Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?

Bu yazının önceki bölümü için tıklayın

Ekonomik koşullar mavi okyanuslar yaratma zorunluluğunun artmakta olduğunu göstermesine karşın, şirketler mevcut endüstri alanının ötesine geçmeye teşebbüs ettiklerinde başarı ihtimalinin daha düşük olduğuna dair genel bir kanı vardır. Mesele Mavi Okyanuslarda nasıl başarılı olunacağıdır. İş Dünyasında yarını kazanmanın yeni yol haritası : Çekişmesiz Pazar Alanı Yaratmak ve Rekabeti Etkisiz Kılmak…

Şirketler Mavi Okyanus stratejisini formüle etme ve uygulama riskini minimuma indirirken, sistematik olarak fırsatları aynı anda nasıl maksimuma çıkarabilirler? Mavi Okyanusların yaratılmasına ve ele geçirilmesine yön veren fırsatları maksimuma çıkaran ve riskleri minimuma indiren prensipleri kavramamışsanız, Mavi Okyanus girişiminizin başarı ihtimali uzayacaktır.

Risksiz strateji olmadığı muhakkaktır. İster kızıl, isterse Mavi Okyanus girişimi olsun, strateji daima fırsat ve risk içerir. Ancak günümüzde kızıl okyanuslarda oyun alanı, araçlar ve analitik çerçeveler lehine hiç dengede değildir. Bu gerçek var olduğu müddetçe, Mavi Okyanuslar yaratma zorunluluğu artık önemli hale gelse de kızıl okyanuslar şirket gündeminde hakim olmaya devam edecektir. Belki de, şirketlere mevcut endüstri alanının ötesine geçmeleri için önceden çağrı yapılmasına rağmen, şirketlerin neden önerilere göre davranmadığı bununla açıklanabilir.

Analitik Araçlar ve Çerçeveler

Mavi Okyanus stratejisinin formülasyonunu ve uygulamasını, bilinen pazar alanının kızıl sularında rekabet etmek kadar sistematik ve yapılabilir kılma girişimiyle bir dizi analitik araç ve sistem geliştirildi. Bu analitik yöntemler, kızıl okyanuslarda rekabet etmek için mevcut endüstri koşullarını analiz eden beş temel ve üç jenerik strateji gibi bir dizi etkileyici araç ve sistem geliştiren, ama Mavi Okyanuslarda üstünlük sağlamak için uygulamalı araçlar konusunda neredeyse sessiz kalmış olan strateji alanındaki merkezi boşluğu doldurmaktadır. Yöneticilere cesur ve girişimci olmaları, yanlıştan doğru çıkarmaları ve değişimci olmaları için çağrıda bulunulmuştur. Düşünceyi teşvik etmesine rağmen, bunlar mavi sularda yol almak için analitik yöntemlerin yerine geçmez. Analitik yöntemlerin yokluğunda, yöneticilerin çağrı üzerine harekete geçip mevcut rekabetten kopması beklenemez. Etkili mavi okyanus stratejisi risk almayla değil, riskin en aza indirilmesiyle ilgilenmelidir.

Bu dengesizliği ele almak amacıyla, dünyanın her yanındaki şirketler araştırılmış ve mavi okyanuslar aranırken uygulamalı metodolojiler geliştirilmiştir. Geleneksel stratejik düşünme şeklini takip eden endüstri çekici olmaktan uzaktır. Stratejisiler için kritik soru, rekabeti ilgisiz kılmak için bu kanlı kızıl okyanustan nasıl çıkacağı ve çekişmesiz pazar alanından oluşan mavi okyanusun nasıl başlatılacağı ve ele geçirileceğidir. Bu soruları ele almak, değer yenilemenin ve Mavi Okyanuslar yaratmanın merkezinde yer alan analitik çerçeve olan strateji tuvalini inceleyeceğiz.

Strateji Tuvali Nasıl Hazırlanır?

Strateji tuvali, inandırıcı bir Mavi Okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder. İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.

Bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde değiştirmek için stratejik odağınızı endüstrinin rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Bir değer ve maliyeti birlikte sürdürmek için mevcut alanda rakipleri standart olarak kabul eden ve farklılaştırma ve maliyet liderliği arasından seçim yapan eski mantığa karşı koymalısınız.

Strateji odağınızı mevcut rekabetten alternatiflere ve müşteri olmayanlara kaydırdığınızda endüstrinin odaklandığı problemi yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız. Buna karşılık, geleneksel stratejik mantık endüstriniz tarafından belirlenen mevcut problemlere rakiplerinizden daha iyi çözüm bulmanız için sizi zorlar.

Dört Eylem Çerçevesi

Yeni bir değer eğrisi oluştururken alıcı değeri öğelerini yeniden yapılandırmak için dört eylem çerçevesi oluşturulmuştur. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, farklılaştırma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi yıkmak ve yeni bir değer eğrisini yaratmak için endüstrinin stratejik mantığa ve işletme modeline meydan okuyacak dört kilit soru vardır.

1- Endüstrinin tartışılmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?
2- Hangi faktörler endüstri standardının iyice altına indirilmelidir?
3- Hangi faktörler endüstri standardının iyice üstüne çıkarılmalıdır?
4- Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?

İlk soru sizi endüstrinizdeki şirketlerin uzun süredir uğruna rekabet ettiği faktörleri yok etmeyi düşünmeye zorlar. Bu faktörler artık değer taşımasa ve hatta değeri azalsa dahi genellikle doğru kabul edilmişlerdir. Bazen alıcıların değer verdikleri şey önemli değişikliğe uğrar, fakat birbirleriyle kendilerini karşılaştırmaya odaklanan şirketler harekete geçmez, hatta değişikliğin farkına varmazlar.
İkinci soru sizi yarışta denklik sağlamak ve rekabeti kazanmak için ürün ve hizmetlerin tasarımında aşırıya kaçılıp kaçılmadığını belirlemeye zorlar. Bu durumda şirketler müşterilere fazla hizmet verip, kazanç olmadan maliyet yapılarını artırırlar.

Üçüncü soru sizi endüstrinizin müşterileri yapmaya zorladığı uzlaşmaları ortaya çıkarıp yok etmeye iter.

Dördüncü soru, alıcılar için tamamen yeni değer kaynakları keşfetmenize, yeni talep yaratmanıza ve endüstrinin stratejik fiyatlandırılmasını yükseltmenize yardımcı olur.

Yok etme ve azaltma hakkındaki ilk iki soruyu gerçekleştirmeye çalışmak yoluyla maliyet yapınızın rakipler karşısında nasıl düşürüleceğini kavrarsınız. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin endüstrinin uğruna rekabet ettiği faktörlere yatırımı azaltmak veya bu faktörleri yok etmek için nadiren girişimde bulunduğunu ortaya koydu. Bunun sonucunda maliyet yapıları üst üste biner ve işletme modelleri daha da karmaşık hal alır. Bunun aksine, ikinci gruptaki iki faktör alıcı değerini nasıl yükselteceğinizi ve nasıl yeni talep yaratacağınızı kavramanızı sağlar. Bu eylemlerin tümü, aynı anda maliyet yapınızı düşük tutarken alıcılara tamamen yeni deneyim sunmak için alternatif endüstrilerde alıcı değeri öğelerini nasıl yeniden yapılandıracağınızı sistematik şekilde keşfetmenizi sağlar. Şirketleri, mevcut rekabet faktörleriyle değeri en üst düzeye çıkarma uygulamalarının ötesine iten yok etme ve yaratma, şirketleri faktörleri kendi kendilerine değiştirmeye sevk ederek mevcut rekabet kurallarını ilgisiz kılar.

Dört eylem çerçevesini endüstrinin strateji tuvaline uyguladığınızda, algılanan eski gerçeklerde yeni bir görüntünün ortaya çıkışını yakalarsınız.

Yok Et – Azalt – Yükselt – Yarat Tablosu

Mavi Okyanuslar yaratmak için esas olan üçüncü bir araç vardır. Bu araç dört eylem çerçevesine ek bir analitik araç olup yok et – azalt – yarat tablosu olarak adlandırılır.
Bu tablo, şirketleri dört eylem çerçevesinde sadece dört sorunun tümünü sormaya değil, aynı zamanda yeni değer eğrisi yaratmak için dördünün hepsini uygulamaya da yöneltir. Bu tablo, şirketleri yok etme ve azaltma hareketlerinin yanı sıra, yükseltme ve yaratma bölümlerini de uygulamaya zorlayarak, şirketlere dolaysız olarak dört fayda sağlar.

  • Onları değer-maliyet dengesini bozmak için aynı anda farklılaştırma ve düşük maliyeti gerçekleştirmeye iter.
  • Sadece yükseltmeye ve yaratmaya, böylece de maliyet yapılarını ve çoğunlukla aşırı mühendislik ürünlerini ve hizmetlerini yükseltmeye odaklanan şirketleri – bu birçok şirkette sıkça rastlanan kötü bir durumdur – hemen uyarır.
  • Her düzeydeki yöneticiler tarafından kolaylıkla anlaşıldığı için, uygulamaya yüksek düzeyde katılım yaratır.
  • Tablonun tümünün tamamlanması büyük çaba gerektirdiğinden, endüstrinin uğruna rekabet ettiği faktörlerden her birini dikkatlice incelemesi için şirketleri zorlayarak rekabet ederken bilinçsizce bulundukları zımni varsayımların boyutunu keşfetmelerini sağlar.

İyi Bir Stratejinin Üç Özelliği

ODAK: Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.

UZAKLAŞMA: Bir şirketin stratejisi, rekabete ayak uydurma çabası içinde tepkisel şekilde oluştuğu zaman benzersiz olamaz. Strateji tuvalinde tepkisel stratejiler aynı stratejik profili paylaşma eğilimindedirler. Şirketin rakiplerinin değer eğrileri hemen hemen aynıdır. Ve dolayısıyla strateji tuvali üstünde tek bir değer eğrisiyle özetlenebilir.

Buna karşılık, Mavi Okyanus stratejilerinin değer eğrileri daima diğerlerinde ayrılır. Yok etme, azaltma, yükseltme ve yaratmadan oluşan dört eylemi uygulayarak, profillerini endüstrinin ortalama profilinden farklılaştırır.

ETKİLEYİCİ SLOGAN: İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. Araba fiyatına uçak hızı - her ihtiyacınız olduğunda… İyi bir slogan sadece mesajı net bir şekilde iletmekle kalmamalı, aynı zamanda sunulan hizmetin reklamını da doğru yapmalıdır. Aksi takdirde müşterinin güvenini ve ilgisini kaybeder. Aslında, stratejinin etkileyiciliğini ve gücünü sınamanın iyi bir yolu, güçlü ve güvenilir bir slogan içerip içermediğine bakmaktır.

Değer Eğrilerinin Yorumlanması

Strateji tuvali, şirketlerin geleceği bugünde görmelerini sağlar. Bunun için, şirketler değer eğrilerini nasıl yorumlayacaklarını bilmelidirler. Bir işin bugünkü statüsünde ve geleceğine ilişkin zengin stratejik bilgiler endüstrinin değer eğrilerinde saklıdır.

Mavi Okyanus Stratejisi: Değer eğrilerinin cevapladığı ilk soru, bir şirketin kazanan olmayı hak edip etmediğidir. Şirketin veya rakiplerinin değer eğrisi, iyi bir Mavi Okyanus stratejisini tanımlayan üç kriteri - odak, uzaklaşma ve pazara hitap eden etkileyici slogan – karşılaşıyorsa şirket doğru yoldadır. Bu üç kriter, Mavi Okyanus fikirlerinin ticari geçerliliği için ilk turnusol testidir.
Şirket, alıcılara hitap eden etkileyici bir slogandan yoksunsa, muhtemelen içsel dürtülerle yönetiliyordur ve büyük ticari potansiyeli ve doğal dengesi olmamakla birlikte yenilik adına yeniliğin klasik bir örneğidir.

Kızıl Okyanusa Sıkışıp Kalan Şirket: Şirketin değer eğrisi rakiplerinkine yaklaştığı zaman, şirketin kanlı rekabetin kızıl okyanusunda sıkışıp kalma olasılığıyla karşı karşıya olduğunu gösterir. Şirketin açık veya zımni stratejisi, maliyete ve kaliteye dayanarak rekabette önde olmaya deneme eğilimindedir. Şirket kendiliğinden büyüyen bir endüstri alanında olmanın avantajından yararlanamadığı takdirde, bu durum yavaş büyümeye işaret eder. Bu büyüme, şirketin stratejisine değil şansa bağlıdır.

Geri Ödemesiz Fazla Teslimat: Strateji tuvalinde bir şirketin değer eğrisi faktörlerinin tümüne yüksek seviyede önem verdiği gösterilirse, şu soru sorulur: Şirketin Pazar payı ve karlılığı bu yatırımları yansıtıyor mu? Yansıtmıyorsa, strateji tuvali, bu şirketin alıcılara sayısal değer katan öğelerden aşırı miktarda sunarak müşterilerine fazla arzda bulunmuş olabileceğine işaret eder. Değer yenilemesi sağlamak amacıyla, şirket, uzaklaşan değer eğrisi oluşturmak için hangi faktörleri yok edeceğine ve azaltacağına-sadece hangi faktörleri yükseltip yaratacağına değil- karar vermelidir.

Tutarsız Strateji: Şirketin değer eğrisi sebepsiz bir zikzağa benzediği zaman, bu şirketin tutarlı bir stratejisinin olmadığı sinyalini verir. Şirketin stratejisinin, bağımsız alt kategorileri temel alması olasılığı vardır. Bu alt kategoriler tek tek anlam taşıyabilir ve işin yürümesini, herkesin meşgul olmasını sağlayabilir, ancak toplu olarak net bir stratejik vizyon sağlamak için şirketi en iyi rakipten ayırt etmek anlamında çok az şey yapar. Bu, çoğunlukla bölümlü veya fonksiyonel siloları olan bir organizasyonun yansımasıdır.

Stratejik Çelişkiler: Stratejik çelişkiler var mıdır? Bunlar, şirketlerin tek bir faktörde yüksek düzeyli şeyler sunarken bu faktörü destekleyen diğer faktörleri göz ardı ettiği alanlardır. Bunun bir örneği şirketin internet sitesini kolay kullanılır hale getirmek için büyük yatırım yapması, ancak sitenin yavaş işleyişini düzeltmemesidir. Sunum düzeyiniz ile fiyatınız arasında stratejik bir çelişki bulunabilir. Örneğin, bir benzin istasyonu şirketi en iyi rakibin sunduğu hizmetten daha azını daha yüksek fiyata verdiğini keşfetmiştir. Bu şirketin pazar payını hızla kaybetmesine hiç şaşmamak gerekir.

İçsel Olarak Yönlendirilen Şirket: Bir şirket, strateji tuvalini çizerken endüstrinin rekabet faktörlerini nasıl nitelendiriyor? Örneğin hız yerine megahertz veya sıcak su yerine termal su sıcaklığı kelimesi mi kullanıyor? Rekabet faktörleri alıcıların anlayabileceği ve değer vereceği şekilde mi, yoksa işletme jargonunda mı belirtiliyor? Strateji tuvalinde kullanılan dil, şirketin stratejik vizyonunun talep tarafından yönetilen “dıştan içe” bakış açısı üstüne mi, yoksa işletme tarafından yönetilen “içten dışa” bakış açısı üstüne mi kurulduğunun anlaşılmasını sağlar. Strateji tuvalinin analizi, şirketin endüstri talebi yaratmaktan ne ölçüde uzak olduğunu anlamasına yardımcı olur.

Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.
Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.
Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,
“Mavi Okyanus Stratejisi Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır” konusuyla devam edeceğiz.

yazının devamı için tıklayın

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
94213 kere okundu

Etiketler: mavi okyanus yönetim

Ali Savut

Ali SAVUT 1972 İstanbul doğumlu, Anadolu Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. İş hayatıma 1990 yılında, Türkiye ‘de özel alışveriş mağazaları kredi kartlarını çıkartan ilk firma olan Boyner Holding Kuruluşu Benkar Kart Hizmetleri AŞ.’ de kart operasyonları departmanında 4 yıl çalışma tecrübesiyle başladım.

İlk girişimcilik deneyimini kafeterya işletmeciliği olarak yaptıktan sonra, uluslararası dünya devi DHL Worldwide Express’ de 8 yılı yöneticilik olmak üzere 12 yıl görev yaptım.

Kariyerime, 2011 yılında Türkiye’nin en hızlı büyüyen e-ticaret sitesi Trendyol’ da operasyon müdürlüğü görevime devam ederken e-ticaretin büyüsüne kapıldım ve kendi B2C (trendmarkalar.com) online alışveriş e-ticaret sitemi kurdum.

Uluslararası bir firma olan, AFS Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik şirketinde e-ticaret ve e-lojistik bölümünü kurdum ve direktörlüğünü üstlendim. Ayrıca, turkobazaar.com ismiyle Türkiye’ den Avrupa’ ya satış yapan online e-ticaret sitemizi faaliyete geçirdim ve yönetici ortak olarak görev yapmaktayım.

E-Ticaret girişimlerimi devam ettirmenin yanında, Türkiye’nin en köklü eğitim- yönetim-danışmanlık firması olan Baltaş Yönetim-Eğitim-Danışmanlık firmasına bağlı e-ticaret eğitimleri veren COPROLINE’ da e-ticaret Coach olarak eğitmenlik görevi yapıyorum. Yeni girişimci ve kobilere e-ticaret konularındaki tecrübelerimi aktarıp eğitimler veriyor, ayrıca kurulmak üzere veya faaliyetine devam eden e-ticaret firmalarının e-lojistik alt yapılarını kurmaları için danışmanlık yapıyorum.

E-Ticaret firmalarının e-lojistiği içine alan E-Tedarik Zinciri Yönetimine geçmeleri ve e-lojistik’ te otomasyon sisteminin kurulması ile ilgili proje çalışmalarımı sürdürmekteyim.

kobitek.com’ da e-ticaret ve e-lojistik konularında makaleler yazıyorum.
“E-Ticaret’ te Lojistik Etkisi” adında, taslak halinde olan bir kitap çalışmam bulunmaktadır.

ali.savut@afstransport.com
eticaretlojistik@blogspot.com

yazarın diğer yazıları için tıklayın

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

Lojistik Nasıl Değişti?
Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?
Neden lisanslı yazılım kullanmalıyız ?
Türkiye’ den Avrupa’ ya ya da Avrupa’ dan Türkiye’ ye DropShipping ve Online Satışta Gümrük Mevzuatları
Drop Shipping Nedir, Nasıl Çalışır?
E-Lojistik Sistem Yazılımları ve Uygulama Alanları
Lojistik Sanatı
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?
Mavi Okyanus: Önemli Organizasyon Engellerini Aş
E-Ticaret’te Lojistik Etkisi
Mavi Okyanus için Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan
Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla
Bakıp Geçen Müşteriyi Yakalamak; Hedefli Pazarlama, Yani Retargeting
E-lojistik Nedir? E-lojistikçi Kime Denir?
Mavi Okyanus Stratejisi Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

Sektörel Dış Ticaret Şirketleri (SDŞ´ler)

Sektörel Dış Ticaret Şirketleri (SDŞ´ler)

KOBİ´lerin dış ticaret faaliyetleri açısından önemli bir konusunu oluşturan "sektörel dış ticaret şirketleri"ni, KOBİ´lerin yurtdışına açılmasını sağlayan ihracat konsorsiyumları olarak tanımlayabiliriz.

OFİS VE İNSAN

Ev Ofis Çalışmanın Avantaj ve Dezavantajları

Ev Ofis Çalışmanın Avantaj ve Dezavantajları

Günlük koşuşturma, stress, iletişim zorlukları, trafik, türlü mobing uygulamaları, kaprisler, toplantılar, çıkar savaşları gibi bir dizi yıldırıcı portresi var iş dünyasının...

İşkolik Olmak, İşkolizm ve İşkolizmden Kurtulmanın Yolları

İşkolik Olmak, İşkolizm ve İşkolizmden Kurtulmanın Yolları

Çalışma hayatında, kabul görmek, onaylanmak ve saygı duyulması için sektörel alanda uzmanlaşmanın yanı sıra çok çalışkan olmak da gerekiyor.

İŞ DÜNYASI

Performans değerlendirme sonucuna işçinin verdiği cevabın savunma sayılamayacağı konusu

Performans değerlendirme sonucuna işçinin verdiği cevabın savunma sayılamayacağı konusu

Yargıtay 9. Hukuk Dairesi, performans değerlendirmesinde başarısız sonuç alan işçinin bu değerlendirmeye ilişkin cevabının savunma olarak kabul edilemeyeceğini dile getirmiştir.

HUKUK / MUHASEBE

Yeni Borçlar Kanunundaki bazı değişiklikler

Yeni Borçlar Kanunundaki bazı değişiklikler

Yeni Türk Ticaret Kanununun getirdiği değişikliklere hızlı bakış

KOBİMOBİL

Krizde Satış Geliştirme

Faruk Şener ile Ekonomik Kriz Yönetimi