Çalışma hayatında Durduk Yere Çıkan Çatışmalar, Çatışma Maliyeti

Bu yazıyı paylaş

Tweet It! Facebook
Kobitek Takip Servisi
Çalışma hayatında Durduk Yere Çıkan Çatışmalar, Çatışma Maliyeti

Merhaba sevgili dostlarım, Çalışma hayatınızda daha önce yaşamış olduğunuz, ama büyük - ama küçük, çeşit - çeşit çatışmalar mutlaka vardır. Yoksa ne mutlu size!.. Niye mi? İki açıdan! Ya - işinizi veya sizden istenen işleri çok çok iyi yapıyorsunuz... Ya da - ne suya - ne sabuna dokunuyorsunuz!..

Önce olaya kişisel/tekil çatışma ortamlarından bir bakarsak, Sayın Sezin A. Ninic ‘in Linkedin deki bir yazısında belirttiği örnekte olduğu gibi... Diyelim ki; Siz çok düzenli + tertipli birisiniz, zamanında işe gelir, sessizce etrafınızı rahatsız etmeden işte bulunduğunuz sürede en yüksek verim ve profesyonellikte işinizi yapmaya çalışırsınız. Diğer yandan, tam karşınızda oturan iş arkadaşınız ise; tam tersi işe geç gelir, masası dağınıktır, yüksek sesle konuşur, davranışlarının etrafı üzerindeki etkisini düşünmez, siz tam konsantre olmuşken gün içinde sizi böler. Sonuç itibari ile bu farklılıklar sebebiyle aranızda sıklıkla çatışma/tartışma çıkar. Bu çatışma/tatsızlık sonucu çok sevdiğiniz işinize ayaklarınız geri geri gider, verim düşüşü yaşarsınız ve hatta daha önce düşünmezken - iş değişikliğini bile düşünür hale gelirsiniz.

Bu örneğin tam konumuzla ilgili olmadığını biliyorum ama, kişsel olarak her an yaşanabilen bir örnek olduğu için yer vermek istedim. Bu gibi tatsız durumların arkasında bambaşka bir art niyet yoksa, yani sadece kişisel özelliklerden kaynaklanıyorsa çok çok büyük bir problem olmaması gerekir ve çözüm yolları karşılıklı konuşarak bulunabilir... diye düşünüyorum. Hele hele ileriye dönük, tekil veya çoğul olarak, ortak çıkarlar ve beklentiler söz konusu ise!..

Neyse, neticede konumuz; “Çatışma Yönetimi” ve “İyi Yönetilmeyen Çatışmaların Maliyeti”

Çatışma; beklenti, ihtiyaç, istek, amaç ve düşünce ayrılıklarından ortaya çıkan bir rekabettir.

Şirketlerde veya kurumlarda özellikle beraber çalışan departman üyeleri arasında veya ayrı departmanlar arasında zaman zaman çatışmaların çıkması son derece doğal bir durumdur. Ama isteyerek - ama istemeyerek - bir şekilde ortaya çıkan çatışma durumlarında; özel ve kişisel olarak çelişen çıkarlar kadar - çoğul anlamda ortak noktalar ve çıkarlar da bulunur.

Çatışma ve çatışma ortamlarının en önemli kriterlerinden birisi çatışmada yer alan tarafların kişisel özellikleridir. Eğer - çatışma/tartışma/müzakere; şirket menfaatleri için ortak hedef ve amaçlar doğrultusunda yapılıyorsa, zaten mesele yok! Ama - eğer kişisel menfaatler/çıkarlar için çatışma ortamları yaratılıyorsa aman dikkat! (Bir Çin atasözünde belirtildiği gibi “Pirinçin içindeki siyah taşlardan korkmayın, beyaz taşlardan korkun!..”:-))

Konunun çok değerli uzmanlarından Sayın Prof. Dr. Acar Baltaş’ın da belirttiği gibi; kurumsal çatışma ortamlarında ve çatışma yönetiminde, ortak çıkarlara odaklanmak ve bunları ortaya çıkartarak uzlaşmak “Türk Kültürü”nde pek sıcak bakılan davranışlar arasında değildir. Bizim kültürümüzde ödün/taviz vermemek, güç göstergesi sayılır. Bu nedenle de; uzlaşmacılık ve işbirliği (işbirlikçilik) olumsuz bir özellik olarak, iş ve sosyal hayatımızdaki yerini almaktadır.

Eğer işin içinde kasıtlı olarak mobbing dayatmaları yoksa, uzlaşma alternatiflerinin olmadığı her çatışmayı, kuvvetli olan taraf kazanır. Burada kullandığım “kuvvet” kavramı; her kişiye + kuruma + olaya + Ve de olaylardan çıkarları olanlara göre, değişkenlik gösterir.

Uzlaşmayı kabul etmek, ilk planda her ne kadar zayıflık ve boyun eğmişlik olarak görünse de, çatışmaya giren tarafların hepsinin, neticeden; % 100 memnun, mutlu, mesut ve bahtiyar  olması, zaten söz konusu olmadığından - ilerleyen zamanlarda yaşanabilecek en iyi çözüm yollarından biri olarak karşımıza çıkacaktır.

Bu noktada tamamen kendime ait olan bir özdeyişi, tekrar sizlerle paylaşmak istiyorum!

“Kavgaları; edenler değil... İsteyenler kazanır!..” (Aklınızda bulunsun! ARD)

Neticede “Uzlaşmak” işbirliğini gerektirir. Daha öncede belirtildiği şekilde “İşbirlikçi” kavramı, Türkçe’de olumsuz bir anlam taşımakla birlikte İngilizce konuşulan ve yazışılan ülkelerdeki bir referans mektubunda yer alan işbirlikçi/işbirliğine yatkın (cooperative) özelliği, ekip çalışması açısından çok olumlu bir ifadedir.

Çatışmalara olumlu olarak yaklaştığımızda ve problemlere çözüm üretmek için baktığımızda kendimize bazı telkinlerde bulunmamız ve de ona göre hazırlıklar yapmamız gerekiyor. Yani;

  • Öncelikle ortak çözümler için, olaylara iyi niyetle ve iyi ilişkilerle değişik açılardan bakmak!
  • Mümkünse önce dinlemek ve çatışma yaratan sorunu veya sorunları yeniden tanımlamak!
  • Çatışmanın, öne çıkan ve etkin olan taraflarını veya boyutlarını, önyargısız - tespit etmek!
  • Özellikle empatiyle, karşı tarafın; tartışma/müzakere/münazara - hamlelerini planlamak!
  • Bu hamle sıralamalarında değişiklikler olabileceğine dikkat ederek alternatifler hazırlamak!
  • Çatışma bir toplantı masası etrafında yaşanıyorsa, zamanlama ve süreçlere dikkat etmek!
  • Çatışmalarda kesinlikle saygı sınırları içinde kalmak ve rahatsız edici ifadeler kullanmamak!
  • Tartışma sırasında karşı taraftan bir öneri geldiğinde, hemen karşı öneride bulunmamak!
  • Hamlelerinizin alt yapısını hazırlamak için, önce izin istemek - sonra öneride bulunmak!
  • Önerilerinizin doğru algılanıp - algılanmadığını kontrol etmek ve gerekirse özetlemek!
  • Tartışma süreci duygusal bir süreç olduğundan, duygularınızı yönetmeyi öğrenmek!
  • Savunduğunuz tez ile ilgili gerekçelerinizi ekonomik kullanmak ve peş peşe sıralamamak!
  • Yeri geldiğinde, olumlu yöndeki heyecanınızı veya tepkinizi ölçülü olarak belli etmek!
  • Çatışma ve tartışmalarda duygusal tepkilere dikkat ederek, bunların saldırgan ve savunucu davranışlara dönüşmesini denetlemek. Denetlenmediğinde bu tür davranışların tırmanması sonucu, şiddetlenme eğilimi göstereceğini unutmamak. En azından % 50 dengeyi sağlamak!
  • Karşı tarafın görüşleri ve konumu hakkında net bir bilgi sahibi olmak, tartışmayı denetleme üstünlüğünü elde etmek ve itirazlarla başa çıkmak için, soru sorma konusunda uzmanlaşmak!

(İsterseniz, bu konuda; birkaç yıl önce yazdığım e-makalelerimden “Sonuç Odaklı Liderlik & İkna Tekniklerinin Altın Anahtarları” / https://tr.scribd.com/doc/273596574/Sonuc-Odakli-Liderlik-Ikna-Tekniklerinin-Altin-Anahtarlari-E-makale-ARD-21 / size yardımcı olmaya hazır!)

Sonuç olarak Çatışma Yönetimi’nde başarının; önemli ölçüde konuya odaklanmak, yaşayarak öğrenmek ve yaşananlardan ders çıkartmakla gerçekleştiğini görmekteyiz. Ancak yöneticiler açısından, sorunu çözme konusunda, müzakere başarısının bağlı olduğu çok önemli bir konu daha var. Yetki ve gücü elinde bulunduran yöneticilerin, tarafların tepkisini azaltmak ve uzlaşı ortamı yaratmak için, bu güçlerini mümkün olan en az ölçüde kullanması gerekir. Yetki ve bu gücü elinde bulunduran kişinin, ikna etmek yerine karşısındakini razı etme yolunu seçmesinin istenmeyen sonuçlar doğurması da çok doğaldır. Çünkü insanlar razı olmak zorunda kaldıkları durumlarda, mutlaka bunun acısını çıkartmak için fırsat kollarlar ve çok kere kendilerine zarar verecek dahi olsa, bu fırsatları yaratırlar. Bu da bizlere “Çatışma Maliyeti” olarak geri döner.

Şimdi gelelim, Çatışmaların maliyetlerine!..

Konuyla ilgili olarak internette yaptığımız araştırmalarda da karşımıza çıktığı şekilde, Myers Briggs ve Thomas Kilmann Envanterleri’nin yayıncısı CPP Inc’in 2000’li yılların başlarında, 10 ülkede 5000 çalışan üzerinde yaptığı uluslararası bir araştırmaya göre, üst düzey yöneticilerin potansiyel çatışmaları öngöremeyip zamanında müdahale etmemesi ve çatışma olduğunda da bunu etkin bir şekilde yönetememesi neticesinde, çalışanlar ayda yaklaşık en az 1 günlük mesailerini, gereksiz ve tatsız - özel görüşme ve toplantılarla, çatışma yönetimine harcıyor.

Yani basit bir hesapla, brüt 2.500.- TL maaş + yemek + yol maliyetinden hareketle, bu rakam yıllık olarak; 10 kişilik bir şirkette 10.000.- TL, 50 kişilik bir şirkette 50.000.- TL, 100 kişilik bir şirkette 100.000.- TL, 1000 kişilik bir şirkette 1.000.000.- TL gibi, atıl giderler söz konusu!..

Bu rakamlar sadece çatışmaya harcanan zaman kaybı üzerinden. Diğer zararların başında da; kişisel saldırı, hakaret, mobbing, performans kaybı, dedikodu, işten ayrılma, işten çıkartılma, rakip firmalara transferler, vs... gibi kayıplar gelmekte ve yapılan maddi - manevi yatırımlara karşı, çatışma kaynaklı çok ciddi zararlar, karşımıza çıkmakta!

Bunlar maliyetin bir boyutu...

Bir de kasıtlı olarak yapılan, derin boyutlu resmi dairelere ihbar vs. şeklinde olanları da var. O durumlarda, çatışma maliyetinin rakamları çok daha uçuk boyutlara çıkabiliyor. Aman dikkat!

Her türlü işlem belge ve kayıtlarınız sudan çıkmış ak kaşık dahi olsa, yaşanan sıkıntılar yeter!..

Hepsi! Sizlerinde çok iyi bildiği gibi, durduk yere çıkan/çakan küçücük bir kıvılcımla başlıyor.

Olumsuz ve art niyetli çatışmalardan uzak, daha mutlu bir gelecek için... Sevgi ve saygılarımla

ücretsiz hizmetlerimizden faydalanmak için üye olun
661 kere okundu

Ali Rıza Değer

1955 İstanbul doğumlu, evli ve 1 çocuk babasıdır. Öğrenimini Kabataş Lisesi'nden sonra İ.T.İ.A. Siyasal Bilgiler Fakültesi ve Marmara Üniversitesi - Maliye Bölümleri’nde sürdürdü. 

Çalışma hayatına 1973 yılında pazarlama ve halkla İlişkiler sektörlerinden başlayıp, 1977 den 2003 yılına kadar, kendi şirketlerinde devam etti. (Ajans Ardaş Reklamcılık Limited.) 

Bu alanlarda yaklaşık 30 yıl; T.İş Bankası, Paşabahçe, Aygaz, İzocam, Lombardini, Honda, Rowenta, JVC, KİP, IBM, Pimaş, Sandoz, Kaleterasit, Kalebodur, Kalekim, Kaledekor, Kalevit, Çanakkale Seramik v.s. gibi birçok şirkete, özellikle Türkiye'nin her yerinde, KKTC de ve Almanya'da, reklamcılık ve halkla ilişkiler başta olmak üzere, çeşitli hizmetler verdikten sonra, kendi isteği ile emekli oldu. 

Yurtiçinde ve yurtdışında katıldığı eğitim çalışmaları...

ISO 9001 14001 Toplam Kalite Yönetimi, Permission Marketing, Inovasyon, Motivasyon, Performans, Network Marketing, Satış ve Pazarlama Eğitimleri ile birlikte...  KKTC Girne Amerikan Üniversitesi / 118 - Y Lions Akademisi Başkanlığı ve Chicago, Indianapolis, Newyork / Uluslararası Lions Kulüpleri Birliği Genel Yönetmenlik ve "Stratejik Liderlik Eğitimi" sonrasında ilaç, otomotiv ve kozmetik gibi sektörlerde Koordinatörlükler yaparak, Sivil Toplum Kuruluşlarında görevler aldı.

1980 den itibaren üyesi olduğu STK'lar ve aldığı görevler…

  • Marmara Yelken Kulübü. Yönetim Kurulu Üyeliği (2011)
  • Sporturist Su Sporları A.Ş. Yönetim Kurulu Üyeliği (2009)
  • Caddebostan Balıkadamlar Kulübü. Üyeliği (2004)
  • Feneryolu Tenis Kulübü. As Başkanlığı ve Baş Hakemliği (1999)
  • Tenis Eskrim Dağcılık Kulübü. Üyeliği (2005)
  • Veteran Tenisciler Birliği. Üyeliği (2006)
  • Beşiktaş JK Genel Kurul Üyeliği (1986)
  • Trafik Mağdurları Dayanışma Derneği. Onursal Üyeliği
  • Türk Lions Beceri Kazandırma Vakfı. Başkan Yardımcılığı (1992) *Ethemefendi Lions Kulübü. Onursal Üyeliği
  • Sahrayıcedit Lions Kulübü. Onursal Üyeliği
  • Erenkoy Lions Kulübü. Başkanlığı (1992 - 1993)
  • Lions Akademisi. Başkanlığı (1994 - 1995)
  • Uluslararası Lions 118.Y Yönetim Çevresi. Genel Yönetmenliği *Liay.Lions İstanbul Anadolu Yakası Sosyal Hizmet Vakfı. Başk.
  • Uluslararası Lions 118.Y Federasyonu. Onur Kurulu Başkanlığı
  • Uluslararası Lions Türkiye Konfederasyonu. Konsey Üyeliği
  • Yılbak + Sporturist + Day Grup - ArGe & ArdAkademi Başkanlığı

Halen; ilaç, aşı, kozmetik, gıda, temizlik ve tanıtım sektörlerinde ki 3 şirketler grubunda; danışmanlık, eğitmenlik, koordinatörlük ve yönetim kurulu üyelikleri görevleriyle birlikte... 
Sosyal Sorumluluk Projeleri, BM Küresel İlkeler Sözleşmesi & Kurumsal Sosyal Sorumluluk & Sürdürülebilirlik gibi konularda “Proje Başkanı” olarak çalışmalarına devam etmektedir.  

ar.deger@yilbak.com
www.yilbak.com

yazarın diğer yazıları için tıklayın

Bu Kategorideki Diğer Yazılar

Internet Reklamcılığına Bir
Çalışan Hakları, İşçinin Korunması ve İşverenin Sorumlulukları
Patent Kavramının Önemi
Krizde en büyük silahınız: Entelektüel sermayeniz
İşletmelerde Doğru Çalışanlar
Güvenin ama kontrol edin!
Buy-ology, satın alma bilimi
Yöneticilere Acil Kriz Rehberi
KOBİ'lerde Yönetimde İnovasyon ve Yönetim Rönesansı
Turistin vazgeçmediği ülke Türkiye, oda-konaklama gelirlerinde sinyal veriyor
Kurum Kültürü Stratejileri ve Risk Yönetimi ISO 31000
KGF (Kredi Garanti Fonu) A.Ş.
Şikayet Yönetimi
Hangi 3 Harf? Teslim Şekli anlamında kullanılan Incoterms kısaltmaları
Sizi Tanıyoruz = CRM

BİLİŞİM VE TEKNOLOJİ

DIŞ TİCARET

Dış Ticaret Verilerine Göre Nereye Gidiyoruz?

Dış Ticaret Verilerine Göre Nereye Gidiyoruz?

Türkiye İstatistik Kurumu ile Gümrük ve Ticaret Bakanlığı işbirliğiyle oluşturulan geçici dış ticaret verilerine göre; ihracat 2015 yılı Eylül ayında, 2014 yılının aynı ayına göre %14,2 azalarak 11 milyar 659 milyon dolar, ithalat %25,2 azalarak 15 milyar 401 milyon dolar olarak gerçekleşti.

OFİS VE İNSAN

Dijital baskı kalıcı olacak

Dijital baskı kalıcı olacak

Dijital baskı, 1990’lı yıllarda büyük ilgi ve heyecan uyandırdı; ama esas atılım sonrasında gerçekleşti. Günümüzde dijital baskı, pek çok baskı işi için uygun bir alternatif haline geldi.

Dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş modeli: Esnek işgücü

Dünyada ve Türkiye’de geleceğin iş modeli: Esnek işgücü

Esnek işgücü çalışma modeli, daha genel bir ifadeyle ‘talep üzerine’ (‘on demand’) devrimin iş dünyasına geçişi olarak düşünebilirsiniz. On-demand devrimi artık hayatımızın bir çok alanını etkiliyor; çalışma hayatımızı da etkilemesi kaçınılmaz.

İŞ DÜNYASI

Kurum Kültürü Stratejileri ve Risk Yönetimi ISO 31000

Kurum Kültürü Stratejileri ve Risk Yönetimi ISO 31000

Son zamanlarda iş dünyasında yapılan bazı araştırmalara göre, ekonomik literatürdeki yerini uzun zamandır korumaya devam eden, aile şirketlerindeki “Kurum Kültürü” tabirinin, sadece aynı ölçüt/oran’lı amblem ve yazı karekterleriyle, kurum veya şirketlerle ilgili basılı ve görsel materyallerden oluşmadığını bilenlerin sayısındaki artış, son derece sevindirici...

HUKUK / MUHASEBE

Şirket Ana Sözleşmelerinin Türk Ticaret Kanunu’na Uyumlu Hale Getirilmesi

Şirket Ana Sözleşmelerinin Türk Ticaret Kanunu’na Uyumlu Hale Getirilmesi

2012 yılı Temmuz ayında (yeni) Türk Ticaret Kanunu’nun (“Kanun”) yürürlüğe girmesi ile birlikte şirketlerde bir telaş başladı. Herkes kanunun getirdiği yeni yükümlülükleri ve bunları hangi süre içinde yerine getirmekle yükümlü olduğunu tartışır, avukatlarına ve mali müşavirlerine danışır oldu.

KOBİMOBİL

Krizde Satış Geliştirme

Faruk Şener ile Ekonomik Kriz Yönetimi