı. Bu hamleler EFS’ nin maliyetlerini çarpıcı şekilde azalttı. Çünkü müşteri ilişkileri uzmanları ve hesap yöneticileri işletmenin en yüksek maliyetli öğeleriydi. EFS’ nin gelecek stratejisi kullanım kolaylığını, güvenliği, doğruluğu ve hızı vurguladı. Bu faktörler bilgisayara geçirilerek yerine getirilecekti ve böylece müşteriler EFS’ ye faks gönderme zorunda kalmak yerine, verileri direkt olarak girebilecekti.

Yeni değer eğrisi başarılı bir stratejinin kriterlerini gösteriyordu. Önceki stratejiden daha fazla odak sergiliyordu; yapılan yatırımlara önceye göre daha güçlü şekilde bağlı kalınıyordu. Saha araştırmaları strateji yaratma sürecinin ilk adımında ulaşılan birçok sonucu alt üst etti. EFS’ nin gururu müşteri ilişkileri uzmanlarının şirketin zayıf halkası olduğu; müşteri gözünde EFS sözlerinde durmadığından müşteri ilişki uzmanlarıyla ilişkiyi korumaya çalışmaktaydı. Müşteri için alım işlemlerinin hızlı onaylanması en çok değer verilen faktör olduğuydu.

Ortak ihtiyaçlar karşılandığında müşteri diğer her şeyden memnuniyetle vazgeçer. Bölgesel farklar sadece temelde bir problem varsa önem kazanır. Kullanım kolaylığı güvenliği doğrulu ve hızını ön plana çıkardı. Kırtasiye işleri ve hata düzeltmek ile zamanlarını harcayan şirket alım satımcıları zaman kazandırarak gerçek hedefleri olan piyasa yorumlaya odaklana bilmeleri sağlandı.

Adım 4: Görsel İletişim

Geleceğin stratejisi belirlendikten sonraki son adım, bunun tüm çalışanlar tarafından kolaylıkla anlaşılacak şekilde iletilmesidir. EFS yeni ve eski strateji profillerini gösteren tek sayfalık resim dağıttı, böylece her çalışan şirketin nerede durduğunu ve dikkat çekici bir gelecek yaratmak için çabalarını nereye odaklanması gerektiğini gördü. Stratejinin geliştirilmesine katılan üst düzey yöneticiler, çalışanları resimde gezintiye çıkarmak için direkt rapor edenleriyle toplantı düzenleyip, Mavi Okyanusun peşinde olmak için neyin yok edilmesi, neyin azaltılması, neyin yükseltilmesi ve neyin yaratılması gerektiğini açıkladılar.

Yeni resim, yatırım kararlarının tümü için referans noktası oldu. Sadece EFS’ nin eski değerden yeni değere hareketine yardımcı olan düşünceler devam ettirildi.

Şirket Düzeyinde Stratejinin Görselleştirilmesi

Stratejinin görselleştirilmesi, şirketi kızıl okyanus oyuncusu olmaktan çıkarıp Mavi Okyanus oyuncusuna dönüştürme sürecinde işletme üniteleri ve şirket merkezi arasındaki diyalogu da büyük ölçüde aydınlatır. İşletme birimleri strateji planlarını birbirlerine sunduklarında şirket portföyündeki diğer işletmeler hakkındaki bilgilerini derinleştirirler. Buna ek olarak, bu süreç aynı zamanda en iyi stratejik uygulamaların birimler arasında aktarılmasını da destekler.

İşletme birimlerinizin başında bulunanlar şirketinizin bünyesindeki diğer işletmeleri anlama yönünden eksik mi? En iyi stratejik uygulamalarınızın işletme birimleri arasındaki iletişimi yetersiz mi? Düşük performans gösteren birimleriniz, sonuçlar için hemen rekabet ortamını mı suçluyor? Bu sorulardan herhangi birine cevabınız evet ise, işletme birimlerinizin strateji tuvallerini çizmeyi, sonra da bunları paylaşmayı deneyin.

Stratejik Planlamanın Sınırlarının Üstesinden Gelme

Yöneticiler mevcut stratejik planlama – temel strateji faaliyeti – ile ilgili hoşnutsuzluklarını dolaylı veya dolaysız olarak sık sık belirtirler. Onlara göre, stratejik planlama üstten alta veya alttan üste doğru planlamadan çok kolektif bilgi edinme ile ilgili olmalıdır. Sadece dokümantasyona dayanacağına daha çok konuşma içermelidir ve sayılarla yüklü uygulamalar yerine daha çok büyük resmi yapmayla ilgili olmalıdır. Analizlere sıkı sıkıya bağlı olacağına yaratıcı bir yönü bulunmalıdır ve pazarlığa dayalı olup anlaşmalı bağlılık oluşturmak yerine, daha motive edici olmalı ve gönüllü bağlılık yaratmalıdır.

Ne var ki, bu değişim arzusuna rağmen, mevcut stratejik planlamaya karşı geçerli bir alternatif oluşturma konusunda az sayıda çalışma yapılmıştır; oysa stratejik planlama, dünyada hemen hemen her şirketin sadece yapmakla kalmayıp, bu uygulamayı tamamlamak için her yıl zorlu aylar geçirdiği en temel yönetim görevidir.

Sürecin bir resim etrafında inşa edilmesi, birçok yöneticinin mevcut stratejik planlamayla ilgili hoşnutsuzluklarına hitap eder ve çok daha iyi sonuçlar verir. Aristoteles’in söylediği gibi “Ruh asla görüntü olmadan düşünemez”.

Yöneticiler rekabetten nasıl çıkılacağını gösteren büyük resimle başladıkları taktirde detayların yerine daha kolay oturacağına inanmaktayız. Burada önerilen stratejiyi görselleştirme yöntemleri, stratejiyi tekrar stratejik planlamanın bir parçası yapacaktır ve Mavi Okyanus yaratma şansınızı büyük ölçüde artıracaktır. Yaratmakta olduğunuz Mavi Okyanusun büyüklüğünü nasıl en üst düzeye ulaştırırsınız?

Yazarlar: W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Mevcut Talebin Ötesine Ulaş” konusuyla devam edeceğiz.

yazının devamı için tıklayın

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
20404 kere okundu

Etiketler: mavi okyanus

Ali Savut

Ali SAVUT 1972 İstanbul doğumlu, Anadolu Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. İş hayatıma 1990 yılında, Türkiye ‘de özel alışveriş mağazaları kredi kartlarını çıkartan ilk firma olan Boyner Holding Kuruluşu Benkar Kart Hizmetleri AŞ.’ de kart operasyonları departmanında 4 yıl çalışma tecrübesiyle başladım.

İlk girişimcilik deneyimini kafeterya işletmeciliği olarak yaptıktan sonra, uluslararası dünya devi DHL Worldwide Express’ de 8 yılı yöneticilik olmak üzere 12 yıl görev yaptım.

Kariyerime, 2011 yılında Türkiye’nin en hızlı büyüyen e-ticaret sitesi Trendyol’ da operasyon müdürlüğü görevime devam ederken e-ticaretin büyüsüne kapıldım ve kendi B2C (trendmarkalar.com) online alışveriş e-ticaret sitemi kurdum.

Uluslararası bir firma olan, AFS Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik şirketinde e-ticaret ve e-lojistik bölümünü kurdum ve direktörlüğünü üstlendim. Ayrıca, turkobazaar.com ismiyle Türkiye’ den Avrupa’ ya satış yapan online e-ticaret sitemizi faaliyete geçirdim ve yönetici ortak olarak görev yapmaktayım.

E-Ticaret girişimlerimi devam ettirmenin yanında, Türkiye’nin en köklü eğitim- yönetim-danışmanlık firması olan Baltaş Yönetim-Eğitim-Danışmanlık firmasına bağlı e-ticaret eğitimleri veren COPROLINE’ da e-ticaret Coach olarak eğitmenlik görevi yapıyorum. Yeni girişimci ve kobilere e-ticaret konularındaki tecrübelerimi aktarıp eğitimler veriyor, ayrıca kurulmak üzere veya faaliyetine devam eden e-ticaret firmalarının e-lojistik alt yapılarını kurmaları için danışmanlık yapıyorum.

E-Ticaret firmalarının e-lojistiği içine alan E-Tedarik Zinciri Yönetimine geçmeleri ve e-lojistik’ te otomasyon sisteminin kurulması ile ilgili proje çalışmalarımı sürdürmekteyim.

kobitek.com’ da e-ticaret ve e-lojistik konularında makaleler yazıyorum.
“E-Ticaret’ te Lojistik Etkisi” adında, taslak halinde olan bir kitap çalışmam bulunmaktadır.

ali.savut@afstransport.com
eticaretlojistik@blogspot.com

yazarın diğer yazıları için tıklayın

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

Drop Shipping Nedir, Nasıl Çalışır?
Google Laplace’ın Şeytanı olabilecek mi?
Lojistik Sanatı
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?
E-lojistik Nedir? E-lojistikçi Kime Denir?
Tedarik Zinciri Yönetimi
Mavi Okyanus: Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün
Neden lisanslı yazılım kullanmalıyız ?
Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?
Bakıp Geçen Müşteriyi Yakalamak; Hedefli Pazarlama, Yani Retargeting
E-Lojistik Sistem Yazılımları ve Uygulama Alanları
E-Ticaret’te Lojistik Etkisi
Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla
Mavi Okyanus Stratejisi Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi
Türkiye’ den Avrupa’ ya ya da Avrupa’ dan Türkiye’ ye DropShipping ve Online Satışta Gümrük Mevzuatları

DIŞ TİCARET

Dahilde İşleme Belgesi Nedir?

Dahilde İşleme Belgesi Nedir?

Yurt dışından getirilen ham ve yardımcı maddeler kullanılarak üretilen malların ihraç edilmesi halinde, bu malların ithalinde gümrük vergisi ile diğer mali yükümlülükler teminat karşılığı ertelenerek, ihraç edilecek malların girdi maliyetleri azaltılmaktadır.

OFİS VE İNSAN

LED Nedir, Ne Yarar Sağlar?

LED Nedir, Ne Yarar Sağlar?

Yüzyılın devrim yaratan aydınlatma teknolojisi ile elektrik harcamalarında yüksek tasarruf sağlanıyor. Rengarenk ışıklar ile elde edilen görsel efektler de cabası.

Ev Ofis - Evden Çalışmak İle İlgili Sık Sorulan Sorular

Ev Ofis - Evden Çalışmak İle İlgili Sık Sorulan Sorular

Ev Ofis - Evden Çalışmak İle İlgili Sık Sorulan Sorular

İŞ DÜNYASI

21.Yüzyılın Rekabet Silahı; Müşteri İlişkileri Yönetimi

21.Yüzyılın Rekabet Silahı; Müşteri İlişkileri Yönetimi

Piyasalar işletmelerin farkında olmadan, ufak çaplı yükselmeler ile yavaş yavaş düzelmeye başlarken işletmelerde kendilerini kontrolden geçirmeye ve hatta çeki düzen vermeye başlamalıdırlar.

HUKUK / MUHASEBE

İş Kanununa Göre İş Sağlığı ve Güvenliği

İş Kanununa Göre İş Sağlığı ve Güvenliği

İşçileri iş kazaları ve meslek hastalıklarından korumaya yönelik önlemleri almak ve onları bu konuda bilgilendirmek, İş Sağlığı ve Güvenliğinin temelini oluşturmaktadır.

KOBİMOBİL

Krizde Satış Geliştirme

Faruk Şener ile Ekonomik Kriz Yönetimi

Tufan KARACA ile YÖNETİM VİZYONU

Tufan Karaca

ARKAM YOK MARKAM VAR

  • KOBİ’ler için 10 adımda marka yaratma

    Türkiye’nin ilk marka danışmanı ve marka yönetiminin duayeni Güven Borça yıllar önce “Marka İnşaasının 9 Basamağı” başlıklı bir yazı yazmıştı. İlk okuduğumda çok heyecanlandığımı hatırlıyorum. Kısa ve öz bir yazıydı. Ancak hala yüzlerce şirket bu perspektiften yoksun bir şekilde iş yapıyorlar. Güven Borça’nın bu yazısının ana başlıklarını (bir başlıkta –segmentasyon- ben ekledim) son on yılda oluşan gözlem ve deneyimlerimin ışığında yorumlayarak aktarıyorum.

tümü

PATRONA TAVSİYELER

İhale Kaybetmenin 10 Garantili Yöntemi

İhale Kaybetmenin 10 Garantili Yöntemi

Kamu kurumlarına ürün, hizmet, mamul, yarı mamül mü satıyorsunuz? Sürekli ihalelere mi giriyorsunuz? Piyasadaki varlığınızı, zamanınızı, ağırlığınızı, paranızı, emeğinizi heba etmek mi istiyorsunuz? İşte ilginizi çekecek bazı öneriler..